集权与分权.ppt

3．特点： (1)权力高度集中，皇权至高无上，地方无条 件服从中央，中央集体对皇帝无条件负责。 (2)中央与地方、皇权与相权的矛盾，始终是 中央集权制度下的两对基本矛盾。 (3)君主专制是主要特点，以文化专制来巩固 政治专制，带有浓厚的人治色彩。

秦朝中央集权制度的影响
⑴积极： A、对秦朝： ①有利于巩固国家的统一 ②有利于促进封建经济文化的发展（能调动人力、物
阅读教材P10—11归纳郡县制的全面推行的背景、内容、影响？
A、背景：
①分封制的弊端（地方享有相当大的独立性） ②春秋战国时期，一些诸侯国已陆续在新兼并的地区设郡县。 ③秦统一后，秦始皇采纳丞相李斯的建议决定实行郡县制。
B、内容：
①郡是最高一级地方行政机构，其最高行政长官是郡守，负责 承受中央命令，督责所属各县； ②县是郡的下一级行政机构，其长官是县令或县长，负责治理 民众、管理财政、司法、狱讼和兵役。 ③县以下是乡、里基层行政机构。此外还有负责地方治安的“亭”； ④郡县长官一概由皇帝调动任命，不得世袭。郡县制的特点在 于形成了中央垂直管理地方的形式。废除分封制，实行郡县制， 是建立中央集权制度的根本性变革。

关于历史人物的评价
一、评价历史人物的基本思路： 首先要梳理出历史人物各方面的有关史实， 然后对史实加以归类，归类后，从主观动机与客 观结果、当时和后期的影响中，做出综合评价。 评价时，要坚持史论结合，论从史出；要坚持辩 证的方法，要坚持两点论的原则。

关于历史人物的评价
二、评价历史人物的一般技巧
想一想

《还珠格格》中的小燕子在皇 宫中嘻嘻哈哈、疯疯颠颠地玩 闹着，剧中的皇帝也无可奈何。 根据所学的知识对该剧的剧情 处理，进行评价。 这是不可能的，完全是小说为了情节而虚构的。 （1）皇权至高无上，皇帝为了维护自己的特权和威 严，必然规定许多约束，增强人们的神圣感。 （2）以皇权为中心的行政体制，绝不会允许小燕子 在森严的皇宫随心所欲。因此不可能出现剧中无可奈 何的情形。

❖
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。
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性 阻碍信息交流 助长组织中的官僚主义
❖ 分权化的潜在优点
有利于组织决策的合理化
使高层管理者解放出来， 得以集中精力制订组织的 计划和战略
有助于培养组织管理专家
在员工中形成了一种健康 的以成就为导向的气氛
❖衡量分权程度的标志
决策的数量 决策的幅度 决策的重要性 决策的控制程度
❖ 影响分权的因素
5.层次划分主要是解决组织的( ) A.纵向结构问题 B.纵向协调问题 C.横向结构问题 D.横向协调问题
权力的来源
(1)制度权或合法权：这种权力代表一个人在正式层级中占据 某一职位所相应得到的一种权力。
（2）奖赏权是指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
（3）惩罚权也称为惩罚权，是指一个人对不遵从上级意图所 可能产生的负面结果的惧怕，促使他服从这种权力。
(4)专长权：由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥 有的技术能力职权，
2.管理跨度大,管理层次少的组织结构是( )
A.扁平结构 B.直线职能结构 C.事业部结构 D. 直线制结构
3.采用“集中政策,分散经营”的组织结构是( )
A.职能制 B.事业部制 C.扁平结构 D.矩阵结构
4.职能制结构的最大缺点是( )
A.横向协调性差
B.多头领导
C.不利于培养上层领导 D.实用性差

02
03
集权
分权
集权与分权优缺点
指决策权集中于组织的高层管理者，下级 部门需遵循上级决策，执行各项任务。
指决策权分散于组织的各个层级，不同部 门或团队拥有相对独立的决策权，自主管 理。
集权可确保统一指挥，提高决策效率；但 可能导致决策僵化，抑制创新。分权可激 发基层创新，提高响应速度；但可能导致 资源重复配置，增加管理成本。
信誉风险管理
通过集权管理，公司能够更好地监控 分销商的信誉风险，防止潜在损失， 维护品牌形象。
03
集权式分销管理劣势
灵活性不足
决策缓慢
集权式管理中，决策权集中在高层，可能导致决策过程缓慢，无法及时响应市 场变化。
地域差异忽视
集权管理可能忽视不同地区的消费习惯、文化差异和市场特点，导致分销策略 与实际市场需求脱节。
如何平衡集权和分权在公司 分销管理中的利弊
作者：XXX
汇报时间：20XX-XX-XX
目录
• 引言 • 集权式分销管理优势 • 集权式分销管理劣势 • 分权式分销管理优势 • 分权式分销管理劣势
目录
• 平衡集权与分权策略建议 • 案例分析：成功企业如何平衡集权与
分权 • 总结与展望
01
引言
分销管理概述
集权管理可能导致基层员工对分销过程中出现的问题反馈不畅，影响问题解决的效率。
04
分权式分销管理优势
提高市场响应速度
快速捕捉市场机会
分权式管理赋予一线员工更多决策权，使他们能迅速对市场 变化作出反应，抓住商机。
减少决策传递时间
避免集权式管理中层层汇报、审批的繁琐过程，加快决策执 行速度。
增强创新能力
集权决策
对于公司战略、重要人事任命、大额资金支 出等核心决策，应由总部集中决策，以确保 公司整体利益和战略一致性。

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科学、合理的授权过程的环节：

1）任务的分派； 2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予 他们权限的范围； 3）职责的明确； 4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予 下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受 被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检 查。
16




（四） 直线与参谋

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建议：合理使用参谋
参谋人员与机构是构成组织中层的很大一部分内容，中层膨 胀的原因往往也来自于参谋人员与机构的迅速增长。组织中 的参谋是服务性的，即分析计划、提供信息、设计政策、提 出建议。服务性参谋人员的激增，不仅使其自身丧失了效力， 而且更糟的是，它破坏了创造成果的作业人员的效率。每个 参谋人员都坚信，他的工作内容，不论是工资管理还是销售 预测或存货管理，都是组织中最为重要的工作，人人都忙忙 碌碌煞有介事地忙着制定“政策”、“方案”、“办事程 序”、“指南”，因而每个人都希望从底层到最高层的直线 人员都能给予足够的注意。
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（五）分工与协作
专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的 缺点也逐渐暴露，如：
分工带来本位主义，强调自我中心；
分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性； 加大部门之间的协调工作量； 基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了 两方面的趋势：
机构职能综合化；（如参谋职能机构设置中将职能相似性较 高、相互关联较强的工作合并在一起，由综合部来负责多项 管理职能。）

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2、 参谋职权的类别：



1）建议权； 2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意 见）； 3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情 况下采用； 4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋 人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。

三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
4
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（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
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扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。

分权
指品牌管理权力下放至分公司或子公司，各分公司或子公司拥有相对独立的品牌管理权和决策权。
公司品牌管理重要性
维护品牌形象
01
通过统一、规范的品牌管理，确保公司在不同市场、
不同产品线上传递一致的品牌形象。
提升品牌价值
02 通过有效的品牌管理，提高品牌知名度、美誉度和忠
诚度，从而提升品牌价值。增强竞争优势VS Nhomakorabea内部竞争加剧
分权管理可能导致各部门或子公司之间出 现竞争关系，争夺有限资源，影响整体运 营效率。
监管缺失可能引发风险事件
法律法规遵循风险
各部门或子公司若缺乏有效监管，可能违反 相关法律法规，给公司带来法律风险。
危机应对能力下降
过度分权可能导致公司在面临危机时难以形 成统一应对策略，降低危机应对能力。
06 如何实现集权与 分权平衡
明确总部与子公司职责划分
总部职责
负责制定品牌战略、品牌传播、品牌评估等 核心工作，确保品牌一致性。
子公司职责
负责执行品牌战略，结合当地市场进行品牌 活动，提高品牌知名度。
建立有效沟通机制促进信息共享
要点一
定期召开品牌管理会议
要点二
建立信息共享平台
分享品牌管理经验、市场动态，共同制定品牌发展策略。
品牌形象不统一造成消费者困惑
品牌形象混乱
不同部门或子公司各自为政，导致品牌形象在消费者心中模糊不清，难以形成统一认知。
消费者信任度下降
品牌形象不统一可能使消费者对公司产品和服务产生质疑，从而降低信任度和忠诚度。
资源浪费及内部竞争加剧
资源重复投入
各部门或子公司之间缺乏协同，各自投 入资源进行品牌推广，造成资源浪费。
决策缓慢

VS
详细描述
在高层管理层，集权有利于制定和实施统 一的品牌战略；在中层管理层，分权则能 够更好地发挥员工的主观能动性，提高执 行效率；在基层员工层，集权可以确保品 牌战略的贯彻执行，而分权则能够更好地 发挥员工的创造性和责任感。
策略三：分类别管理
总结词
分类别管理是根据品牌的不同特点，采用不 同的集权或分权策略，以最大化地提高效率 和效果。
资源整合
集权化管理有利于整合公司资源，提高资源 利用效率，实现资源共享和规模效应。
集权化管理的缺点
缺乏灵活性
01
集权化管理可能导致公司缺乏灵活性和适应性，难以
应对快速变化的市场环境和竞争压力。
信息沟通不畅
02 高层管理者可能无法充分了解基层情况，导致信息沟
通不畅，决策脱离实际。
抑制创新
03
集权化管理可能抑制基层员工的创新精神和主动性，
03
降低公司整体协同效应
过分分权可能导致公司整体协同效应降低，各部门或分支机构之间的合
作出现障碍，影响公司整体运营效率。
03
平衡集权和分权的策略
策略一：分阶段管理
总结词
分阶段管理是平衡集权和分权的有效策略之一，通过将品牌管理过程分为不同的阶段，并在每个阶段 适当地集权或分权，可以最大化地提高效率和效果。
详细描述
对于具有普遍性的品牌，集权可以确保战略 的一致性和可执行性；对于具有特殊性的品 牌，分权则能够更好地满足特定的市场需求 ；同时，对于具有成长性的品牌，集权可以 提供更多的资源和支持，而分权则能够更好 地发挥员工的创新和创业精神。
04
平衡集权和分权的效果评估
评估方法一：KPI指标
总结词
KPI指标是衡量公司品牌管理效果的重要标 准。

2、组织的构成要素
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容




（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划

管理学第八章(1)
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 ：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 ：事事 有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防 止副职“篡权”、“越权”。

税收划分
❖ 税收立法权的划分 ❖ 税收收入归属权的划
分 ❖ 税收征管权的划分
政府间转移支付
❖ 以均等化为目标的一般性转移支付
❖ 以鼓励下级政府提供外溢性服务为目标的专 项转移支付
中央对地方转移:中国大陆
财力性转移支付 专项转移支付
财力性转移支付:中国大陆
一般性转移支付 民族地区转移支付 调整工资转移支付
计量财政集权: 支出法
32.4
32.7
31.0
31.4
33.8
34.6
34.7
30.5
30.7
30.1
27.7
25.9 24.7
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
计量财政集权: 收入法
55.7
55.0 54.6 54.9
52.2
52.2 52.4 51.1
49.4
49.5
48.9
52.3 52.8
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
支持集权的理由
❖ 宏观经济稳定
❖ 再分配和地区平等权 利
❖ 资源动员和区域发展 政策
❖ 外溢与规模经济
不规定资金具体用途， 接受转移支付政府可自 由支配，其目的是实现 公共服务均等化。
农村税费改革转移支付
缓解县乡财政困难奖补 转移支付等
转移支付的理论基础
❖ 弥补纵向财政缺口 ❖ 弥补横向财政缺口
❖ 矫正辖区间外溢 ❖ 对特殊因素的调节
管理地方债务
李嘉图等价定理对地方公债政策具有重要 含义。如果定理成立——这意味着公债不具 有宏观经济（扩张）效应，对地方借债就没 有必要实施特别管制。