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广州建筑股份公司组织架构The document was finally revised on 2021广州限公司图1：广州建筑股份有限公司旗下子公司经营范围：广州市建筑集团有限公司（以下简称广州建筑）是华南地区首家同时持有房屋建筑工程施工总承包特级和建筑行业（建筑工程）甲级资质、市政公用工程施工总承包特级资质和市政行业甲级设计资质的企业集团，综合实力居广东省建筑业企业之首。
集团现有总资产200亿元，全资和控股企业172家，拥有施工总承包特级资质2项、施工总承包一级资质34项、专业承包一级资质73项，主要业务涵盖工程施工、市政隧道、公路建设、机电安装、国际工程、人力资源服务、海外劳务、国际贸易、建筑装饰、建筑设计、项目代建、项目融投资、房地产开发经营、新材料研发与经营、建材供应、建机生产、科学研究、环保工程、金融服务等领域，基本覆盖了建筑行业的全部专业范畴。
图2:广州电白建设集团组织架构图经营范围：公司于2016年成功晋升为建筑工程施工总承包特级资质企业，并拥有建筑行业（建筑工程、人防工程）设计双甲级资质。
此外，壹级资质有：市政公用工程施工总承包、地基基础工程专业承包、建筑机电安装工程专业承包、消防设施工程专业承包、建筑装饰装修工程专业承包、电子与智能化工程专业承包及钢结构工程专业承包;贰级资质有：水利水电工程施工总承包、港口与航道工程施工总承包、城市园林绿化及建筑幕墙工程专业承包;叁级资质有：电力工程施工总承包、公路工程施工总承包、公路路基工程专业承包、机电工程施工总承包。
还具有建筑幕墙工程设计专项乙级的设计资质。
图3：广州工程总承包集团有限公司组织架构图经营范围：房屋建筑工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、机电安装工程施工总承包一级、地基与基础工程专业承包一级、钢结构工程专业承包一级、建筑装修装饰工程一级、园林古建筑工程专业承包一级等共计45项资质。
业务领域涵盖项目前期策划、项目代建、建筑设计、工程咨询、招标代理、建筑施工、造价控制、运行调试等项目建设一体化全过程。
组织结构与职能职责及人员配置设计方案（优化完善方案）目录一、组织架构 (02)二、人员配置与主要职责 (03)三、部门职能/职责 (05)1、董事长/总经理 (05)2、常务副总经是 (06)3、总工/技术总负责人 (07)4、工程技术部 (08)5、预结算部 (08)6、综合部 (09)7、采购部 (09)8、经营部 (10)9、财务部 (11)10、项目部 (12)四、说明 (12)二0二0年十月组织结构与职能职责及人员配置设计方案（优化完善方案）一、组织架构注：①本组织结构属直线职能事业部式管理架构。
实线表示直接实管职能，虚线表示协调、检查、配合与指导管理；②以上各职能部门并非孤立的独立体，而是一个相互既独立履行工作职能，又相互联系和协调、支持、服务与配合，共同完成目标的聚合体；③目的：本架构以项目任务完成为目标，所有的公司职能部门都为项目部提供支持与服务。
二、人员配置与主要职责三、部门职能/职责1、董事长/总经理（1）执行董事会决议，主持公司全面工作，确保完成董事会下达的各项经济指标；（2）负责组织制定或受权主管副总制定公司各项管理制度，经董事会会议批准后组织实施，并监督、检查与考核；（3）负责组织制订公司的发展规划、年度经营计划，经董事会批准后组织实施；（4）依据公司发展规划，确定公司组织运营架构或组织机结与人员配置或编制，建立健全公司运营管理体系；（5）负责审核审批公司人员配置编制方案、招聘计划和人事安排，决定各岗位、各部门人员的任免、薪酬、奖罚；（6）负责组织实施公司季度、年度计划、财务计划、资金调拨、利润分配使用方案；（7）负责审批资金使用、费用开支、财务预算方案、物资采购计划和费用报销；（8）组织召开总经理办公例会（周例会、月度例会或季度例会），处理日常工作。
召开企业负责人会议，布置、安排工作；（9）建立建全项目质量安全管理监督规程与体系、项目风险防控机制，选派工作认真、负责心强、具有良好职业精神、坚持原则、威信较高、既懂理论又有实践经验的人员负责项目部施工全过程监督管理工作；（10）负责公司对外关系协调，充分挖掘社会资源，积极获取和拓展工程项目，增强公司融资能力，保障公司经营正常、有序、高效推进；（11）积级推进公司企业文化建设，培育积极健康的员工职业价值观，关心员工生活与改善员工劳动条件，创造良好的工作氛围和办公工作环境；（12）负责处理公司重大突发事件。
目录一、编制依据 (7)二、工程概况 (9)第二章施工现场平面部署 (10)一、施工部署原则及总体施工顺序 (10)1.部署原则 (11)2。
总体施工顺序 (11)3。
现场办公、生活及生产设施的安排 (11)4。
现场临建布置设计方案 (12)5.车库分区及现场围护 (14)6。
现场材料堆放 (14)7.结构施工阶段的场区划分与安排 (14)8.装饰装修阶段的场区划分与安排 (15)9。
现场临时用水及消防平面布置 (15)10.现场雨水、污水排水管道布置 (17)11。
施工现场临电布置 (18)12.施工现场临时用地 (20)第三章项目班子主要施工管理人员 (21)一、项目组织机构原则 (21)（一）、专业、高素质的原则 (21)(二）、层次分明、分工明确、责任到人的原则 (21)（三）、强调总承包职能，总包统揽全局的原则 (21)（四）、发挥团队精神的原则 (22)二、组织机构 (22)（一）、施工组织管理 (22)（二)、项目控制目标的制定 (26)三、施工管理要点 (27)四、施工周边环境的协调 (29)第四章劳动力计划 (30)一、劳动力组织 (30)二、劳动力投入计划 (30)三、劳动力保证措施 (31)第五章施工进度计划 (34)一、施工总体进度计划安排 (34)二、交叉施工原则及措施 (34)（一）结构与装修的交叉施工 (34)（二）装修与水暖电安装之间的交叉施工 (35)第六章工程进度施工工期保证措施 (36)一.组织保障措施 (36)二.技术保证措施 (36)三。
材料保证措施 (37)四。
安装保证措施 (38)五。
资金材料保障措施 (38)六.采用新工艺、新技术 (38)七。
落实对专业分包单位的管理 (38)第七章主要施工机械、设备 (39)一、施工机械、设备计划 (39)二、施工机械设备的保证措施 (42)第八章基础施工方案或方法 (43)一、基础施工测量 (43)二、土方开挖 (44)三、基础垫层施工 (45)四、钢筋工程 (46)五、模板工程施工 (47)六、混凝土施工 (48)七、基础砌筑 (49)第九章基础质量保证措施 (50)一、基础质量保证措施 (50)二、技术保证措施 (53)三、运用新技术、新工艺，确保工程质量 (57)四、加强对分包队伍的管理及质量控制 (58)五、各工序质量检验批的划分及质量验收程序 (58)七、模板的质量保证措施: (65)八、混凝土工程 (66)第十章基础排水和防止沉降措施 (67)一、基础地质情况概述 (67)二、基础排水措施 (67)三、防止基础沉降措施 (68)第十一章地下管线、地上设施、周围建筑物保护措施 (69)一、地下管线的调查与保护措施 (69)二、地下管线的保护 (69)三、地下管线的保护 (70)四、建筑物、构造物调查 (71)五、建筑物、构筑物发生变形时的应急预案 (73)第十二章主体结构主要施工方法或方案和施工措施 (77)一、钢筋工程施工的工艺流程 (78)1。
国有建筑企业组织结构探讨随着我国社会主义市场经济体制的建立，我国正迅速向市场经济体制转化。
国有建筑企业日益面临国内外激烈的市场竞争。
如何尽快提高竞争力是当前摆在我国企业家和理论研究者们面前的重要问题。
一、我国国有建筑企业组织结构现状我国国有建筑企业给人印象最深刻的莫过于“大”和“全”。
“大”是指公司雇佣的人员多；“全”是指即使是小企业，其经营范围也包罗万象。
我国一般具有施工总承包一级的企业，年施工产值一般在10亿～15亿元人民币左右，规模在1万人左右。
据建设部的有关统计，我国建筑企业的平均人数为大于477人，而发达国家建筑企业的平均人数为一般少于10人。
我国国有建筑企业这种不适应市场竞争机制的结构导致业内企业对一般建筑市场进入的层次和作用趋同，形成了行业生产能力大量过剩，有效竞争严重不足，造成行业内的无序竞争和过度竞争，行业平均水平严重下降，交易费用增大，阻碍了我国建筑业的健康发展。
人员众多，只是国有建筑企业的组织结构存在问题的一个表现形式而已。
实际上，国有建筑企业目前的组织结构还存在以下一些弊端：（一）结构层次多，各层次职责不明。
我国大型建筑企业内部往往有许多层级，在各层级中，存在多个独立法人。
不同层级的法人、同级法人之间关系不清。
在其组织结构中，存在局（总公司）、公司、分公司（施工处）、项目经理部等几个主要层次。
在各主要层次中，还存在着次层级。
如此众多的层级，不仅直接导致企业机构臃肿，而且也阻碍信息在企业内部的正常传递，妨碍企业领导人在竞争日益加剧的环境下，迅速作出反应。
（二）各层级中部门相互重叠。
在国有建筑企业的组织结构中，上下各层级设置相同的部门是很普遍的。
职能部门的设置受到计划经济体制的影响，套用行政机构设置安排的方式，强调上下级对口管理，结果造成各层级设置雷同的功能部门。
如局设有生产处、经营处、质量处、安全处等多个处室，公司设相应科室多个，而在分公司和项目部也还设相应的股室。
职能部门的大量重叠不仅直接造成企业内部严重冗员，而且容易出现多头指挥的现象，易引起企业内部管理的混乱。
公司组织机构范文（精选3篇）公司组织机构范文篇1二：公司组织机构设置方案(2290字)一、指导思想为实现总公司下达的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织机构。
二、设置原则坚持高效、简洁、有序的原则;坚持适应公司体制改革的原则;坚持符合现代企业制度的原则。
三、部门设置根据业务发展的需要，公司内设综合办公室、财务部、工程管理部、项目部。
四、部门职责1、综合办公室职责1.1负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作。
1.2负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作。
1.3负责起草、印发公司文件。
1.4负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见。
1.5负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作。
1.6负责公司证照年检和变更。
1.7负责公司保密、档案管理、综合治理、信访维稳、普法等工作，指导开展公司各种创建活动。
1.8负责协助总公司工会、团委、妇工委日常工作。
1.9负责公司车辆和司机的管理工作。
1.10根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见。
1.11负责公司劳动人事、、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作。
1.12负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作。
1.13负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动。
1.14负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作。
1.15负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作。
1.16负责落实公司年度土地经营目标。
1.17负责协调好国土、规划及水利部门关系。
1.17负责办理土地报批、办证、抵押等手续。
1.18完成上级相关部门和公司领导交办的其他事项。
2、财务部职责2.1负责贯彻执行《会计法》和国家会计、税务相关法规、制度，并根据国家的要求，结合本企业经营待点制定本公司的财务管理制度，科学合理组织财务活动。
建筑施工组织设计必须包含哪些内容？谁编写？谁审核？谁审批？一、施工组织设计与施工方案的管理原则按照工程规模和创优要求施工组织与施工方案分层编制。
根据方案对工程质量、安全的影响程度不同，以及法规的要求，将审批权限划分为技术部与公司总工程师。
涉及安全专项方案由公司安全部与技术部审核，公司总工程师批准。
对于分包方案，监督原审批手续，公司技术部不审批，只核查。
项目编制的各项方案必须经过项目评审后方可报公司审批。
施工组织设计审批实行集体审批、总工签字的办法，将施工组织设计中关于施工管理的相关职责落实到机关责任部门。
注重专家论证的管理。
以集团名义承担的施工组织设计与方案必须总工程师签字审批，盖集团技术部章。
1、编制分层编制大型群体项目施工组织设计按照施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分项（专项）施工方案三个层次进行编制。
单体特大型项目、大型项目、公司确定重点工程、公司确定报优工程、科技示范工程按照施工组织设计、分项（专项）施工方案二个层次进行编制。
一般项目按照施工组织设计和分项施工方案合编，一个层次。
业主和监理有要求的按照要求进行。
各级技术负责人负责组织领导分项方案由项目责任工程师编制大型方案由公司技术部编制。
2、分项、专项方案分类地基基础施工方案结构工程施工方案装修工程施工方案幕墙施工方案机电工程施工方案防水工程施工方案几种特殊施工方案3、审核公司各级技术负责人负责完成。
技术部组织编制的施工组织总设计、设计由公司主方案工程师（或公司技术部经理）审核。
土建施工组织设计由工程总承包经理部项目总工程师审核。
专业施工组织设计由工程总承包经理部机电经理审核。
总承包项目经理部编制的分项（专项）施工方案由项目技术部经理审核，专业分项（专项）施工方案由项目机电部经理审核。
由指定/专业分包商编制的方案由指定/专业分包商的法人单位技术负责人进行审核。
4、会签施工组织总设计、设计编制、审核完成后，由审核人组织施工组织编制者、项目经理部部门负责人，对施工组织设计进行会签，确认。
上饶市弋阳县三县岭中学教学楼工程施工组织设计编制：审核:审批：编制单位：江西正宇建设集团有限公司二O一二年三月第1章施工组织设计1工程概况1。
1工程建设概况本工程为钢筋混凝土框架结构多层中学教学楼，工程地点位于上饶市弋阳县.工程主要功能和用途：中学教学工程,供教师与学生办公及学习1。
2工程设计概况1．建筑设计特点建筑面积：1600㎡建筑走向：东西方向建筑层高：4.1m建筑层数：四层建筑总高：18.2m平面形状：一字形设计室内地平：±0.000（相当于标高5。
400）设计室外地平：-0。
6002．结构设计特点主体结构类型：钢筋混凝土框架结构(墙体采用加气混凝土砌块）基础形式:桩-承台基础（混凝土钻孔灌注桩），埋深—2.200m抗震等级：三级抗震构造：二级混凝土等级：C30钢筋等级：HPB235，HRB3353．主要工程做法填充墙：外墙均采用250厚加气混凝土砌块。
内墙均采用200厚加气混凝土砌块.屋面：保温采用挤塑聚苯保温板，水泥砂浆找平后SBS改性沥青防水卷材二道,刷绿色着色剂涂料保护层。
楼面做法：楼梯间、走道、教室采用水泥石子磨光地面。
卫生间采用防滑地砖地面。
墙面装饰：楼梯间、走道、教室水泥石灰砂浆抹灰后刷白色乳胶漆，墙裙水泥砂浆抹面压光后刷无光油漆.卫生间为水泥石灰砂浆抹灰后粘贴釉面砖墙面.顶棚装饰：大部分采用水泥石灰砂浆抹灰后刷乳胶漆顶棚,走道采用轻钢龙骨纸面石膏板钢丝网吊顶，卫生间采用木龙骨塑料条形扣板吊顶。
外墙装饰：用挤塑板保温，外用胶粘标准网，刷两遍外檐涂料，并有玻璃幕墙装饰。
3.1。
3施工条件1．工期要求开工日期2012年2月26日，竣工日期2012年8月26日,总工期150天。
2．场地情况（1)施工用地现场已经达到“三通一平”标准，本工程地基场地类别为Ⅱ类，属非液化场地，水平地表影响系数最大值为0。
12,场地特征周期为0。
45s,场地标准冻土深度为0.6m，地下水稳定水位埋深1.1m左右，标高在大沽高程3。
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北京华恒智信人力资源顾问有限公司
引言：
随着社会经济的高速发展，不少企业成功抓住了发展的机遇，从中小企业发展成
为了集团或者大公司。但是伴随着企业规模扩大的就是企业的管理问题，尤其是在
我国能够迅速发展的，例如建筑行业，组织结构不够清晰，集团管控模式过于混乱，
这些都会造成建筑行业企业员工效率和企业效益的下降，从而给企业带来损失。那
么该如何对建筑行业企业自身的组织结构进行优化和调整，是企业高层管理人员很
头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在组织结构方面有着多年的关注与研究，
本文是华恒智信为某建筑行业企业实施的组织结构模式项目纪实。
客户评价
对华恒智信顾问所提出的建立大一统的集团管控模式非常的认同，这是企业目前管理
中最缺乏的部分，经过咨询公司的有效建议，集团管理将迈上一个大的台阶。
——该建筑企业赵董
【客户行业】建筑行业
【问题类型】集团管控
【客户背景及现状问题】
山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历
史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的
大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合
实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。
该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集
团公司副总级别领导达9个之多。在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，
没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映
存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协
办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布
于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟
通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不
能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各自为政，实力强的公司占用各种资源，
而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子
公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体把控。
【华恒智信问题分析】
★从该集团的组织结构可以发现，目前的组织管理中配置了较多的领导干部，这样
的配置方式有利于组织内部的安全性需要，但是这样的模式如果建立在跨部门协作机
制尚没有建立起来的背景下，部门之间的协作就变成了领导干部之间的协作，也因此
可能会出现人际关系直接影响到组织的协作效率的现象，此时，及时建立跨部门协作
机制，将现有领导的决策逐渐从协作员的角色转化为管控及例外事项处理员的角色才
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北京华恒智信人力资源顾问有限公司
能避免职能的缺失、人际的矛盾。同时，建议重新梳理与必要配置调整现有人力资源，
实现最佳人岗匹配、促进组织效能发挥到最佳。
★集团与各子公司单一用人的模式，使得内部资源不能有效地整合运用，导致资源
的浪费，不能使组织整体绩效得以提高，所以建议打破传统的组织结构模式及改变母
子公司间单一的用人模式，在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统
的管理模式，保证各种资源的有效分配与共享。
【华恒智信解决方案】
针对该集团的战略定位及实际发展情况，华恒智信建议该集团构建“一个核心，五大
支撑”的管理模式，即以企业战略为核心，建设OA信息中心、技术发展中心、人力资
源中心、财务中心、物流成本控制中心五大支撑系统。在集团形成整体的管控模式，
将职责相关的部门合并为一个部门，统一在五大中心管辖下开展工作，实现效率的提
高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。
OA信息中心：建立信息共享平台，整体信息化目标是建立在统一平台上的一个有机
联动的施工企业综合项目管理协同平台，融入了先进的项目管理理念，规划施工企业
在项目管理上的“四控三管一协调”项目管控体系。信息的及时共享，对于工作效率的
提高是非常有帮助的。
技术发展中心：建筑行业的发展不再仅仅是依靠人力的劳动而发展，而是越来越依赖
于技术的先进性。技术发展中心的设立，可以将涉及技术、质量、安全的部门形成一
个合力，从而使得部门间的配合更为有效，实现1+1＞2的效果。同时，技术中心建立
之后，可以与相关的科研机构、院校建立技术创新合作关系，形成长期的互惠互利的
合作关系。
人力资源中心：通过“人力资源中心”的建立，使得集团内部的人员信息得以共享，建
立企业内部的人才库；同时，发掘企业内部潜在能量、系统培养企业所需要的各类人
才，实现集团与子公司人力资源的有效统筹，为企业后备人才的储备奠定良好的基础。
财务中心：为了保证集团对子公司的有效把控，财务中心的建立，便于企业统一核算
企业费用，建立企业统一的预算管理体系，同时可以将各子公司的财务状况清晰地在
集团统一予以反映，利于集团全面掌控财务状况。
物流成本控制中心：目前，企业的原材料采购下放基层单位，没有形成集团总控的采
购平台；原材料成本消耗无考核，不利于降低原材料成本，这样的母子公司管理结构，
造成了材料成本管理的困难。所以，建立物流成本控制中心，形成统一的采购平台，
将有利于企业总体成本的控制。
在“一个核心，五大支撑”的管理模式下，实现大一统的集团管控目标，实现资源共享、
信息共享，提高效率。
华恒智信总结：
部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着成长中的中小型
公司。首先，职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制
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定的目标似乎都无懈可击；其次，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，导致各部
门之间沟通的代价日益增加；最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，
决定了沟通效率的差别。
关于如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率，有以下途径以供企业参考。企
业可以根据自身情况，多途径结合，改善跨部门沟通。
途径一：岗位轮换机制
80/20规律：公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管
和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人
员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。
途径二：提高沟通技能
沟通技能的提高，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中，如果双
方或至少一方多一些专注地倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反
馈，那么沟通的有效性（即准确、省时、较少冲突）就大大提高了。这一点在组织内
部可以通过团队指令训练、引导、鼓励来实施。
途径三：倡导沟通文化
沟通的有效性与企业文化直接相连。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要
的是行为者，沟通文化的形成需要主管本人亲历亲为地做给大家看。
途径四：调整组织机构
必要时调整组织机构，有助于改善内部沟通。组织机构的调整与重组，首要的是辅助
公司更重要的战略的实施或核心能力的充实。为了降低沟通成本而实行的重组，往往
发生在核心业务逐步健全的成长型公司。
