产计划管理体系基本结构流程图

PMC运作流程图PMC部门的职能PMC⽣产及物料控制，通常分为两个部分： PC：⽣产控制或⽣产管制或⽣管，主要职能是⽣产的计划与⽣产的进度控制；MC：物料控制或物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出⽤料控制）等。

PMC的职能1、在合理的成本下，准确准时制定合理的⽣产计划，物料计划并组织实施；2、进⾏⽣产分析及改善，提⾼⽣产效率；进⾏物料分析及改善，提⾼物料周转率；3、进⾏库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提⾼⽣产⽀持能⼒。

部门职能⼀、计划管理：1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制⽣产计划和⽣产订单并组织⽣产；3.⽣产计划和⽣产订单情况跟进；4.⽣产协调会、周例会的组织与召开；5.进⾏产能负荷分析，调整⽣产计划；6.协调各部门的⼯作进度和衔接，对车间各⼯序时间和⼯作提出调整；7.⽣产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作⼈⼯时效率和产品质量进⾏统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。

⼆、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执⾏；2.配合产品开发部做好BOM、⼯艺路线的整理和编制；3.进⾏供应商交期统计和改善，有效进⾏材料跟进；4.⽣产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制；7.公司所有⽣产材料采购请购的预审；8.针对销售订单或⽣产进⾏物料使⽤状况统计和分析，为成本控制提供数据。

三、仓库管理：1.建⽴、完善仓库管理制度；2.准确统计库存，做到账物卡相符；3.做好仓库7s及物料标志等现场管理，且执⾏检查；4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；5.不定期对重要材料进⾏抽盘。

直接考核指标⽣产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停⼯待料⼯时、加班⼯时、仓库准时备货率、呆料⾦额、库存周转周期.四、管理权限1.公司产品政策的参与权和知情权；2.⽣产计划及物料计划的编制执⾏和监督权、解释权；3.相关采购规则以及采购⼯作监督跟踪权；（进⾏交期、质量的有效控制）4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各⽣产车间或外协⼚商⽣产进度监督与指导权；5.违规供应、采购的否决、制⽌权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；6.物料管理的监控权；7.其他部门⽀援配合权。

一、物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。

物料需求计划主要解决以下五个问题：（1）要生产什么？生产多少？（来源于MPS）（2）要用到什么？（根据BOM展开）（3）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）（4）还缺什么?（计算出结果）（5）何时安排？(计算出结果）二、闭环MRP的原理与结构MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。

它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件.因此,除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划（CRP）,同各个工作中心的能力进行平衡。

只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。

而要保证实现计划就要控制计划,执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级,用采购单来控制采购的优先级。

这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来,形成一个环形回路，称为闭环MRP,如图1示。

图1 闭环MRP逻辑流程图因此，闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统.三、能力需求计划（Capacity Requirement Planning， CRP)（1）资源需求计划与能力需求计划在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。

由于MRP和MPS之间存在内在的联系,所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的。

（2）能力需求计划的依据①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。

对工作中心,都统一用工时来量化其能力的大小。

总结提炼
导行铸魂
内化于心 规范管理
安 全 文 化
领导力
安全承诺 班前文化礼仪
行为养成系统 执行力
规范操作 固化于行 行为纠偏 典型引路
安全组织
配优队伍
职责定位
行为准则
奖罚到位
文化长廊、牌版 氛围营造 三违帮教 警示教育 保障系统 思想动态调研 形势政策宣讲 教 广播电视周报 安全文化活动 七条线筑牢安全防线 入脑入心
安全理论流程图
干部学习 学习机制 安全管理方法、原 理 安全法规、会议、 文件等 月度一次， 考核
职工学习
安 全 理 论
警示案例
研究机制
专业安全理论研究组
确立年度课题计划
前期调研
课题研讨
编辑成果专辑
成果发布论坛
方案制定、实施、总结
运用机制
实践应用、指导工作
跟踪反馈
再实践
再优化
安全文化流程图
理念系统
分析整改 系统预测 矿井自控 专业、系统 灾害预测 动态预测 经验判断 专业分析 制定措施 过程监控 安全技术过程管理
发现问题
达标 验收考核 未达标
总结存档 查找原因、分析整改
安全技术
工程设计 风险确认 技术 业务联系 风险评估 安全 措施编制 防控措施
合格
方案制定
工程实施
安全措施
初审
不 合 格
会审
相关单位及时足额完成安 全材料投入
外 委
基层相关单位上报 安 全 材 料 安全材料计划，经分 管领导审核后，由经 管科汇总上报
不及时上报，未限期 完成，扣责任相关单 位考核分数
矿 控 部 分
自 营
责任主管部门按 质按量完成安全 工程计划

《项目可行性报告》《工艺评审表》
《产品图纸评审表》《A\B\C等级分类》 《JLL模具设计评审表》《工装检具设计 方案评审表》《特殊刀具方案评审表》
《项目问题履历表》-贯穿全流程
《新产品开发成本估算表》
《项目设计目标和产品保证计划》
《模具进度计划表》 《采购计划》-外协，各种外购件（刀具
、检具、各种材料、备件的到货计划 《包装规范》-供应商和客户的包装规范
性报告
技术部组织项目小组成员对项
目图纸要求、工艺设计、模具
技术部经理
1h
设计、工装切边模设计、刀具 设计、产能进行评审，过程中
可用DFM与客户沟通图纸公差
与模具结构及测量方法。
技术部经理
1h
产品开发成本估算(与报价时 候的价格对比）
总经理
总经理对项目的可行性进行评 审确定
品质部
技术部
QE工程师
模具部
要求供应商提供零件开发进
度表
()
2 产 品 设 计 阶 段
（ 3 ） 过 程 设 计 阶 段
（
NG 外购外协 件验证
OK
新设备、工装、刀 具确认
测量设备、量具确 认
工模具制造与确定
工模具
验证
NG
OK
样件
NG
验证
OK
客户确
NG
认
OK
第二阶段总 结会议
包装方案确定 采购提供一个样本
样件制造与实 施
外观件批准 计划（如需）
包装规范进行验证，确保包 装、搬运和开包过程中所有 产品性能保持不变，并与所
有材料搬运装置相匹配
质量部 技术部、质量部 QE工程师
外观件提交客户批准(如需) 并签样