下载文档原格式
万科管控模式、组织架构及人力资源体系一、万科管控模式和组织架构1、万科是个文化价值观非常强的公司，和万科的发展愿景、使命、责任感、阳光照亮的体制密切相关，强调喝纯净水，不断警钟长鸣，在处理内部问题时决不手软。
这些特征也成为决定管控模式的重要方面。
2、组织架构方面，除董事会、各级管理机构外，集团有监事会、风险管理部、法务室等。
万科运用了许多管理工具，建立内部信息通报制度，内部信息公开透明，管理上广泛运用互联网技术，所有的客户投诉放到网上。
3、万科的管理层级理论上有四级：集团总部-区域-城市公司-项目公司。
区域层面的布局是“3+X”，“3”是指深圳区域（以深圳为中心的珠三角），上海区域（以上海为中心的长三角），北京区域（以北京为中心的环渤海及东北地区），X是指中西部区域。
一线城市公司10多个，下辖30多个城市、150多个项目。
这种管理模式有利有弊，不同公司管理能级相差很大，大的一线城市公司如上海、深圳等，有20多个项目，小的公司才成立几个月。
国外有种说法是“逢八必拆”，意思是说当公司管理超过8个以上的项目时就要进行拆分。
区域的管理偏重于产品和运营层面，有些部门直接通总部，有些部门影响比较大，如上海区域营销总监兼上海公司副总。
城市公司的部分部门，如上海公司的财务、资金中心、人力资源、项目发展等，直接向集团汇报，公司部门同集团总部的部门不是一一对应的。
4、授权方面。
充分授权的好处是容易搞活，随着企业规模越来越大，必然会存在管控效率的问题，万科目前也在探讨这个问题。
在中国房地产行业，由于不同地区的税务、法律等存在较大差异，对一线公司还是要充分授权。
在万科，不同城市公司的总经理级别差别很大。
上海、深圳、北京三个公司的总经理兼集团副总裁。
大型、中型、小型公司总经理的级别、收入差异很大。
二、万科人力资源管理体系万科的人力资源体系较好地支撑了全国性的扩张，做得比较好的主要有以下几个方面：1、对应届毕业生的招聘：新动力。
万达广场组织结构类型优劣势
万达广场是中国万达集团旗下的商业地产项目，属于集团内的房地产板块，其组织结构类型为中心化架构。
优势：
1. 高效性: 中心化架构能够保持高效运营，使决策快速达成，并能够迅速做出响应，有利于满足市场需求和应对市场变化。
2. 统一性: 中心化架构能够保证企业组织的统一性，使企业运营流程更加规范，减少重复决策和浪费资源。
3. 管理性: 中心化架构能够提高上下级的管理效率，减少管理成本，提升工作效率。
劣势：
1. 层级较多：中心化结构的下属单位较多，决策需要经过不同的层级审核才能得到实施。
这样就可能导致决策缓慢，制约企业响应市场的速度。
2. 反应不灵活：由于高层管理者通常不具备现场操作的经验和技能，对市场变化反应不够灵活，难以满足各个地区的多样化需求。
中心化架构适合大型企业，并且在保证效率的同时能够保持组织的统一性。
万达广场作为大型商业地产项目，采用中心化架构能够更好地满足企业的运营需求。
万科物业企业组织架构最新版
本文档介绍了万科物业企业的最新组织架构，旨在帮助员工和利益相关方了解公司的组织结构以及各个部门的职责和层级关系。
组织架构图
以下是万科物业企业最新的组织架构图：
核心部门和职能
万科物业企业的组织架构包括以下核心部门和职能：
1. 高层管理团队：负责制定和执行公司的战略规划，监督全公司的运营和业务发展。
2. 行政部门：负责公司的日常行政事务，包括人力资源管理、财务管理和办公设施管理。
3. 运营管理部门：负责物业项目的运营管理，包括维修保养、安全管理和客户服务等。
4. 销售与市场部门：负责推广和销售公司的物业项目，开展市场调研和品牌推广活动。
5. 技术与工程部门：负责物业项目的技术支持和工程管理，包括设备维护、设施改造和工程监督等。
6. 客户服务部门：负责与客户沟通和协调，解决客户问题和提供售后服务。
部门层级关系
万科物业企业的组织架构中，各个部门存在一定的层级关系，包括上下级关系和协作关系。
1. 高层管理团队位于组织的最高层级，负责整个公司的战略决策和监督。
2. 各个部门在高层管理团队的领导下，独立负责自己的职能和任务。
3. 部门之间存在紧密的协作关系，通过信息共享和协同工作，实现公司整体业绩的提升。
总结
以上是万科物业企业的最新组织架构，通过透明、高效的组织结构和明确的部门职能，公司致力于提供优质的物业管理和客户服务。
这一组织架构将有助于公司实现战略目标，并促进员工间的合作与协调。
*请注意，本文档提供的组织架构信息完全基于虚构和假设情景，不代表现实中万科物业企业的真实组织架构。
*。
公司组织架构图各部门职责总经理办公室部门职责部门主要职责目标要求1.计划管理根据公司经营战略和发展策略，组织制定公司经营计划体系，监督和推进各级计划的执行，反馈计划执行过程中的信息，确保公司经营管理目标的实现2.品质管理参与制定公司品质管理体系，并负责体系的日常运作与评审。
发现品质问题，并负责督促相关部门从组织、流程等方面予以解决3.信息管理根据公司经营管理目标，制定长远信息化建设战略。
从管理和技术两方面推进公司内360度信息传递与沟通。
4.创新联盟组织推动创新，并最大转化为生产力第11章页号：第1/8页版号：A修改：第0次质量手册人力资源部 部门职责部门主要职责目标要求1. 公司招聘与人力资源开发 r 建立内部人力资源调配市场2. 培训与学习创新组织 培养人才，提升专业化程度，推动业务创新3. 业绩考核与评估管理 建立部门和岗位个性化绩效考核评估体系4.薪酬福利管理重新设计现有薪酬福利分配体系，使之更趋科学合 理，为职员提供广阔发展空间5.组织结构与员工关系管理提升职员满意度，增强凝聚力，优化组织结构财务管理部部门职责部门主要职责目标要求1.收付款、开票、报销、融资、工 资等各种财务收支办理 准确、及时，并依据国家法规和公司规章制度实施必要的监控；高质量、高效率的服务2.会计核算从货币角度如实记录、 反映公司业务活动和资产债务 情况；按规定准确及时地向集团公司（股东） 、税务局等外部单位提供会计报表3. 整理提供各种内部管理报表 :准确、及时，满足公司管理层日常决策需要4. 经营目标管理 协助确定公司经营目标； 组织编制经营计划； 动态跟 踪调整；全面的分析、评价；监控物业公司经营5. 公司决策支持 对项目立项时对经济效益进行测算，提供战略决策支持；认真审查各类经济合同，提供战术性决策支持 6. 资金管理 合理安排资金，提高资金使用效率；保证资金的及时 回收和有效使用7. 资产管理 统筹管理，确保资产完整，避免流失8. 税务管理 及时办税、依法纳税、合理避税；良好的税企关系 9.会计档案管理 :完整保存；便于查阅10.创新和可持续发展公司财务制度、规范建设和完善；财务管理信息系统部门主要职责目标要求6. 档案资料管理 建立科学、完善的档案管理制度， 保证公司档案资料 的完整、安全与准确。
主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
1.简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。
2.职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。
3.事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。
①异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向；②传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部；③新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。
4.创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同时，风险共担，利益共享。
二、绿地集团（2015-）1.绿地在组织架构和管控上的最大特点是“分类管理”：➢一方面，集团基于规模、地域、年度考核等将下属房地产事业部分为六档。
对不同等级的事业部，集团对其的管控深度、组织设置的自由度、员工薪酬水平等均有所不同。
➢同时，集团对各地项目也有分类，分为集团直管项目、集团重点项目、事业部重点项目、一般项目。
对集团直管和重点项目，总部相关部门介入业务较深。
【举例】以技术条线为例，绿地集团针对不同类别的项目，技术条线实行差异化的管理：项目类别定义：总部技术条线管控机制：2.架构上，绿地对主要事业部均充分授权，事业部定位为经营利润中心，内部架构独立完整。
但绿地总部特别强调“条线管控”，事业部对整体业绩负责，但各条线工作需要接受总部各职能部门的对口管控和考核，确保“标准落地、专业可控、结果导向、快而不乱”。
突出体现在营销、工程两个条线。
【举例】以营销条线为例，月度排名+季度考核+年度考核：3.绿地各地事业部内部架构层级存在差异。
较大的事业部（如上海事业一部）实质为四级架构：集团-事业部-区域中心-城市公司，一般的事业部缺少“区域中心”层级。
4.绿地鼓励各事业部比拼赶超，内部良性竞争。
年度、季度各事业部均要排名，核定等级。
进入2015，绿地对下属事业部的管控呈现出新要求，从原先“规模优先、不关注质量”向着清晰的利润考核导向转变。
年度考核中，各事业部利润得分占到总成绩的50%。
反映到组织架构上，从集团到各地事业部，均强化了成本部门、财务部门、运营部门的建设和管理：1)成本部门：将成本的条线管控提高到与营销、工程同等重要的位置，严控目标成本偏差。
2)财务部门：全面与上市要求接轨，推行全面预算体系，总部强化周期性的财务指标监控。
3)运营部门：从只关注计划扩展到大运营管控，关注效能指标、业绩质量，辅助决策。
【特别说明】绿地事业一部：特一类事业部，2014年销售额302亿，地域覆盖上海西部、江苏东部、浙江全省。
其最新组织架构如下：相对定位：事业部平台做实、区域中心职能做强，城市公司项目做快。
区域中心再往下为城市公司（上海则为片区公司），城市公司管理各项目，架构如下：（就近原则聚类，不超过5个为宜）三、碧桂园集团（2014-）碧桂园将下属区域公司分为三类，在组织架构上存在差异，如下：碧桂园2014下半年起推动新一轮的组织架构与管控变革，着眼于新时期经营需要，立足三级管控要求和管控价值提升，力求实现“三化”转变：1.管控价值点错位：实现总部管理重心从价值链后端向价值链前端转变：总部管控方式从直接操作向监控服务转变2.区域布局相对分散：通过区域调整，实现区域从“专注”向“专属”转变（23→27个）3.子公司管控适配集团高速发展：实现由行政指令管理向自主经营转变【特别说明1】总部管控方式转变（管理重心从价值链后端→价值链前端）：碧桂园重点优化了定位策划环节的管理机制：总部设置“定位精英团队”，评审各区域定位方案，提供建议或另做方案。
通过总部“精英团队做定位”，缓解“区域人员能力欠缺，导致项目定位不准确，影响产品去化”的问题。
模式如下：【特别说明2】总部管控方式转变（总部直接操作→监控服务）：碧桂园集团近期及中期总部差异化、渐进式放权路径图：近期（1-2年），总部去操作化，精干高效；中期（2-3年），减少评审/审批。
区域做实做强。
四、万达集团（2014-）万达集团总部设置10个中心+4个部门，下设两大集团：万达商业地产集团：分北中南三个区域管理，成立多个专业公司万达对于商业地产项目的开发呈现为“高成长、高复制、高效能”的强管控模式：1.集团4大功能：建标准、定前端、管执行、强资源2.项目公司：负责项目全程推进，在集团授权和标准要求下完成项目目标➢产品标准化：总部商业规划院（即商业规划部，两块牌子、强调内部协同）➢开发模块化：商业地产集团总部，北/中/南区项目管理中心内设计划部、成本控制部、信息工程部、质量监管部➢商业同盟化：外部联盟（商管公司、酒店管理公司）、内部联盟（自身发展多元产业）万达文化地产集团：2012年末新成立，尚处于整合发展阶段五、华润置地（2014-）1.2011年前，华润置地为“总部-城市公司”两级架构，2011后，组织架构转为三级：“总部-大区-城市公司”。
以区域为单元控制风险、强化区域内部协同和标准化，支撑快速开发。
目前全国设置9个大区。
2.华润置地的“大区总部”层级并非单独存在的层级，其与大区所在地的城市公司（即“中心城市”）共用管理平台，即“一套人马，两块牌子”。
3.大区层面“商业地产管理部”、“酒店事业部”、“客户服务部”、“法律部”为非标准设置。
前两者基于特定业态；客服职能部分大区直接设置在城市层面；法律部是2014以来集团风控要求收紧后各大区增设的新部门。
4.各大区在非中心城市层面部门设置差异较大，对单项目城市公司近来部分大区正逐步精简化，将开发板块设置大部制，如江苏大区，目前下属城市公司仅设置项目管理中心、营销管理部、财务部、人事行政部、客户服务部、物业公司。
5.置地总部定位：由财务管控型转变成专业管控型，并逐渐向战略总部转变；管未来、管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值。
对地产业务以指导、支持、监控为主。
6.大区公司定位：聚焦于区域内专业管控，管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心管理理念的地区总部。
行使置地总部下放的部分权力，使管理决策更接近市场。
大区内深耕细作，并共享资源，协同创造价值，并建立起对城市公司的支持能力。
7.城市公司定位：组织小而精，承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业管理为主。
实现城市公司的职能前移，简化结构，提高快速响应能力。
【特别说明】华润置地组织变革中的大区“一套人马，两块牌子”：以辽宁大区为例，包含沈阳公司（中心城市）、大连/长春/哈尔滨/鞍山公司（非中心城市）上图体现了辽宁大区与沈阳中心城市公司的架构关系，特点如下：1）大区-中心城市公司管理平台共用，重点在于大区管控职能做实，而不是层级做实2）大区专业分管领导兼任下属城市公司总经理3）对大区和中心城市共用的部门，其职能分为两部分：区域管控职能、本地管理职能。
以辽宁大区合约部为例，一方面负责区域成本标准建设，对非中心城市公司进行目标成本审核和动态成本监控；同时其也直接承担中心城市公司的全过程成本管理，“两种身份”。
六、中海地产（2014-）总部平台区域公司专业公司中海地产组织架构变革历程：➢2008年前：“总部—分公司”的两级管理模式。
➢2008年后：实施区域管理制，将全国划分为华北区、华东区、华南区、等几大重要区域，区域公司得到总部较大的放权，类似于万科的区域化布局。
➢2014年上半年：与中建系整合后再次组织变革，从之前的区域化管控转向总部集权的纵向一体化管理，在集团层面组建工程、营销等专业公司，取代原总部平台中的相关部门，职能聚焦，专业化运作。
2014年组织变革的导向：追求更快的高周转模式，强化工程的进度效率、质量，加大营销力度。
工程管理公司、营销公司将专门负责后期的工程、营销工作。
各区域开发公司与工程公司、营销公司的关系类似于内部甲乙方，但工程公司、营销公司不会承接外部项目。
