采购案例分析

经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。

1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。

1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。

1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。

1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。

1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。

2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。

2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。

《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。

1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。

1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。

2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。

采购管理案例分析某企业采购管理案例分析某企业是一家制造业企业，为了提高生产效率，降低成本，决定对采购管理进行优化。

以下为该企业采购管理案例分析。

该企业在过去的采购管理中存在以下问题：采购人员分散在各个部门，信息沟通不畅，采购计划不够统一。

采购流程繁琐，审批时间长，无法及时获取所需物资。

采购合同管理混乱，缺乏有效的合同管理手段。

供应商管理不规范，采购人员对供应商的绩效进行评估不足。

这些问题导致采购效率低下，成本过高，无法满足企业生产需求。

为了解决上述问题，该企业决定进行采购管理的优化。

首先，将采购人员集中到一个部门，建立采购管理中心。

通过采购管理系统，实现采购计划的统一编制和信息共享，提高跨部门的协作效率。

其次，优化采购流程。

采购流程中的各个环节需要进行精简和优化，缩短审批时间，提高流程效率。

引入电子化采购流程，实现自动化审批，在保证采购合规的前提下缩短流程。

再次，加强采购合同管理。

建立完善的采购合同管理制度，规定采购合同的签订、履行和终止等各个环节的管理要求。

借助采购管理系统，实现采购合同的电子化存档和跟踪，提高合同管理的效率和准确性。

最后，加强供应商管理。

建立供应商评估体系，对供应商的产品质量、交货期、价格等进行评估，并根据绩效对供应商进行分类管理。

与优质供应商签订长期合作协议，确保供应稳定。

定期组织供应商交流会议，加强双方沟通和合作。

通过上述措施的实施，该企业的采购管理得到了有效改善。

采购人员的工作效率提高，采购成本降低，物资供应及时可靠，满足了企业的生产需求。

采购合同管理和供应商管理得到了规范和优化，为企业的发展提供了有力的支持。

综上所述，通过对采购管理进行优化，该企业取得了明显的成效。

采购管理的改进对企业的生产效率和成本控制具有重要意义，通过这些改进，该企业能够更好地适应市场的变化和需求的变化，提高企业的竞争力。

第1篇一、案件背景某公司（以下简称“原告”）是一家从事建筑材料生产的企业。

2018年，原告因扩大生产规模，需要大量采购原材料。

为了降低采购成本，原告决定与一家供应商（以下简称“被告”）进行合作。

双方经过协商，于2018年5月签订了《建筑材料采购合同》（以下简称“合同”）。

合同约定，被告负责向原告提供一定数量的建筑材料，总价款为人民币1000万元。

合同还约定了交货期限、质量标准、付款方式等条款。

在合同履行过程中，原告发现被告提供的部分建筑材料存在质量问题，且未能按照合同约定的交货期限交货。

原告多次与被告协商解决，但被告均以各种理由推脱。

无奈之下，原告于2019年3月向法院提起诉讼，要求被告承担违约责任，包括支付违约金、赔偿损失等。

二、争议焦点本案的争议焦点主要集中在以下几个方面：1. 被告是否构成违约？2. 被告应承担何种违约责任？3. 原告的损失如何计算？三、案例分析1. 被告是否构成违约根据《中华人民共和国合同法》第八条的规定，当事人应当按照约定履行自己的义务。

本案中，合同明确约定了交货期限和质量标准。

然而，被告未能按照约定的时间交货，且提供的建筑材料存在质量问题，因此被告的行为构成违约。

2. 被告应承担何种违约责任根据《中华人民共和国合同法》第一百零七条的规定，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。

本案中，被告的违约行为给原告造成了经济损失，因此被告应当承担赔偿损失的违约责任。

3. 原告的损失如何计算根据《中华人民共和国合同法》第一百一十四条的规定，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，给对方造成损失的，损失赔偿额应当相当于因违约所造成的损失，包括合同履行后可以获得的利益，但不得超过违反合同一方订立合同时预见到或者应当预见到的因违反合同可能造成的损失。

本案中，原告因被告的违约行为，导致生产进度延误，造成了一定的经济损失。

高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部分1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段案例内容省略......问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。

一种“精益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益，JIT技术(俗称“一个流”)实现了生产“零库存”。

问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。

答：1.准时制（JIT）含义:所谓准时制（JIT)生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制；2准时制（JIT）生产模式下，需要实施JIT采购法；尤其要注重选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理，这是JIT采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是JIT采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购的成功保证。

因此，采购流程规划方面要做如下调整：(1)创建准时化采购班组(2)制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施(3)精选少数供应商，建立伙伴关系(4)做好供应商的培训，确定共同目标(5)进行试点工作2.案例：IBM的降低采购成本之道案例内容省略......问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。

从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。

采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。

整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。

1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功2、采购过程中发生的成本。

采购案例分析采购案例分析：促销礼品采购案例背景：某公司计划举办促销活动，需要采购一批促销礼品作为奖励和赠品发放给客户。

案例分析：1.采购目标：满足客户需求，提升公司知名度和形象，促进销售额增长。

2.采购需求：大约300个促销礼品，每个礼品的成本在10-20元之间。

3.采购预算：300 * 20 = 6000元。

4.供应商选择：根据公司的需求，可以选择与公司相关行业的供应商，或通过互联网平台寻找相应产品。

重点考虑供应商的信誉度、产品质量、价格和服务。

5.询价和谈判：根据需求，向多个供应商发出询价，要求提供详细的产品信息和报价。

在报价基础上，进行谈判，争取获得更好的价格和服务条款。

6.样品确认：对于有潜力的供应商，可以要求提供样品进行质量检测和评估。

7.合同签订：选择最合适的供应商后，签订正式合同，明确交货时间、数量、价格、付款方式和其他相关条款。

8.供货及验收：按照合同约定的时间和数量，供应商交付促销礼品。

公司进行验收，核对数量、质量和规格是否符合要求。

9.付款：合格的产品验收后，公司按照合同约定的付款方式和时间付款给供应商。

10.售后服务：在活动结束后，如有礼品质量问题或后续补货需求，及时与供应商沟通，寻求解决方案。

案例总结：通过以上的采购过程，公司根据实际需求，从多个供应商中选择出合适的供应商，确保了采购产品的质量和价格的合理性。

并在采购过程中进行了谈判和样品确认，减少了采购风险。

对于合格的产品，公司及时付款，并与供应商建立了良好的合作关系。

通过有效的采购，公司成功地为促销活动提供了适当的促销礼品，提升了公司的知名度和形象，达到了促进销售的目标。

第1篇一、案例背景某市公共资源交易中心（以下简称“交易中心”）于2021年3月发布了关于采购一批办公设备的公开招标公告。

该公告明确规定了招标文件获取时间、投标截止时间、开标时间、评标办法等事项。

甲、乙、丙三家供应商按照公告要求参加了投标。

在投标过程中，甲供应商在投标截止时间前提交了投标文件，乙供应商在投标截止时间后提交了投标文件，丙供应商在投标截止时间前提交了投标文件，但在投标文件中存在多项不符合招标文件要求的错误。

2021年4月，交易中心组织了开标仪式，公开拆封了所有投标文件。

在评标过程中，评标委员会发现乙供应商的投标文件在投标截止时间后提交，根据招标文件规定，其投标文件应当被废标。

评标委员会对甲、丙两家供应商的投标文件进行了详细评审，最终确定丙供应商为中标供应商。

甲供应商对评标结果不服，认为评标委员会在评审过程中存在不公正行为，遂向交易中心提出投诉。

交易中心收到投诉后，组织了调查，并依法作出了处理决定。

二、案例分析1. 案例涉及的法律问题（1）投标截止时间的规定《中华人民共和国招标投标法》第二十九条规定：“投标人在投标截止时间前提交的投标文件，招标人应当接受。

投标人在投标截止时间后提交的投标文件，招标人可以不接受。

”（2）评标委员会的评审职责《中华人民共和国招标投标法》第三十七条规定：“评标委员会应当按照招标文件规定的评标标准和方法，对投标文件进行评审，并提出评审意见。

”（3）投诉处理程序《中华人民共和国招标投标法》第五十五条规定：“投标人对评标结果有异议的，可以在评标结果公告之日起15日内向招标人或者招标代理机构提出投诉。

”2. 案例分析（1）乙供应商的投标文件废标根据《中华人民共和国招标投标法》第二十九条的规定，乙供应商在投标截止时间后提交了投标文件，其投标文件应当被废标。

评标委员会依法对乙供应商的投标文件进行了废标处理，符合法律规定。

（2）评标委员会的评审职责评标委员会在评审过程中，应严格按照招标文件规定的评标标准和方法进行评审。

案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。

格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。

3月9日国美北京总部作出反应。

当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。

3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。

这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。

3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。

”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。

国美格力摩擦全面爆发。

在以后的几天里，双方谁都不让对方。

格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。

国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。

如果格力一意孤行，国美也决不会让步。

在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。

两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。

家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。

经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。

格力和国美则分别是这两种模式的代表者。

格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。

第1篇一、案件背景某市XX工程建设项目，由于项目规模较大、投资金额较高，按照相关规定需要进行公开招标。

项目招标方为该市XX建设局，招标代理机构为XX招标代理有限公司。

在招标过程中，甲、乙、丙、丁四家施工单位均参与了投标。

在评标过程中，甲、乙、丙三家公司均提出了质疑，认为评标委员会在评标过程中存在不公正行为。

甲、乙、丙三家公司遂向该市XX建设局提出投诉，要求调查处理。

该市XX建设局接到投诉后，成立调查组进行调查。

二、案情分析1. 案件争议焦点本案的争议焦点在于评标委员会在评标过程中是否存在不公正行为，以及甲、乙、丙三家公司提出的质疑是否成立。

2. 案件事实（1）评标委员会在评标过程中是否存在不公正行为？评标委员会在评标过程中，对甲、乙、丙三家公司提出了质疑。

具体质疑内容包括：评标委员会在评审过程中未按照招标文件的要求进行评审；评标委员会在评审过程中存在主观臆断；评标委员会在评审过程中未按照评审标准进行评审。

（2）甲、乙、丙三家公司提出的质疑是否成立？甲、乙、丙三家公司认为，评标委员会在评标过程中存在不公正行为，导致其投标未获得中标。

具体理由如下：①评标委员会在评审过程中未按照招标文件的要求进行评审。

招标文件中明确规定，投标报价低于成本价的，不予评审。

然而，评标委员会在评审过程中，未对投标报价低于成本价的投标文件进行评审。

②评标委员会在评审过程中存在主观臆断。

评标委员会在评审过程中，对投标文件中存在争议的部分，未进行充分调查和核实，而是直接做出了主观判断。

③评标委员会在评审过程中未按照评审标准进行评审。

评标委员会在评审过程中，未严格按照招标文件规定的评审标准进行评审，导致评审结果存在偏差。

三、法律依据1. 《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国招标投标法》第二十一条规定：“评标委员会应当根据招标文件的要求，对投标文件进行评审，并按照评审标准进行评审。

”《中华人民共和国招标投标法》第四十一条规定：“评标委员会不得有下列行为：（一）未按照招标文件的要求进行评审；（二）未按照评审标准进行评审；（三）未按照招标文件的规定确定中标人。