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人力资源三支柱的主要内容一、人才引进与招聘人才引进与招聘是人力资源管理的第一支柱，主要涵盖以下内容：1. 招聘策略与计划招聘策略与计划是企业引进人才的基础，它包括根据企业的战略目标和业务需求，确定所需的人才类型、数量和时间，并制定相应的招聘渠道和方法。
2. 岗位需求分析岗位需求分析是招聘的前提，通过对岗位的职责、要求和背景进行分析，明确岗位的需求条件，从而为招聘提供参考依据。
3. 招聘渠道开发招聘渠道开发是指根据企业的需求，开发和构建适合的招聘渠道，包括在线招聘平台、招聘网站、校园招聘、人才市场等，以吸引更多合适的候选人。
4. 候选人筛选与面试候选人筛选与面试是招聘过程中的核心环节，通过简历筛选、面试和考核，选择出最符合岗位要求和企业文化的候选人。
5. 薪酬与福利设计薪酬与福利设计是吸引和留住人才的重要手段，通过制定合理的薪酬政策和福利待遇，提高员工的工作积极性和满意度。
二、员工培训与发展员工培训与发展是人力资源管理的第二支柱，主要包括以下内容：1. 培训需求分析培训需求分析是确定员工培训的基础，通过对员工的工作表现和能力水平进行评估，了解其培训需求和发展方向，从而制定针对性的培训计划。
2. 培训计划与实施培训计划与实施是为员工提供相关培训课程和活动的过程，包括培训内容的确定、培训形式的选择、培训师资的选拔和培训资源的准备等。
3. 培训评估与反馈培训评估与反馈是对培训效果进行评估和总结的过程，通过培训评估可以了解培训的有效性和改进空间，为后续的培训工作提供参考。
4. 职业发展规划职业发展规划是帮助员工明确职业目标和发展方向，通过制定个人发展计划和提供相关资源和支持，实现员工的职业成长和发展。
三、绩效管理与激励绩效管理与激励是人力资源管理的第三支柱，主要包括以下内容：1. 绩效目标设定绩效目标设定是为员工设定明确的工作目标和绩效指标，以衡量员工在岗位上的表现和成果。
2. 绩效评估与考核绩效评估与考核是对员工的工作表现进行评估和考核的过程，通过绩效评估可以了解员工的工作质量和效率，为薪酬激励和晋升提供依据。
人力资源三大支柱介绍人力资源管理是一个广泛的概念，涉及许多不同的维度和方面。
然而，在人力资源领域中，有三个重要的支柱，它们是组织的核心，对于有效管理和发展人力资源至关重要。
这三个支柱是招聘与选择、培训与发展以及绩效管理。
以下是对这三个支柱的详细介绍，让我们一一来看。
招聘与选择（Recruitment and Selection）招聘与选择是人力资源管理的第一个重要支柱。
它是组织中人力资源的起点，确保组织能够吸引、挖掘和选择具有适应性、才能和技能的员工。
招聘与选择的目标是建立一个符合组织需求和文化的员工队伍。
招聘是指吸引和选拔潜在员工的过程。
这个过程涉及到发布职位需求、广告宣传、筛选简历、面试和参观以及背景调查等环节。
通过招聘的过程，组织可以从许多候选人中筛选出最适合的人选。
选择是招聘过程的下一步，它涉及到评估和决策，以选择最具潜力的候选人。
选择过程可能包括心理测试、技能评估、面试和背景调查等评估方法。
目标是找到最符合组织需求和文化的员工，并为组织提供高绩效和良好适应性的人力资源。
培训与发展（Training and Development）培训与发展是人力资源管理的第二个重要支柱。
它涉及到对员工进行持续的培训和发展，以提高他们的技能、知识和能力，使他们能够胜任和适应组织中的不断变化的角色和职责。
培训是指为员工提供特定技能和知识的计划和活动。
培训可以通过内部或外部的培训课程、工作坊、研讨会和培训师来进行。
目标是提高员工的工作效率和绩效，帮助他们更好地应对工作中的挑战。
发展是指为员工提供晋升和职业发展机会的计划和活动。
发展可以包括与工作相关的培训、导师制度、工作轮岗和升职路径等。
通过发展，员工可以不断学习和成长，提高他们在组织中的竞争力和职业发展前景。
绩效管理（Performance Management）绩效管理是人力资源管理的第三个重要支柱。
它是确保员工在工作中表现出色并达到工作目标的过程。
绩效管理的目标是激励员工，提高工作效能，同时也为员工提供个人成长和发展的机会。
人力资源三支柱和六大模块的关系人力资源是企业发展的重要支柱，而人力资源三支柱和六大模块则是人力资源管理的核心内容。
本文将从理论和实践两个方面，探讨人力资源三支柱和六大模块的关系。
一、人力资源三支柱人力资源三支柱是指企业的人力资源战略、组织架构和人才管理三个方面。
其中，人力资源战略是企业制定人力资源管理政策和目标的基础；组织架构则是企业为实现人力资源战略而设计的组织结构；人才管理则是企业对员工进行招聘、培训、评估、激励等管理活动的总称。
二、人力资源六大模块人力资源六大模块是指企业的招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系和企业文化六个方面的管理活动。
这些模块相互关联，共同构成了企业人力资源管理的体系。
三、人力资源三支柱与六大模块的关系1. 人力资源战略与招聘、培训模块的关系人力资源战略是企业制定人力资源管理政策和目标的基础，而招聘和培训则是实现人力资源战略的重要手段。
企业在制定人力资源战略时，需要考虑到招聘和培训的需求，以确保企业拥有足够的人才储备来支持其发展目标。
例如，如果企业的战略目标是提高产品质量和服务水平，那么就需要招聘具有相关专业知识和技能的人才，并对其进行培训，以提高其专业素质和服务意识。
2. 组织架构与绩效考核、薪酬福利模块的关系组织架构是企业为实现人力资源战略而设计的组织结构，而绩效考核和薪酬福利则是对员工进行管理和激励的重要手段。
企业在设计组织架构时，需要考虑到绩效考核和薪酬福利的需要，以确保员工的工作动力和积极性得到充分激发。
例如，如果一个销售部门的业绩表现不佳，那么就需要对该部门进行调整或优化，并通过绩效考核和薪酬福利等方式来激励员工提高业绩表现。
3. 人才管理与员工关系、企业文化模块的关系人才管理是对员工进行招聘、培训、评估、激励等管理活动的总称，而员工关系和企业文化则是维护企业稳定和发展的重要因素。
企业在进行人才管理时，需要注重员工关系的协调和企业文化的建设，以营造良好的工作氛围和团队精神。
人力资源三支柱工作总结在现代企业管理中，人力资源管理被视为企业发展的重要支柱之一。
人力资源管理的三支柱包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理与激励。
这三个方面的工作对于企业的发展和员工的成长都具有重要意义。
首先，招聘与选拔是人力资源管理的第一支柱。
一个企业的发展离不开优秀的人才。
因此，招聘与选拔工作的重要性不言而喻。
在这一方面，人力资源部门需要根据企业的发展战略，制定招聘计划，通过各种渠道吸引优秀的人才加入企业。
同时，对于候选人的选拔也需要进行严格的评估和筛选，确保企业能够吸引到适合自己的人才。
其次，培训与发展是人力资源管理的第二支柱。
一旦优秀的人才加入企业，如何让他们不断成长和提升自己的能力也是非常重要的。
在这方面，人力资源部门需要制定全面的培训计划，为员工提供各种培训和学习机会，使他们不断提升自己的专业技能和综合素质。
同时，也需要通过各种方式激励员工参与到培训和发展中，使他们愿意不断学习和进步。
最后，绩效管理与激励是人力资源管理的第三支柱。
企业需要通过绩效管理体系来评估员工的工作表现，及时发现并解决问题，同时也需要对员工进行激励，激发他们的工作热情和积极性。
这一方面的工作需要人力资源部门和各部门密切合作，共同制定绩效考核标准，并根据员工的表现给予适当的奖惩和激励措施。
总的来说，人力资源管理的三支柱工作是企业发展的重要保障。
只有通过招聘选拔优秀人才、培训发展员工能力、绩效管理与激励员工，企业才能不断壮大，员工才能不断成长。
希望各企业能够重视人力资源管理的三支柱工作，为企业和员工共同发展创造更好的条件。
人力资源三支柱的概念、构成及相互之间的关系下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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人力资源三支柱模型的主要内容大家好，今天我们来聊聊一个重要的概念——人力资源三支柱模型。
别被名字吓到，其实它就是为了让公司更高效地管理人力资源。
我们就像是在做一顿大餐，这个模型就是那几种必备的调料，缺一不可。
好啦，我们慢慢说，别着急。
1. 三支柱模型概述首先，咱们得弄清楚，啥是人力资源三支柱模型？其实，这个模型就像是公司的“老三样”，包括三个主要的组成部分，分别是人力资源战略、运营服务和员工关系。
这三个支柱就像是支撑整栋大楼的柱子，缺一不可。
1.1 人力资源战略我们先说说人力资源战略。
这就像是公司在下棋，得提前谋划好几步。
它主要涉及公司如何通过人力资源来支持整体业务目标。
简而言之，就是公司怎么通过聪明的招聘、培训和发展计划来实现它的长远目标。
就拿开一家新店举个例子吧。
如果你想开一家餐馆，你得考虑到招募什么样的厨师和服务员，培训他们的技能，让他们的工作能够支持你的餐馆目标，比如提供高质量的服务和美味的菜品。
战略就是这些计划的制定，确保公司能在竞争中脱颖而出。
1.2 运营服务接下来是运营服务，这部分就是把战略变成现实的过程。
就像你把菜谱上的美味做出来，得靠厨师的实际操作。
这包括日常的人力资源管理工作，比如招聘、薪酬管理、员工福利等等。
简单来说，就是把那些看起来很复杂的战略计划转化为具体的操作流程。
你得确保每个员工都知道自己的职责，薪水发放也要准时，员工的需求要得到满足。
就像把一张张原材料变成美味的菜肴，需要精细的操作和不断的调整。
2. 运营服务的核心任务既然提到运营服务，那我们就得详细说说这部分的核心任务。
运营服务就是日常的那些“活儿”，直接影响到员工的工作体验和公司的运作效率。
2.1 招聘与入职首先是招聘和入职。
招聘就像在市场上挑选最好的原料，你得找到合适的员工来填补岗位空缺。
入职培训则是确保这些新员工能够快速融入公司，明白自己的职责和公司的文化。
这部分要做好，员工才能安心工作，不至于在迷茫中摸索。
第1篇一、前言时光荏苒，岁月如梭。
转眼间，一年又即将过去。
在这辞旧迎新的时刻，我谨以此文对过去一年的人力资源工作进行总结，回顾成就，展望未来。
在过去的一年里，我们以“三支柱”人力资源体系为核心，全面提升人力资源管理水平，为公司的发展提供了坚实的人才保障。
二、三支柱人力资源体系概述三支柱人力资源体系，即以“战略合作伙伴”、“员工服务中心”和“共享服务中心”为核心的人力资源管理模式。
这种模式将人力资源工作划分为三个不同的领域，分别承担不同的职责和功能，以提高人力资源管理的效率和质量。
1. 战略合作伙伴：负责制定人力资源战略，为公司发展提供人才支持，参与公司战略决策，确保人力资源战略与公司整体战略的一致性。
2. 员工服务中心：专注于员工关系管理，提供员工招聘、培训、薪酬福利、员工关系等全方位服务，提升员工满意度和忠诚度。
3. 共享服务中心：负责人力资源日常事务处理，如薪酬核算、招聘流程、档案管理等，实现人力资源工作的标准化和流程化。
三、过去一年工作总结1. 战略合作伙伴（1）人力资源战略规划：根据公司发展战略，制定了人力资源中长期发展规划，明确了人力资源工作的重点和方向。
（2）人才队伍建设：通过外部招聘、内部培养等方式，为公司引进和培养了一批高素质人才，优化了人才结构。
（3）绩效考核体系：建立了科学的绩效考核体系，将员工绩效与公司发展目标相结合，激发员工积极性。
2. 员工服务中心（1）招聘工作：全年完成招聘任务，为公司引进了各类人才，满足了公司发展需求。
（2）培训工作：开展了一系列培训活动，提升了员工的专业技能和综合素质。
（3）薪酬福利：优化了薪酬福利体系，提高了员工福利待遇，增强了员工归属感。
（4）员工关系：积极处理员工关系问题，维护了公司和谐稳定的劳动关系。
3. 共享服务中心（1）薪酬核算：确保薪酬发放的准确性和及时性，提高了员工满意度。
（2）招聘流程：优化招聘流程，提高了招聘效率。
（3）档案管理：规范档案管理，确保档案的完整性和安全性。
人力资源管理三支柱体系人力资源管理三支柱体系，听起来挺高大上的吧？其实它就像一根撑起企业大厦的柱子，稳稳当当的，少了哪一根都不行。
我们先说说这三根柱子。
第一根，咱们得聊聊“人员管理”。
想象一下，企业就像个大家庭，里面有各种各样的人。
每个人的性格、能力都不一样，管理起来可不是件简单的事。
就像一锅煮杂烩，火候、调料都得掌握好。
每个岗位的人才选对了，企业的整体气氛就能轻松愉快。
听说有的人把“招聘”当成了捕猎，没错，找对人就是猎手的绝活。
每次面试就像是相亲，一不小心就可能“擦出火花”或者“闹得不欢而散”，可得慎重。
第二根柱子是“绩效管理”。
这可是一门大学问呀！在企业里，大家都想干得漂亮，拿到好处。
可是，光有热情没成果，那可不行。
就像打篮球，虽然你投篮投得很努力，但最终能不能进球才是关键。
为了把事情搞得清清楚楚，企业得给每个人设定目标。
每个人都有自己的“分数”，这就得看谁是“超级明星”，谁是“菜鸟”了。
绩效评估不光是看结果，更要关注过程。
说白了，努力和结果都得兼顾，这样才能让每个人都在自己的岗位上发光发热，像是春天的花儿，争奇斗艳。
最后一根柱子，那就是“人才发展”。
这听起来是不是有点老生常谈？可别小看这件事。
企业想要长远发展，得不断培养人才，像精雕细琢的工艺品。
就像种树，先得有种子，再浇水、施肥，才能长成参天大树。
人才的发展不能止步于入职培训，得像做饭一样，火候掌握得当。
定期的培训、技能提升，才是保证团队始终保持活力的秘诀。
大家都知道，竞争激烈，若不跟上节奏，就可能被市场淘汰。
人才就是金矿，越挖越有，企业得花心思去呵护。
再说说这三根柱子之间的关系，别小看它们的互动。
就像是舞蹈，三支柱各自有各自的步伐，但得合拍，才能跳出优美的舞蹈。
如果其中一根柱子出问题，整体就会摇摇欲坠。
招聘不当，导致绩效下滑，人才发展跟不上，企业就容易陷入困境。
大家都知道，团结就是力量，只有三根柱子共同发力，企业才能在竞争中立于不败之地。
人力资源三支柱和六大模块的关系引言人力资源是一个组织中至关重要的部分，它涉及到招聘、培训、员工关系等方方面面。
为了更好地管理和发展人力资源，我们可以采用人力资源三支柱和六大模块的框架。
本文将详细介绍人力资源的三支柱和六大模块，并分析它们之间的关系。
人力资源三支柱人力资源的三支柱是指“供给侧”、“需求侧”和“开发侧”。
这三个支柱共同构成了整个人力资源管理的基础，分别对应着不同的功能和职责。
供给侧供给侧主要指人力资源的招聘和选聘工作，它涉及到人才的引进和筛选。
供给侧需要根据组织的需求制定招聘计划，并通过各种渠道吸引合适的人才加入组织。
需求侧需求侧主要指人力资源的需求和需求预测。
它需要根据组织的发展战略和目标来确定未来的人力资源需求，以便合理安排人力资源并确保组织的顺利运转。
开发侧开发侧主要指人力资源的培训和绩效管理。
它涉及到员工的培训和发展，以提高员工的素质和能力，并帮助他们在组织中更好地发挥作用。
开发侧还包括绩效管理，通过设定目标和评估绩效来激励员工并提高组织的整体绩效。
六大模块六大模块是指人力资源管理中的六个重要方面，它们相互关联，共同支撑着人力资源的发展。
招聘模块招聘模块主要关注人力资源的引进和筛选。
它需要根据组织的需求制定招聘计划，并采取有效的招聘方法来吸引和招募合适的人才。
培训模块培训模块主要关注员工的培训和发展。
它涉及到制定培训计划、组织培训活动以及评估培训效果，旨在提高员工的技能和素质。
薪酬模块薪酬模块主要关注员工的薪酬和福利。
它需要根据员工的绩效和市场情况制定薪酬政策，并确保员工的薪酬公平合理。
绩效管理模块绩效管理模块主要关注员工的绩效评估和激励。
它需要设定明确的绩效目标，评估员工的绩效，并根据绩效结果对员工进行奖励或考核。
员工关系模块员工关系模块主要关注员工的关系管理和沟通。
它需要建立良好的员工关系，处理员工的问题和纠纷，并通过有效的沟通机制促进组织和员工之间的合作和共识。
离职模块离职模块主要关注员工的离职和离职管理。
人力资源三大支柱与六大模块都是什么引言在一个企业中，人力资源是不可或缺的一部分。
为了最大程度地发挥人力资源的作用，了解人力资源的三大支柱和六大模块是非常重要的。
在本文中，我们将深入探讨人力资源的三大支柱和六大模块的具体内容。
一、人力资源的三大支柱人力资源的三大支柱指的是招聘与录用、员工培训与发展以及员工关系管理。
下面我们将分别介绍这三大支柱。
1. 招聘与录用招聘与录用是人力资源管理的第一步。
它涉及到企业如何吸引和筛选合适的人才加入组织。
招聘与录用的过程包括制定招聘计划、发布招聘广告、筛选简历、面试候选人等环节。
2. 员工培训与发展员工培训与发展是指为员工提供必要的培训和发展机会，以提高其专业素养和岗位技能。
这可以通过内部培训、外部培训、岗位轮岗和定期评估等方式实现。
员工培训与发展不仅有助于员工个人成长，也有助于提升整个组织的绩效。
3. 员工关系管理员工关系管理是指维护和促进组织内部员工之间的和谐与稳定。
它包括员工福利保障、员工投诉处理、员工活动组织等方面。
良好的员工关系管理能够增强员工的归属感和满意度，提高组织的凝聚力。
二、人力资源的六大模块人力资源的六大模块分别是组织结构、岗位分析与描述、薪酬与福利、员工考核与激励、员工信息管理和人力资源信息系统。
下面我们将逐一介绍这六大模块。
1. 组织结构组织结构是企业中不同部门与职能之间的关系和沟通渠道的配置方式。
合理的组织结构能够使信息流通顺畅、决策快捷，并提高工作效率和绩效。
2. 岗位分析与描述岗位分析与描述是指对岗位进行细致分析，并将岗位职责、任职要求等信息进行详细描述。
岗位分析与描述的结果可以作为招聘、培训和绩效考核等决策的依据。
3. 薪酬与福利薪酬与福利是企业为员工提供的经济和非经济方面的回报和激励措施。
它包括薪资制度、绩效奖励、员工福利等。
合理的薪酬与福利制度能够吸引和留住优秀员工，并激励员工提高工作绩效。
4. 员工考核与激励员工考核与激励是评估员工工作表现和给予相应激励的过程。
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。
同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP（Business Partner）角色应运而生。
这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。
他们是确保HR贴近业务需求的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。
寻找一群样样精通的人才是不现实的。
在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center of expertise）。
HRCOE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。
同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。
因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。
HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
三、人力资源转型的价值总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：1）提升HR效能：HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP 服务业务提供技术支持；2）提升HR效率：HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；四、HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向1. HRBP的角色和职责战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策变革推动者：扮演变革的催化剂角色关系管理者：有效管理员工队伍关系HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。
业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP 服务率存在差异，详见下表。
2. 在中国实施HR BP的关键成功因素一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：（1）选拔和使能优秀的HR BP：如前所说，HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。
在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。
前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织。
（2）帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。
很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership 来发挥HR BP的作用。
（3）帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。
解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
五、HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性1. HR COE的角色和职责设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。
其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。
2. 在中国实施HR COE的关键成功因素COE成功推行的难度不亚于HR BP。
HR COE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：（1）HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。
如果HR COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。
这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：1）年度计划时，和HR BP共同完成规划；2）设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HR BP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入。
（2）HR COE能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能。
对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。
为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔有设计经验的专才加以培养(build)。
除了人员能力，COE的能力提升还需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程；（3）HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性。
因此，必须实现COE资源的共享。
Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同（几百名员工可以配备1名HR BP），但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。
基于Aon Hewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE。
而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。
六、HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性1. HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持 HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。
