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思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。
在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。
1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。
企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。
集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。
同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。
因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。
2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。
集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。
一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。
分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。
因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。
3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。
本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。
三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。
2021—2021 学年度第2学期“财务管理案例分析〞课程考察论文姓名黎学号 12班级会计学论文题目多元化经营—三九集团失败案例分析成绩评定授课教师多元化经营—三九集团失败案例分析第1章案例背景三九企业集团是国务院国有资产监视管理委员会直接收理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
1987年，南方制药厂正式投产时，其产值到达了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的根底上成立时，注册资本已有1．6亿元。
三九集团在开展中曾创造了无数意想不到的“奇迹〞。
步入稳定期后，三九集团就开场大规模的收购、扩张，朝多元化方向开展。
最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九开展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。
然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开场频频出现漏洞。
2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。
当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药〞的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。
到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。
银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。
第2章案例分析〔1〕在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多经营不善的旅游、酒店行业公司，三九集团管理水平未能跟上酒店的扩张速度，导致最后利润逐年下降。
〔2〕1995 年，国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济开展放缓。
然而，三九集团并未审时度势，草率地成立了三九房地产公司，并在深圳投资房地产工程，由于经历缺乏，定位不准，对宏观环境缺乏足够分析，直接导致三九的房地产工程陷入困境。
三九集团分析（作业）1、 三九集团的主营战略为何？分析：三九集团的主营是医药产业（92年南方制药厂开始通过兼并不景气的中成药厂，使三九集团在各个地方有了自己的药品生产基地从而壮大三九集团）。
2、 三九集团并购石家庄啤酒厂，属于集团的哪一个战略？分析：通过兼并，达到企业多元化扩张战略。
3、 三九集团并购石家庄啤酒厂与它的主营战略匹配吗？为什么？分析：我们认为就其主营来说应该是不匹配的，这个正如“矛”与“盾”的关系，到底是“药”好，还是“酒”好？这违背了其中的主营战略统治地位，给主营战略无形中带入一种尴尬的境地。
4、 你组认为三九啤酒厂的经理陆明和金占明教授分析合理吗？为什么？分析：陆明分析：（1）消费群体相似，属于大众消费；（2）制药行业与啤酒行业，在工艺和卫生要求相似；金占明教授分析：（1）在消费习惯上、购买习惯上有相同之处，制药和食品都是生活必需品，消费习惯上有关联部分；（2）经营管理体制（三九集团与啤酒）有联系，三九集团处理这些比较得心应手。
针对上述：我们组认为：本质上是不合理。
二人都是从行业的表面现象进行了简单分析，没有从本质上分析主营业与啤酒行业之间的利害关系，也没有认识到这样扩张给三九集团带来深度影响。
反而都对集团总部这样的兼并与管理，表现出充满信心的心态特征，不认为三九集团这样的战略（兼并啤酒厂）不正确，反而认为集团多元化发展是一个正确的发展方向。
再次双方都把酒业列入健康食品行业，认为大众对酒和药品需求是很正常的、必须的，这点有点强词夺理。
5、 你组认为《群体迷思》现象是否出现？为什么？分析：群体迷思指团体在决策过程中，由于成员倾向让自己的观点与团体一致，因而令整个团体缺乏不同的思考角度，不能进行客观分析。
一些值得争议的观点、有创意的想法或客观的意见不会有人提出、或者是遭到忽视及隔离。
团体迷思可能导致团体作出不合理、甚至是很坏的决定。
部份成员即使并不赞同团体的最终决定，但在团体迷思的影响下，也会顺从团体。
三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。
三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。
1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。
南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。
通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。
鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。
但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。
2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。
到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。
各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。
三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。
二、三九集团的发展过程（一）创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。
凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。
三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。
1.定位准确，产品卓越，技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。
当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
管理失败案例分析——基于三九集团一、案例背景—三九集团发展沿革三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
其发展历程详见下图：1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。
1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。
此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。
1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。
亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。
截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。
2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。
自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。
2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。
到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。
2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。
2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。
二、案例分析—三九集团瓦解原因三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。
《战略管理》2006春季二班第1次案例案例名称：三九集团公司战略分析指导老师：孟林明老师组别名称： MBA2006级春季班第( 6 )组组员名单：姓名学号林东明X2006155107黄必鑫X2006155097吴智辉X2006155129张睿X2006155072邓云刚X2006155073张为民X2006155076（以上顺序排名不分先后）完成日期：2008年10月31日一、案例背景三九集团：一个人的帝国梦，这个案例主要介绍了三九集团在赵新先的带领下，从创业到壮大，到多元化，又回归专业化，最后负债累累，企业到了破产边缘的过程。
同时也对赵新先个人，从一个药局主任到大企业负责人，最后到监狱的过程进行的描述，介绍了一个人的机制存在的监管漏洞和国营企业在转型过程中的问题。
二、案例分析（一）三九集团管理体制的不健全从本案例中可以发现，在中国企业史上，三九最出名的还不是它的效益骄人，而是它独步天下的“一人机制”。
在公司里，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理。
集团总部只设党务部、财务部和人事部3个机构，甚至连总裁办公室都没有。
他之下设5个秘书，分别处理相关具体事务。
三九的管理模式，在当时国内的所有国企中绝无仅有，甚至是不可想象的，它突破了僵化的国营体制对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国企十多年来始终难解的老大难问题。
但实际运行过程中，这种一个人的机制在战略制定上是否真的成功？有待于我们去认真分析总结。
（二）差异化营销三九集团首次提出的使用出租车顶箱广告, 在400多辆出租车上安装了“胃药之王，三九胃泰”的顶箱广告。
这些车传播效应出奇好，这种广告形式很快风靡全国; 二是使用明星做广告，这些做法在当时很超前,让三九取得了很大的成功,而且在很长的一段时间引领市场。
这种广告营销手法比较新颖，取得好效果。
（三）兼并收购扩张1992年，解放军总后勤部以南方药厂为基础组建三九集团，并将35家企业划归集团管理，三九由此开始了长达十年的并购狂飙———到2001年，三九集团已拥有56家二级企业，100多家三级企业。
三九集团的监事会案例的提问和回答
原三九集团董事长赵新先2007年6月27日因“国有公司人员滥用职权罪”，被一审判处有期徒刑一年零九个月。
其获刑案由是：在2000年决策收购香港昌腾公司股权、进而控股位于深圳龙岗区的梅沙海景高尔夫项目即三九大龙健康城项目〉时，“未作评估、未经集团党委讨论、未报上级审批，未进行可行性论证的情况下，超越职权决定或积极推动涉案股权收购协议的签订、履行，致使三九企业集团遭受重大损失，造成了恶劣的影响”。
有罪当罚，无可非议。
问题在于，赵新先为什么会落到这一步，其深层次的原因是什么？这是需要我们深刻反思。
首先要反思国企高管的任命制度。
目前的国企总经理，甚至副总经理、总工程师、总会计师、总经济师，绝大部分都由国资委任命，有的还是由党的组织部门任命。
在中央企业中，由国资委或组织部门任命的比例几乎达100%。
在公司制企业，尤其是股份制企业中，如此任命企业高管不仅不合公司法，而且这些高管是否具有企业家才能，也很值得怀疑。
尽管一些企业高管是国资委以所谓“全球招聘”形式聘用，但国资委终究不是在市场上“打拼”的经营者，其对经营者能力的认知不一定符合市场环境的需要，或者说，国资委是难以具有选择优秀经营者的“独具慧眼”，这恐
怕是国企高管屡屡“出事”，国企经营效率不高（一些表面上的高效率企业实际上是垄断所得）的一个重要原因。
第二要反思国企董事会制度是否真正到位。
在董事会无法左右高管任兔的情况下，试图让董事会履行其职责是很难的。
这是因为，董事会无需也没有动力来监督企业高管的行为。
由于董事会的不作为，同时，国资委又远离于决策现场之外，因此，企业高管的独断专行，甚至越权行为也就在所难免了。
更进一步说，国资委对高管的任命为董事会推脱责任提供了借口，企业高管不是董事会任命的，董事会当然可以超脱于高管的失职行为之外。
第三要反思独立董事和监事会制度是否有效。
国企独立董事基本上都是由大股东国资委委派的，它无疑代表国资委的意志。
既然出独立董事来监督企业高管，为什么企业高管还会有“失职”或“越权”行为呢？这意味着国有企业的独立.董事制度的失效，独立董事并没有尽到对高管的监督职责。
其实，独立董事应该代表中小股东而非大股东意志，在独立董事代表国资委意志，同时国资委又派出监事（也代表国资委）的情况下，独立董事和监事的职责难免会发生矛盾甚至冲突，或者一方搭另一方监督的“便车”，结果便是谁也不想监督，最终造成监督缺失，独立董事和监事皆成为“花瓶”。
第四要反思中小投资者权益的保护机制是否建立和运行。
包括中央企
业在内的很多国有企业已经上市，国资委只是大股东。
在这种情况下，需要有一些保护中小股东的有效的机制，如累积投票、类别股东投票、表决权排除、股东民事赔偿、中小股东维权组织等，这些机制的建立和运行，会形成与大股东相抗衡的力量，从而形成有效的相互制衡机制。
而在这些机制缺失的情况下，大股东及其委派的高管、董事和监事很容易失去约束，从而可以为所欲为。
第五要反思国企高管的任期制度是否合理。
目前国有企业高管的任期沿袭公务员任期，即60岁退休制度。
企业高管不同于公务员，尽管一般说来年龄偏大的高管对市场的反应能力有所降低，但同时也意味着其历经千锤百炼，经验更加丰富。
只要身体健康，精力旺盛，能力很强，众望所归，股东和董事会同意，就可以继续在企业任职。
在60岁“一刀切”的退休制度下，国企高管便迫切希望改制，以图通过股权变更来改变国有独资或一股独大的现状，从而谋求够继续留任企业高管，这就是所谓的“新59岁现象”。
赵新先案显然具有很强的这个色彩。
第六要反思“一把手制度”是否可行。
我们总是强调“一把手”制度，向人们灌输董事长大于总经理的意识，但在企业中这却有违公司治理的基本原则。
在规范的公司治理中，股东会、董事会、监事会和经理层是相互制衡的一些制度安排，没有“谁大谁小”的问题。
其实，董事会作为一种会议制度，董事长不过是董事会的一员，他除了负责召集董事会外，没有
特别的权力，甚至独立董事都可以担任董事长。
总经理则按照事先确立的合同受聘于董事会，董事会通过监督和激励来保证总经理尽职尽责。
如果董事会违约，总经理也可以辞职或提起诉讼。
在这里，董事长和总经理在法律上具有平等的关系，他们通过合同实现相互间的制衡。
当然，在执行层（特别需要强调，这里不是治理层），即在总经理与副总经理、部门经理和职工之间，还是存在职权大小之分的。
在治理层过于强调“一把手”，同样也是造成“一把手”专权的重要原因。
