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上海松江万达简介上海松江万达广场位于松江新城商务区、松江大学城附近，是万达在上海的第四个城市综合体项目。
总规划用地面积9万多平方米，总建筑面积达31万多平方米，主要包括商业中心和室内外步行街及酒店、办公楼等。
项目东为茸梅环路，西为光星路，南为广富林路，北为中黄路。
整个商业以U字型交通为主线围绕中庭进行商业布局。
在设计风格上突出时尚、现代的感觉和简约明快的国际化风格，造型上由一组简洁、纯净的矩形体块组合而成，设计母体来自水滴落水形成的涟漪。
建筑体态挺拔、硬朗，高层部分主要采取窗墙体系，仿石涂料为主。
整体线条流畅，塔楼与商业裙楼由表皮肌理的一致性巧妙地连贯成一体，形成松江新区的地标。
松江万达广场集多家知名设计机构的智慧于一身，从整体布局、空间分布到立面设计均考虑环境策略，以人为本，充分利用自然环境降低能耗，打造上海松江生态商务区的门户形象。
如今，开车沿上海南北高架行至宝山区共和新路附近，目光会不由自主地被一座现代时尚的建筑群所吸引。
在一群年代各不相同的居民楼中，它显得卓尔不群，分外挺拔。
虽然是身处国际大都市上海，但这座建筑也不失其华丽与精致。
这就是6月29日刚刚开业的上海宝山万达广场。
至此，在申城，东、西、南、北已同时屹立起四座万达广场，202X年开业的五角场万达广场如今已然成为成熟的区域商业地标，再造城市副中心。
202X 年开业的周浦万达广场从大规模的社区商业中心开始成长，辐射力逐渐扩展至整个浦东新区。
202X年开业的江桥万达广场短时间内成为“大虹桥”区域的商业核心、上海西部的商业明珠。
如今，宝山万达广场又以其精美的品质与纷纭璀璨的精品在北上海刮起新一轮万达商业飓风。
更热闹更精彩还未开业，宝山万达广场就成为周边居民的热门话题。
宝山万达广场建成后，景观带前就开始坐满前来纳凉的人群。
广场上有人在跳舞，有人在闲谈，旱喷池边孩童在快乐玩耍，俨然成了小公园。
在上海这寸土寸金的地方，能有如此惬意的免费活动空间，对周边居民来说是件幸事。
快讯：在万达广场清盘之际解密城市综合体营销策略“我们快清盘了”这是小编见到莆田万达广场营销副总吴明时听到的第一句话，“除了剩余的商铺在搞促销外，其他业态几乎全部售罄”。
距离5月20日莆田万达广场全线封顶还不到一个月时间，万达广场整盘销售接近清盘，“除了自持物业外，项目可售产品总货值30多亿，现在要做的就是把最后保留的商铺销售完毕即可”。
30多亿是什么概念？30多亿等于2011年中国房地产百强企业第20强“华侨城”整年销售业绩的1/6；等于第44强“世纪金源集团”整年销售业绩的1/3，而这30多亿，莆田万达广场仅用了半年时间就已经实现。
要知道，这30多亿是发生在中国房地产市场进入下行通道，全国楼市降价声此起彼伏的2011年10月份至今。
为什么在短短半年多之间，30多亿总货值的各类产品能够快速清盘？在创造莆田楼市前所未有的辉煌战绩背后，万达广场究竟采取的是怎样的营销策略？就在莆田万达广场即将清盘之际，小编为你解密城市综合体营销策略。
·战略篇营销核心思想：描绘城市中心莆田万达广场项目地块具有以下四个特性：1、项目位于莆田市副中心区，商业地理位置优越，核心商务优势突出。
2、各项社会配套资源广泛。
3、霞林片区属旧城改造用地。
4、周边可供开发用地较少，缺乏竞争和参考项目。
土地的特性决定了未来该项目具备了以下的特征：1、繁华、便利、快捷、热闹，不夜城。
2、流动、个性、品位的广义客群。
3、城市综合集群，商务资源突出，对中小企业吸引力强。
由于地块拥有的这些属性，故决定了其营销核心思想就是：把万达广场项目描绘成未来的“城市中心”。
从莆田万达广场项目开工到销售直到现在，其广告诉求就一直在强调“城市中心”这个概念。
从报纸、杂志、户外、围墙、电视、广播等大小媒体都充斥着如：“万达广场就是城市中心”、“一座万达广场、一个城市中心”这样的广告语，所有的广告语都在尝试从各种角度描绘莆田万达广场建成后的繁华美景，强化万达广场就是城市中心的特性，增强客户的信心。
万达广场规划设计理念
作为城市中心的重要地标，万达广场的规划设计理念是为了打造一个现代化、
多功能化、人性化的城市综合体，为市民和游客提供高品质的生活、工作、娱乐和购物体验。
首先，万达广场注重现代化。
在规划设计中，充分考虑了现代城市的发展趋势
和需求，采用了先进的建筑技术和设施设备，打造了一个智能化、绿色化的城市空间。
现代化的建筑风格和科技设施，使得万达广场成为城市中心的一道亮丽风景线。
其次，万达广场注重多功能化。
在规划设计中，充分考虑了城市人群的多样化
需求，设置了购物中心、写字楼、酒店、影院、餐饮、娱乐等多种功能，满足了市民和游客的各种生活、工作和娱乐需求。
无论是购物、办公还是休闲娱乐，万达广场都能一站式满足。
最后，万达广场注重人性化。
在规划设计中，充分考虑了人们的舒适感和便利性，设置了宽敞明亮的室内空间和优美的室外景观，同时考虑了交通便利和停车设施，为市民和游客提供了舒适便利的城市生活环境。
总的来说，万达广场的规划设计理念是以现代化、多功能化、人性化为核心，
为城市的发展和人民的生活提供了一个优质的城市综合体。
相信随着万达广场的建成和发展，将会成为城市中心的新地标，为城市的繁荣和人民的幸福做出积极的贡献。
商业综合体业态布局与动线规划要点摘要：对于规模庞大、业态众多的商业综合体来说，业态布局和动线规划非常复杂。
本文先对商业业态进行了归类分析，进而阐述了业态布局的一般性原则及四个要点：合理分区、增强互动、引导客流和顺应流程。
动线规划不仅能够引导商业综合体内外人流、车流、物流的有序流动，更是提升商业品质和价值的关键手段，这主要依赖合理的客流动线规划。
本文通过解析大量案例，提出了“有机疏解”和“分类引导”等客流动线规划的一般规律，并归纳出方位感、均好性、连续性、舒适性和尺度感等客流动线设计的要点。
最后，本文展望了商业综合体规划设计的未来趋势。
商业建筑是与人们生活最为密切的公共建筑之一，按规模形态层级可分为商铺及商铺集合形成的带状商业街、单体百货楼或专业商场、购物中心、商业综合体、城市综合体。
《中国购物中心发展及预测报告2009－2011》中将购物中心定义为“单体形态的Shopping Center或Shopping Mall，即以零售、餐饮、娱乐、休闲、服务为完整功能的综合性商业设施”。
其实在欧美商业发展较早的国家，购物中心是指以零售为主要业态的大型商业项目，是专卖店、百货店、超市等的集合，可能配备一点餐饮，但只是辅助性功能。
而近年来，特别是在亚洲新兴市场，出现了很多包含零售、餐饮、娱乐、休闲健身、教育文化等多种业态在内的大型商业项目，零售占比往往只有1/3左右，我们将其称为商业综合体，以便与购物中心加以区分。
如果一栋大型建筑除商业以外，还带有办公、公寓、酒店、住宅等物业类型，我们称为城市综合体，但其商业部分是功能和流线最为复杂的部分。
近年来，我国商业项目建设量迅速膨胀，很多开发商纷纷转型商业地产，动辄十万平方米量级的项目开建，体量庞大，功能复杂，投资巨大，风险极高。
我们常常看到有些商业人气旺盛，经营火爆，而有的则冷冷清清，生意惨淡，甚至在一个商圈紧邻的两个项目，经营效果都差别巨大。
业内有句话叫“隔街死”，形容马路两边商业经营状况的差异，还有一句话叫“一步差三成”，点透了商铺的位置虽然只差一点儿，但营业额却差距很大的现实。
万达广场规划设计理念
万达广场作为一个城市的标志性建筑，其规划设计理念不仅仅是为了满足商业需求，更是为了创造一个宜居、宜商、宜游的城市空间。
在规划设计上，万达广场注重融合城市环境，提升城市品质，打造独特的城市风貌。
首先，万达广场规划设计注重城市功能的整合。
在建筑布局上，充分考虑了商业、办公、休闲、文化等多种功能的融合，使得广场成为了一个城市综合体，满足了市民的多样化需求。
同时，其独特的建筑风格和设计理念，也为城市增添了一道亮丽的风景线。
其次，万达广场规划设计注重城市空间的开放与活力。
广场内部的设计不仅仅是为了商业经营，更是为了提供一个休闲、娱乐、社交的场所。
宽敞的街道、绿化的景观、舒适的座椅等设计元素，为市民提供了一个舒适宜人的城市空间，增强了城市的活力和吸引力。
最后，万达广场规划设计注重城市环境的可持续发展。
在建筑材料的选择、能源利用、环保设施等方面，广场都体现了可持续发展的理念。
通过绿色建筑、节能减排等措施，万达广场为城市环境保护和可持续发展做出了积极的贡献。
总的来说，万达广场的规划设计理念不仅仅是为了商业经营，更是为了打造一个宜居、宜商、宜游的城市空间。
其规划设计理念在功能整合、空间开放和环境可持续发展方面都体现了高度的城市智慧和创新精神，为城市的发展和进步做出了积极的贡献。
万达广场模式,第四代产品是“城市综合体”,核心是订单地产自从确定了商业模式,万达总部几年前搬进北京,以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源;事实证明,这条路走对了; 城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上,持续发展并逐步完善的核心产品,主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群;城市综合体通过将不同的业态融为一体,有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能,在业态间形成了良好的互动作用;在规划设计中,重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动,其中,以全新理念打造的商业室内步行街,使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联,引导商业中心顾客合理流动,满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求,成为商业中心的灵魂与纽带,树立了良好的品牌形象;城市综合体的六大效益和为城市贡献：一、成为城市新地标二、完善城市区域功能三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位五、为地方政府增加税收六、拉动区域消费需求依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持,万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟,其开发项目已经呈现出“工业化”特征,不是一个个建设,而是一批批复制,保证了万达每拿到一个项目,便可实现快速启动;拥有大量优质商业资源是万达的又一利器,万达广场的商业大部分为只租不售,拥有1000多家签订合作协议的商家,其中有50个左右是大的主力业态,60-70个为次主力业态,这些商家都是“跟着万达走”,万达广场到哪里,他们就开到哪里,这种经营模式被称之为“订单地产”;万达订单地产的概念,主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建;其中联合协议是万达的主要特色,先寻找有意向签约合作的客户,再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式;订单商业地产在国外是很流行的商业模式,在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤,从而导致招租困难;为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢在中国,订单式模式并不容易发展,主要原因则是中国的市场很容易出现波动,主力店在还未搬进开业之前,商家都可能反悔但不会进行赔偿,因此很多租客比较抗拒这种模式;事实上,万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定,一是先谈妥主力店,等商场开业的时候,至少有50%以上的店面是已经租出,那么租金收益能够确保,万达向来是满铺开业,租金更是有保障；另一方面,万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押,还可获得一笔银行贷款,从而支撑开发所需;这种融资方式,是万达主要的资金渠道;订单商业模式下的核心竞争力但对于普通百姓来说,对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段;1994年,大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部,六年里夺下四个冠军,万达就此一举成名;2000年,万达集团急流勇退,彻底离开了足球圈,把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发;至今,其率先开创的“订单商业地产”模式,让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓;尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报,使企业长久稳序发展,但它毕竟是一根难啃的骨头;在进军商业地产的几年里,万达一直在“试错”中前行创新,但时至今日,万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商,今天,人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”;从2004年开始,万达开始转为商业地产只租不售的策略;目前,万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议,其中有12家是世界500强企业,万达商业广场开发到哪里,这些企业的连锁品牌就进驻到哪里;早在1999年,万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜;经过一年多的磨合,2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目,获得了很大成功;有了长春万达购物广场的成功经验,万达推广到其他城市,并跟沃尔玛、美国百胜,还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作;随后,在2001年,万达专门成立商业地产开发管理有限公司,在国内首家提出了商业地产,也就是订单商业地产的概念;接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”,“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权;这是一种新的商业地产模式：先找沃尔玛等商家签租赁合同,然后再盖商场,以降低商业风险;这就是“订单商业地产”;在订单商业地产的基础上,万达正从第一代“沃尔玛＋万达”的订单地产,走到现在万达广场第三代“城市综合体”模式;到如今,从万达广场到万达电影院线,从万千百货到万达索菲特大饭店,王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体”,协同发展的,则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司,以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单”的跨国巨头;我们知道,商业地产建成容易、管理难,而且万达又是在跨区域做Mall,跨区经营是对房地产企业的一次“大考”,考验的不仅仅是人才和资金,更重要的是企业的管理制度和文化事实上,在万达集团商业突围的“指导性意义”中,越来越多的发展商已经开始涉足商业地产,这似乎为万达带来了更多的竞争者;而相对于其他竞争者,万达最大的优势还是在于营运;王健林说, “我们已经运作了十年,积累了1000多个商业客户,这是其他开发商无法比拟的优势所在;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势,而这种核心竞争优势是很难克隆的;”在万达,已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统,能够对商业动线的人流走向进行翔实分析,“这就是竞争力;”业内人士分析,重要的不是看你现在盈利了多少,而是看万达的商业模式和所有房地产不一样,而且这种企业的估值能看到更好的长远利益;万达在中国大连万达集团创立于1988年,已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业;万达集团目前在全国50多个城市投资项目,已在全国开业27座万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店,是中国商业地产行业领先的龙头企业;万达集团计划到2012年企业资产超过1500亿元,年销售额1000亿元,年纳税80亿元,成为世界级的企业集团从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新都市中心,万达创立商业地产的10年来,开发模式从第一代走到第三代,过程中经历了无数的磨难和艰辛,但也取得了巨大的成功……在总结这段惊心动魄的经历时,王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”,一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先,无数合作者都先后选择了万达,并在合作过程中坚定了这种合作关系,获取了巨大的成功;很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……凤凰涅盘：三代万达广场的成长历程第一代单店模式以销售平衡现金流,单打独斗形不成合力;2001年,万达广场第一代开始出现;位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心;此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺”的方式平衡现金流,给了无数投资者进入商业地产的机会,因此大受追捧;经营初期,由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后,主力店以外的各个小商铺只能单打独斗,整体形象混乱,人流分散混乱,经营并不理想;由此,万达广场第一代——单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折;万达很快做出了调整,提出了第二代开发模式——纯商业组合店;第二代组合店模式业态布局尚欠火候,未形成人流的有效流动万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步,项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加,引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店,最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式;但在经营中发现,主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺,而被白白浪费,经营者们过高的期望值并没有如期实现;事实上,第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓：商业地产是经营出来的,而不是卖商铺卖出来的万达第三代城市综合体开始创造新都市中心在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后,万达进入了第三代万达广场的开发;在万达第三代商业模式下,万达广场包罗万象,无所不能,一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等多种非零售业态,真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合；同时,第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街;几大主力店不再各守一方,而是围绕这条室内步行街布局,步行街的每一层都通往各主力店,通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流;如果说第一代、第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话,集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心;万达广场到哪里,就把繁华带到哪里;创造传奇商业模式领跑中国万达选址从“选”商圈到“造”商圈涉足商业地产之初,万达项目多选择城市的核心商圈,借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势,以保证中小业主的投资收益;但早期万达商业广场以带租约销售模式,大多将商铺分割出售给中小投资者,靠销售平衡现金流;但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性,以及经济环境和投资者心理的不成熟,万达广场也因此经历了一些挫折,商户过高的投资回报期望没能实现;在万达商业模式向第二代过渡的过程中,虽然项目面积加大,业态也增加,但因为各门店之间的互动没能有效建立,项目的潜力并没有真正发挥出来;当万达的第三代商业模式出现,“城市综合体”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳;由此,万达的选址体系发生了重大变化,大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带;万达集团将选址体系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带,而万达所要做的正是启动这些区域,通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展;万达选友顶级品牌联袂,成就国际万达万达之所以能够成功,与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系;对于选友,“国际万达”的辞典里有这样一条标准,那就是：合作伙伴是国际级;至今,以这样的标准选择合作伙伴,万达已经拥有8家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”,30多家国际和国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴;此外,为了保证合作伙伴能赚钱,万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议,在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益,达成双方的利益最大化;8年前的万达从做订单式开发开始,随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进,有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验,万达进行商业开发的准确性才能不断提高,甚至已经可以保证场场旺铺;规划先行万达广场成功的核心竞争力在万达对商业伙伴的合作过程中,万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用,万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构,由来自建筑设计领域及开发领域的众多精英人才组成;万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节,还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构,研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才,更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分;在每一座万达广场招商开始后,规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备,规划至每一个商铺、设计至每一个细节,尽量避免商家进场后进行改建,减少浪费,同时也是对入场商户负责;选择万达追随创造商业奇迹的领军者在每一个城市综合体,入场项目能不能实现真正的旺铺经营,一方面源自建造者的前期规划和后期管理,更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”,在万达广场,仔细观察你会发现,一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里,也正因此,很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……。
万达地产城市综合体的选址要求1城市整体环境1.1城市常住人口：50万以上1.2城市年GDP在400亿元以上，人均GDP达15000元1.3城市全年社会固定资产投资200亿元以上1.4年社会消费品零售总额180亿元以上1.5城镇居民人均年可支配收入12000元以上1.6年人均消费支出5000元以上1.7城市规划重视第三产业1.8未来两年内政府领导不涉及到大范围换届1.9该城市有明显的支柱产业1.10政府给予的优惠政策不低于同类级别的商业项目1.11城市房地产行业年开发量100万平方米以上，竣工量50万平方米以上1.12住宅地产均价在2000元/平米以上，商业地产均价在4000元/平方米以上2项目地块条件2.1地块要求：净地、五通一平2.2地块面积：商住总体面积35-50万平方米，商业用地面积10万平方米左右2.3项目位置符合城市未来发展方向2.4项目用地永久性供电和动力电达到项目标准2.5项目供热条件能够不连接市政热力管道集中供热，可自行解决2.6项目用地通讯（有线电视、电话、网络）有地下管道2.7距市中心车程不超过15-20分钟2.8项目周边经停公交线路不少于5条2.9项目可视性佳（50米以外易见），临街面宽度不低于200米2.10项目地块要求规整2.11项目商业开发地块至少比邻一条城市主干道（双向6车道）或两条交通次主干道（双向4车道）交汇处，没有立交桥、河流、山川等明星障碍物2.12距项目1.5公里无经营面积超过50000平方米同类业态为佳。
3参考原则3.1选址原则上不会在城市的核心区。
核心区的成本太高，收益投资率下降，而且租金未见得核心区就比郊区店多出3倍、4倍。
所以一般来说选址遵循三个原则，一是交通便利，至少有两个主道，就是两个方向的道能够达到我们的选址，这样能方便进出，如果只有一个方向，将来人流一多，车流一多，堵车，进出困难，可能将来的收益和增长就会下来。
3.2考虑居住人口，大多数是不看流动客人的，一般的高铁站、火车站、飞机场，一看很好，每天有一千万，万达原则上不考虑。
万达商业地产模式是什么万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完店铺整理的万达商业地产模式后你就会明白了！万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗? 万达誓言要成为一个新巨人。
2011年，万达集团董事长王健林表示，"保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。
"在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。
王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。
2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，"现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。
基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。
"然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，"现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。
"那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说，"租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。
我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。
"刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。
也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
