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全面预算系统实施方案

全面预算系统实施方案
全面预算系统实施方案

一、项目背景

近年来,公司的业务得到高速发展,面对企业业务与组织规模的迅速扩大、企业价值链的延伸和管理纵深的拉长,为了更有效的促进公司战略执行,实现对公司及各下属企业的有效管理与监控,提升企业经营效益,有效防范各类风险,公司开始了以风险管理为核心的全价值链管理体系建设。在公司的管控体系中,预算管理是实现全价值链管理与风险控制的重要手段和工具。

随着包括预算管理在内的组织流程优化方案的确认和实施,公司及各下属企业的预算管理体系得到了较大提升,但在管理提升的同时也使一些问题凸现出来,公司及各下属企业的预算管理面临一些新的挑战,主要体现在:

1、全面预算管理能否得到较好的执行效果,依赖于方案能否在各责任单

元得到充分贯彻和执行。

2、预算目标的确定需要经过多次试算分析,试算过程中产生的各版本数

据单纯依靠Excel保存,不仅工作量大、效率低,而且版本之间的对比分析困难、过程管理困难;

3、对于单船盈亏预算和国内采购盈亏预算,使用Excel表格编制,表

格在传递和重复加工过程中可能会因人为因素引起数据变化和错误,同时难以及时收集这两类业务的实际数据进行对比分析;

4、采用Excel表格进行预算编制,容易因为人为因素导致表格被修改、

指标不规范,同时会因为表格的变化而引起单元格公式的修改和破坏,最终预算数据的逻辑和准确性难以保障。同时,由于没有过程审计线索,编制结果具有一定不确定性;

5、随着公司规模的扩大和预算编制精细化要求的提高,预算工作量将

大幅度增加;

6、预算不仅是目标,更是管理的手段,以预算指导管理业务活动,需要

及时地搜集实际经营数据进行对比分析。

7、以Excel手工进行预算编制和分析,预算管理人员整日忙于预算编制

和数据加工、摘录,很少有精力进行管理和分析;

8、预算管理的有效实施必须以考评作为引导和控制手段。预算的考评带

有客观量化的特点,需要借助一个工具将经营结果与预算目标比较,获取客观的评价结果。

基于以上这些原因,公司认识到:先进的管理理念与制度设计,需要更为合理高效的管理工具,引入信息化管理是必然选择。由此,为进一步推进预算管理体系的改革,通过信息技术手段规范全面预算管理方案的落实、提高预算管理效率,公司决定建设企业预算管理信息系统。

二、项目目标

本项目定位于:将预算管理系统建设成为公司战略目标合理制定和分解的平台、公司本部及各下属企业预算编制沟通和汇总合并的平台,成为公司本部对各下属企业、企业对其自身下属单位经营情况进行监控和分析的有力手段。

协助公司形成从预算目标下达到预算编制、到预算执行分析与考核、到预算改善的动态循环,为公司及各下属企业的日常监控和风险防范奠定坚实的信息基础。以单船盈亏预算和国内采购盈亏预算对公司具体业务活动进行规划预测,指导业务活动的进行,有效预防和控制业务风险。公司预算管理系统

的建设将实现以下目标:

1、建立统一共享的预算管理信息平台,固化现有预算管理项目成果,

完善和规范整个公司的预算管理基础,保障预算方案在各责任单元的充分贯彻和执行,提升全面预算管理的力度、效率和效果;

2、编制具体业务预算,对业务活动进行事前预测指导、事中比较控制、

事后分析总结。促进实际业务过程的有效开展、相互协调与环节跟踪,有效防范风险;

3、实现预算编制过程的自动化、规范化、流程化,提高预算编制的效

率与预算数据的质量。降低预算编制人员的工作负荷,使预算管理人员有更多的时间用于分析和决策改善;

4、统一和规范整个公司的预算指标体系和预算管理口径,整合、保存

各类历史的和当前的、实际的和预算的数据,提高系统中数据的匹配性、可比性、合理性与可用性,提高各层面的信息沟通效果;

5、提高企业年度预算目标制定和分解过程的效率,提升预算目标值和

分解数据的科学性、合理性;

6、考虑与未来ERP、期货管理等相关信息系统集成,在ERP等系统中进

行预算控制,在预算系统中进行实际与预算数据的比较分析,对预算执行情况提供动态监测和分析报告;作为实际业务活动决策的依据;

7、实现基础数据积累,提供及时、准确的数据查询,从对比分析、趋

势分析、边际分析、区间分析、排名分析、地图分析等方面提供多样性的图表和报告展示,帮助企业进行业务和管理改善;

8、在信息共享与集成的基础上,提高预算信息发布和领导决策的时效

性与质量,促进预算管理部门与各业务部门及公司领导的互动,促进预算管理的良性动态循环、全面改进和持续改善,为预算考评提供客观依据。

三、项目总体规划与方案简述

为充分满足公司集预算目标的确定与分解、预算编制、预算的执行监控、预算考评为一体的管理需求,公司建立在前期全面预算管理方案的基础上,以Hyperion Planning系统为平台建设以预算责任体系为核心,融合战略规划(Strategy Plan)、年度预算(Budget)、滚动预测(Forecast)、管理报表(Report)以及动态分析(Analyzer)为一体的、集成的现代企业预算管理信息系统。以下是公司预算管理系统的项目总体规划与方案简述:

1、建立统一、共享的预算管理平台

2、动态建立公司及所属企业的预算管理责任体系,并有效落实各自的

职责

3、以多维度的方式提供全方位的管理和分析预算的视角,并在手段上

具有灵活、方便、多样丰富性

(1)统一预算指标体系和规范的、多维的、有层次的预算管理口径

(2)统一预算编制表格

(3)统一的预算规则与数据的计算高度自动化

(4)统一预算管理权限

(5)统一编制预算过程,提供全程的注释

(6)提供丰富、翔实的分析手段从多个角度分析和预测粮油公司及各下属企业的预算数据

4、规范预算管理,实现公司及各下属企业预算流程的标准化

5、整合不同的数据源,提升数据共享性和整合性

四、公司预算系统应用架构与数据模型设计

1、预算管理系统的应用架构

基于公司预算管理的模式和系统建设与维护的便利性、成本等实际情况,公司的预算管理系统将采用集中的应用架构体系,即集中的物理服务器平台和应用系统。在集中的应用平台上建立统一的预算系统应用,通过既有共性又各自区别的预算类型(通过不同维度的组合反映其在数据结构要求上的不同),满足公司期间预算和业务预算(单船、国内采购)管理的要求。

2、预算管理系统的数据模型

基于以上的预算系统应用架构,未来的预算管理应用将包括两个满足不同数据结构要求的预算类型(数据结构模型):

图1:公司预算管理信息数据模型

> 期间预算

以年度预算的期间为基础,从所有方面(核心指标、财务、经营、投资等)进行年度预算、滚动预测等公司层面预算。

> 用于单船和国内采购等为主的单项预算

单船和国内采购等为主的单项预算实际是针对具体业务活动的预算,它侧重于对业务环节的预测与对具体环节的指导与控制。

> 资金预算

针对具体业务活动安排的周和月资金计划,它侧重于对业务环节的预测与对具体环节的指导与控制。

3、预算管理系统网络拓扑结构

图2:预算管理系统网络拓扑结构

基于对系统容量的规划,并结合Hyperion Planning产品,公司采用上述主机网络拓扑结构。Essbase数据库引擎和用来做Hyperion Repository的RDMS 选择MS SQL Server,由一台PC Server来承担。将Hyperion其他应用安装在另一台PC Server上,以保证系统能够提供高可用性的服务。其他用于管理和预算编制的客户端通过千兆网络接入该系统。

对于异地公司的客户端,通过其他的接入方式如VPN或互联网接入公司网络,只要接入公司的机器都能登陆该系统。

4、软件配置方案

鉴于对公司预算状况的综合考量,将采用Hyperion BPM套件,其中包括Hyperion Essbase,Hyperion Planning,Hyperion Financial Reporting,Hyperion WebAnalysis。同时,支撑Hyperion BPM系统运行还需要一些第三方软件的支持,其中包括Application Server,RDBMS关系型数据库,PDF组件Acrobat Distiller(支持报表PDF格式转换和答应)。在系统中引入LDAP服务器,因为针对公司的用户数较多,对用户验证和权限的维护相对来说比较困难,LDAP服务器的使用将会为用户管理带来便利,同时也为将来系统升级做好基础准备。

图3:WINDOWS的分布式配置

五、实施效果

在公司预算管理系统上线后,公司的各相关用户利用预算系统顺利地完成了当期的预算编报工作。从预算数据的汇总、上报审批、预算版本的控制、预算分析等多个方面,相对于以往的预算编报处理,不管是从效率上还是和效果方面都有较大的提升。具体表现在以下几个方面:

1、统一了预算编报格式,实现了预算信息传递的规范化,提高数据的

准确度;

领导反馈:我们以往的预算编报基于EXCEL,表格中定义了庞大的公式和宏,各部门相关人员往往过多的考虑本部门的应用,在表格中加入了大量的个性化内容,于是各部门的预算格式差异极大。在总部进行合并操作时,操作人员如履薄冰,稍不留神就造成数据失真,严重影响效率和准确性。使用预算系统以后,预算格式由总部统一掌控并适当考虑各部门的个性化内容。

预算数据的合并由系统实现,几乎不需要人为干预,准确性和工作效率大大提高。

2、规范了预算编报、审批程序,明确了各预算责任单元的预算管理责

任;

领导反馈:我们以往的预算编报通过电子邮件传递,审批程序无法固化,可能会出现一个岗位的人员更改了另外一个岗位的数据或者错发给其他人员审批的事情,一旦查觉到出现这种情况,错误的数据往往经手多人,追溯和变更是一件令人头痛的问题。使用预算系统以后,审批程序通过系统进行固化,各岗位只能编报属于自己的内容,再也没有出现填错数据、发错审批人的事情。

3、实现公司内部及各分支机构间预算信息的实时共享,降低了沟通协

调的人力成本;

领导反馈:新的预算软件系统通过互联网共享信息,甚至还能离线编报。

异地分支机构再也不必因为月末网络速度不理想而熬夜加班。高层管理人员

无论身在何地,打开浏览器就可随时查看和分析最新的数据,不用怀疑系统中是否是最新的数据,是真正的实时型信息系统,帮助我们实现了多年的梦想。

4、多维度的预算分析视角,实现灵活便利的查询;

领导反馈:我们很早就知道数据分析的重要意义,曾经试图开发一个通过EXCEL进行多角度的对比分析的系统,经过几次痛苦的尝试,我们发现这是一件不可能完成的任务,大家的积极性受到很大打击,很多人甚至为了编预算而编预算,这与我们建立全面预算的初衷渐行渐远。在新的预算软件系统的帮助下,我们可以方便的通过客户、产品线、地区等维度对比分析,提供了很多重要的决策支持依据,它让我们重拾信心,现在,我们的全面预算体系正在为企业创造更多的价值。

5、通过系统实现由底层基础数据到公司综合指标的自动汇总,大大缩

短了预算编报的周期,快速形成标准的预算报告。

领导反馈:新的预算软件系统使我们的预算编报周期大大缩短,我们告别了手工汇总的噩梦,准确的预算报告由系统自动汇总而来。过去我们一直希望在一些事业部进行滚动预算,但始终无法克服手工劳动过于庞大的问题。

现在好了,新系统使得预算周期大大缩短,我们已经实现了盼望已久的滚动预算,而且工作量几乎没有什么增加。

六、附件

附件:实施计划

全面预算管理计划实施方案

目录 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 (3) 一、全面预算管理方案的设计基础 (3) 二、设计本全面预算管理方案目的 (3) 第一部分预算组织 (5) 第一章预算管理委员会 (5) 第二章预算管理工作组 (6) 第三章预算责任网络 (6) 一、预算单位的界定 (7) 二、北兴特钢预算责任网络的界定 (7) 第二部分预算编制 (8) 第四章预算目标及其指标体系 (8) 一、预算目标的确定 (8) 二、预算指标体系 (8) 第五章预算编制方法及编制时期 (9) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算(年度预算)9 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (10) 三、编制固定预算 (11) 四、建立总经理机动费用基金 (11)

第六章预算编制程序 (11) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (13) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (13) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (16) 三、采购部预算 (22) 四、其他职能部门的费用预算 (26) 五、财务部预算 (27) 第三部分预算执行 (31) 第八章预算执行 (31) 第九章预算监控 (32) 一、建立责任会计体系 (32) 二、建立预算报告体系 (33) 三、预算监控体系 (38) 第十章预算调整 (39) 一、预算调整原因规范 (39) 二、预算调整程序规范 (39) 三、例外事项 (40) 第四部分预算考核 (40) 第十一章预算考评 (40)

一、预算考评原则 (40) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (41) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (42) 一、推行全面预算管理的前期准备 (42) 二、实施全面预算管理的条件 (42) 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 一、全面预算管理方案的设计基础 我们所设计的全面预算方案是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。 (一)合肥朝阳物流组织结构 (二)朝阳物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式,各职能部门不具有对外投资和融资的权限。 (三)部门职责说明见管理组织咨询方案。 (四)其他内部控制制度见财务控制体系。 二、设计本全面预算管理方案目的 全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制,包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下

金蝶K全面预算管理系统解决方案

一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的:"预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说,预算是经营战略或计划的具体体现,是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”,在企业经营管理中的主要作用如下: 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架,是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候,管理层统筹考虑各个职能部门的需求,结合公司的发展规划,合理配置资源,从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下,编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化,对每个时期的实际执行情况和预算比较,分析其差异,对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具,是实行差异化管理的一个重要手段。

考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较,可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标 长期的企业战略必须通过企业的运营来实现,预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划,并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国,企业脱离“计划经济”时代后进入市场,企业自身的计划对企业发展来说越来越重要,预算作为企业内部的计划工具,慢慢在我国的企业中推广,可在实际的操作中,企业通常面临以下困难: 1、预算编制周期长,投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算,一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据,而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整,并且这个过程往往循环往复多次,反复沟通,最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力,最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制

全面预算管理信息系统解析要点

全面预算信息系统分析 李彤 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务 到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。

综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集 成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”

预算实施方案

XX0003业务解决方案 -预算管理 作者: 时间:

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目录 一、项目背景 (5) 二、预算管理实施方案 (5) 2.1.预算主体 (5) 2.2.预算模型 (5) 2.2.1.预算应用模型 (5) 2.2.2.预算样表 (6) 2.2.3.预算分析模型及样表 (8) 2.3.预算指标与维度的数据模型 (8) 2.4.其他预算关键事项说明 (9) 2.4.1.公式方案 (9) 2.5.预算编制流程 (12) 2.6.预算调整流程 (13) 2.7.预算控制流程 (14) 2.8.预算催报 (21) 2.9.规范预算管理体系 (22) 2.9.1.规范预算管理体系 (22) 2.9.2.重视预算管理制度的制定 (23) 2.9.3.加强对预算的控制 (23)

一、项目背景 二、预算管理实施方案 2.1.预算主体 (详见下列预算主体表) 天津宝迪预算主体 体系2014-01-20.xlsx 2.1.1.预算主体编码规则 ●XX0003预算主体编码规则表 2.2.预算模型 2.2.1.预算应用模型 预算应用模型描述了一个对应的应用主题,预算模型确定了该应用主题中所涉及的指标、维度。一个模型集成了一个或多个相似经济业务含义的预算表。 预算应用模型是由不同的有关联关系和非关联关系的指标和维度之间具有唯一性的组合,每个指标和维度的组合都是唯一的,应用模型创建时,还可以定义视图或模型间有取数相应的公式,定义模型派生出来计划的流程,辅助录入等。

预算模型包括预算样表。预算分析样表在预算分析中可以根据应用模型设置成分析模型并使用。如何组织和分配预算体系的应用或分析模型即考虑多个样表是否作为一个模型时,同时需要考虑表的使用者是否相同,如果两个表不同人编制,最好还是分开做模型。 2.2.2.预算样表 依据《预算应用模型》原理,对XX0003预算表整理后的预算模型表单分类如下: 如下表:

全面预算管理实施办法

全面预算管理实施办法

目录 第一章总则 第二章组织机构及职责 第三章预算的内容 第四章预算的编制与分解 第五章预算的执行与控制 第六章预算的分析 第七章预算的调整 第八章预算的考核 第九章附则

第一章总则 第一条为加强公司内部管理,规范全面预算管理行为,建立和完善内部约束和保障机制,根据财政部《企业内部控制基本规范》和公司《全面预算管理制度(试行)》等相关规定,结合公司实际,制定本办法。 第二条本办法适用于公司机关和分公司、全资子公司、控股子公司及相对控股子公司(以下简称“司属单位”)。

第三条本办法所称全面预算是根据公司统一部署及公司生产经营、项目建设实际状况,在科学预测和决策的基础上,将公司年度生产、销售、成本、费用、收入、利润、投资、融资等以货币和其他计量单位的形式具体、系统地反映公司全部的经营活动的数量说明。 第四条全面预算管理应遵循的主要原则: (一)战略性原则。全面预算的编制要体现公司及公司的发展战略,服从公司中长期战略发展目标和短期经营策略,符合公司总体的经营方针。 (二)统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划,并与公司经营目标相一致,各级预算单位必须服从公司的战略目标和经营目标。 (三)全员、全面、全过程参与原则。一切生产经营活动,全部纳入预算管理,做到全员参与,全面覆盖,并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。 (四)可行性原则。编制的预算要实事求是,具有可操作性,防止低估或高估预算,增产节约和增收节支并重,保

证预算在执行过程中切实可行。 (五)严肃性原则。预算目标一经确定,除特殊事项未经审批,不得随意调整,以保证预算的严肃性和合法性。公司及司属单位应明确预算管理职责,制定相应管控措施,严格执行预算管理规定,保证预算目标的有效实施。 第二章组织机构及职责 第五条公司设立预算管理委员会(以下简称“预算委”)。预算委由公司领导班子成员和各职能部门负责人组成,公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下: (一)组织领导公司全面预算管理体系建设工作,审议确定全面预算管理的纲领性文件及有关规定。 (二)根据公司战略规划和年度经营目标,拟定预算目标,并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。 (三)组织编制、综合平衡预算草案。 (四)下达经批准的正式年度预算。 (五)协调解决预算编制和执行中的重大问题。

预算管理办法实施细则

预算管理办法实施细则 为加强与规范公司预算管理,提升企业经营业绩,预测公司经营风险,制定本细则。 一、预算编制的范围 公司所有涉及财务收支的业务活动或所有能引起公司财务状况发生变化的业务活动。 二、预算内容 1、年度预算编制说明:为年度预算编制指南,每年预算工作启动前由财务部依据公司下发的年度业务计划以及财务上年度决算数据编制。 2、根据本公司的定岗定编、工资标准编制的工资、奖金、福利预算; 工资由行政人事部按照部门编制,公司明年的组织架构及拟招聘人数、工资增长幅度编制;福利费用按定岗定编人员与各项福利(旅游费、团建费、体检、中秋、春节、劳保、防暑降温、生日等细项)人均标准编制;奖金按公司全面薪酬体系下发当年奖金额度分配。 3、管理费用分月的明细预算(附编制标准及情况说明和去年的比较);每项费用需有详细具体的编制依据,并作为执行时的主要依据。 4、销售费用的分月、分项目预算(附编制标准及情况说明和去年的比较)。 销售费用要编制时首先将固定费用(包括设计费、名家推广费、网站服务及宣传、展会、佣金)项目先列支后,根据每个项目的销售额、销售推广节奏进行营销推广费用预算。 5、分项目的销售收入情况预算(包含项目销售目标及销售进度,本年分月、分产品的销售额、销售套数、销售回款额等)。 6、分月、分产品、数量的固定资产采购预算。 固定资产预算由行政人事部对当年资产购支做出详细预算,并有相关市场价格询价、定位;若资产价格定位不准(大于市场价格),按实际市场价格执行,余额不得挪为他项资产采购使用。 三、预算的执行和控制 预算一经制定后,在公司内部便具有“法律效力”,各部门在各项业务活动中应严格按照预算办事,围绕预算展开经济活动,增强预算管理在公司内的执行力。预算委员会和财务部应按照预算方案跟踪实施预算控制管理,严格执行预算各项指标。预算的控制情况结合公司与部门的指标体系纳入考核。具体的控制责任和程序如下: 1、管理费用预算原则上由各公司的行政人事部根据分项目分月的预算进行控制,财务部进行审核,对于超预算、预算外项目,坚持审批后才能支付。财务部每月出具费用预算执行情况跟踪报表,相关部门费用执行人员应及时了解当月费用累计执行情况,对超预算或将要超

全面预算管理系统分析

全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后,以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了,去年的预算还未调整彻底,今年的预算工作却已提上日程,以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导,下到车间员工,都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围,运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求,预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门,在业务部门各自争取资源时,也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题,建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1.相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中,预算数据编制、汇总的手工工作量较大,预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中,工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程,难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长,滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2.控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后,缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制,全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥,导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3.协作困难 手工全面预算管理环境下,缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织,散落在各业务部门,难以有效地加以组织利用,数据版本容易发生混淆,这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时,由于缺乏有效的沟通协调平台,各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。

某公司的全面预算管理实施方案

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------- 全面预算管理实施方案 (讨论稿) 预算管理是企业(公司)对未来整体经营规划的总体安排,是一 项极其重要的管理工作,它是帮助管理者进行计划、协调、控制和 业绩评价的重要依据,是建立现代企业制度,提高管理水平,增强 竞争力不可缺少的一项管理工作。为了充分发挥全面预算管理在公 司企业管理中的效能和作用,特制定本方案: 一、全面预算管理的组织形式公司成立全面预算管理委员会主 成任:总经理;员:公司计财部、各部室部长、各分子公司计划部门负责人。副主任:总会计师和各分公司经理;各分子公司应相应成立预算管理机构。总公司全面预算管理委员会办公室设在计财部。 二、全面预算的编制 1、全面预算管理总体要求①预算编制应采用 自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程应为 先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标,各分、子公司根据 一级管一级的原则据以制定本单位的预算方案。②全面预算管理内 容要体现全面、全过程。预算要以营业收入、成本费用、现金流量 为重点,投资预算、技术改造预算、大修理预算、采购成本预算等 ---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------

政府全面预算管理系统解决方案

政府全面预算管理系统 解决方案 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

【IT168 成功案例】1.全面预算管理改革背景 从二十世纪九十年代中期开始,国家就明确提出“建设适应市场经济形势的公共财政框架”的设想,并随之展开了一系列配套的财政改革措施。以部门预算、国库集中支付、收支两条线等为代表的改革逐步深入,完全打破了旧体制下的利益分配格局,改变了原有财政资金管理的模式。2006年财政部颁布了新的政府收支科目体系;所有这些改革措施的出台,不仅仅意味着国家财政管理体制的变化,更是为广大政府部门提升自身财务管理水平提出了更高的要求。 随着部门预算改革的深化,行政事业单位的收支模式发生了很大变化,从以前收支的事后控制,转变到收支的事前、事中控制。这种收支模式的转变以单位预算、资金流向监控、决算管理为主要工具;单位预算的编制、执行、资金的管理正成为单位财务工作的重要内容。而将预算、核算、决算相结合,进行预算、核算、决算一体化的要求也越来越高。在此背景下,用友政务公司提出了政府全面预算管理系统解决方案。 2.全面预算管理解决方案内容 用友政府全面预算管理方案改变了传统的以会计核算为核心的财务管理模式,建立了以全面预算管理为基础,以预算执行和资金管理为核心的全新的政府预算财务管理模式。将政府财务管理由简单的财务核算管理转移到了全面预算管理中来,实现了与财政部门预算系统的有效衔接,财政批复单位部门预算后,单位按照项目、部门、预算科目、资金性质或者个人将部门预算分解到单位内部预算,然后部门或个人在用款的时候提出用款申请通过用款单进行资金的支

全面预算实施方案

全面预算实施方案

全面预算控制管理体系构建实施方案 随着中国市场经济体制的逐步完善和经济规模的日益扩大,市场竞争越来越激烈的经济环境,在客观上对企业的经营管理水平提出了更高的要求,经营者对企业的控制和规划,逐步从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算),进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。为了贯彻公司精细化管理和标准化管理的科学管理思想,不断提高企业竞争力,公司决定构建和实施全面预算控制管理体系。所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各项预算统一于总预算体系,反映企业未来一定期间的经营思想、经营目标和经营决策的财务过程和经济责任约束依据。经过对企业各部门、单位的各种财务及非财务资源进行合理分配、全面控制和绩效考核,从而有效地组织和协调企业的生产经营活动,最终实现既定经营目标。经过全面预算控制管理体系的构建,并在实施过程中不断完善和持续改进,有效带动企业基础工作和综合管理水平的全面提升。 一、全面预算管理方针及原则 1、全面预算必须围绕企业的战略要求和发展规划,根据企业的经营特点和管理要求,以业务预算和资本预算为基础,以经营利润为目标,以现金流量为核心进行编制。 2、预算编制的基本原则:坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;坚持积极稳健原则,确保以销定产,以收定

经营战略实施。 3、全面预算构成:财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算共同构成。 4、全面预算以定额为基础,实行分级归口管理。集团公司同步实施,由母公司统一组织。 5、企业全面预算按年度编制,按季度和月度分解落实。 二、预算管理组织机构 1、成立全面预算管理委员会,总经理为委员会主任,负责统一指挥、调度、协调各职能部门工作,解决预算中资源分配矛盾,协调局部利益和整体利益的关系;预算委员会成员单位:计财处、技术中心、企业管理处、安全生产处、劳培处、工程管理处、机动处、原料处、运销处、材料处、金属物资管理处等管理部门和各二级生产单位。 2、成立预算办公室,机构设在计划财务处,主要职责:在预算委员会主任领导下具体负责组织预算编制、审查、汇总、调整、上报、下达、分析、报告、考核等工作,协调各预算成员单位在预算方面的日常工作,跟踪监督财务预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施及建议;工作人员由日常工作人员(计财处)和兼职人员(其它成员单位)组成。 3、预算委员会成员单位职责:负责本部门业务预算的编制、执行、分析、控制等工作,并配合预算委员会做好企业总预算的平衡、协调、分析、控制和考核等工作,其部门主要负责人参与预算委员会的工作,并对本部门财务预算执行结果承担责任;二级单位

全面预算管理系统

全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称:全面预算管理系统 招标编号:0686-1841Q2871785Z 采购人:北京市隆福医院 采购人地址:北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式: 采购代理机构:北京国际贸易公司 采购代理机构地址:北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式: 采购方式:公开招标 预算金额:人民币51万元 采购需求:详见本公告附件。 采购用途:实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理,为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求: 评标方法和标准:综合评分法 投标人的资格条件:

1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件; 2. 在中华人民共和国境内注册,能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式: 时间:2018年11月27日至2018年12月4日(节假日休息) 上午09:00至11:00时;下午1:30至4:00(北京时间)。 地点:北京国际贸易公司207室 方式:现场购买。 招标文件售价: 每套人民币200元;只接受现场报名,招标文件售后不退。为确保开票信息无误,投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限:5个工作日 投标文件递交时间:2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分(北京时间) 投标截止时间:2018年12月18日09时00分(北京时间),逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点:北京国际贸易公司104会议室 开标时间:2018年12月18日09时00分(北京时间) 开标地点:北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问,请联系: 北京国际贸易公司(技术方面的询问请以信函或者传真的形式)。 地址:北京朝阳区建国门外大街甲3号

全面预算实施方案

全面预算控制管理体系构建实施方案 随着我国市场经济体制的逐步完善和经济规模的日益扩大,市场竞争越来越激烈的经济环境,在客观上对企业的经营管理水平提出了更高的要求,经营者对企业的控制和规划,逐步从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算),进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。为了贯彻公司精细化管理和标准化管理的科学管理思想,不断提高企业竞争力,公司决定构建和实施全面预算控制管理体系。所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各项预算统一于总预算体系,反映企业未来一定期间的经营思想、经营目标和经营决策的财务过程和经济责任约束依据。通过对企业各部门、单位的各种财务及非财务资源进行合理分配、全面控制和绩效考核,从而有效地组织和协调企业的生产经营活动,最终实现既定经营目标。通过全面预算控制管理体系的构建,并在实施过程中不断完善和持续改进,有效带动企业基础工作和综合管理水平的全面提升。 一、全面预算管理方针及原则 1、全面预算必须围绕企业的战略要求和发展规划,根据企业的经营特点和管理要求,以业务预算和资本预算为基础,以经营利润为目标,以现金流量为核心进行编制。 2、预算编制的基本原则:坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;坚持积极稳健原则,确保以销定产,以收定支,加强财务风险控制;坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。 3、全面预算构成:财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算共同构成。 4、全面预算以定额为基础,实行分级归口管理。集团公司同步实施,由母公司统一组织。 5、企业全面预算按年度编制,按季度和月度分解落实。 二、预算管理组织机构 1、成立全面预算管理委员会,总经理为委员会主任,负责统一指挥、调度、协调各职能部门工作,解决预算中资源分配矛盾,协调局部利益和整体利益的关系;预算委员会成员单位:计财处、技术中心、企

致远互联协同oa系统费用预算管理解决方案

致远协同管理平台 整体解决方案 之业务篇_费用预算管理 北京致远互联软件股份有限公司 2020年4月19日

目录 1 费用预算管理 (1) 1.1 概述 (1) 1.2 协同费用预算管理思路 (3) 1.2.1 费用预算管理过程中的常见难题 (3) 1.2.2 协同费用预算管理解决之道 (4) 1.3 协同费用预算框架 (5) 1.4 应用功能说明 (5) 1.4.1 预算编制 (5) 1.4.2 预算执行 (10) 1.4.3 预算调整 (12) 1.4.4 预算分析 (13) 1.5 协同费控应用亮点 (14) 1.5.1 支持多种预算编制方法 (14) 1.5.2 多种预算管控力度 (16) 1.5.3 灵活的费用预算管理类型 (18) 1.6 费用预算应用整合 (19) 1.6.1 费用预算应用和财务系统的集成 (19) 1.6.2 费用预算应用和协同业务应用的整合 (20) 1.7 费用预算管理价值 (21) 1.8 客户案例 (22) 1.8.1 广州燃石生物科技有限公司 (22) 1.8.2 中国郎酒集团 (26)

1费用预算管理 1.1概述 费用预算是指企事业为费用支出成本而做的成本预算。它是一种管理工具,它支持企业中对费用制定的计划和执行控制过程。预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的分权授权,战略驱动的业绩评价等,来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要,进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 费用预算在全面预算管理的一个其中一个重要策略,有着举足轻重的作用。 企业的费用预算管理一般分为以下四个阶段。 ●网上报销阶段 企业利用协同平台对费用报销进行管理,通过统计阶段性的(如全年)费用类型报销金额,对经营过程中的成本支出做出简单分析,形成阶段性的企业经营成本分析素材,辅助企业的管理。在这个阶段中,企业已经有了一定的规模,但尚未启动企业的全面预算管理,在这个阶段,企业的战略虽然已经形成,但贯彻和执行依然是通过人工监督和指引完成。 ●费用控制阶段 随着企业逐步的发展,对企业管理有了更高的要求。在这个阶段,企业自然而然希望通过加强费用控制能够起到规范费用管理,节约费用成本的目的。在这个阶段的企业会根据战略的决策,形成一套费用控制制度,由财务部门负责监督和管控,并通过一定的信息化工具(如费用报销流程),对企业内部的各项费用,包括日常费用、项目费用的管理。 ●预算管控阶段

全面预算管理信息系统分析.doc

全面预算信息系统分析 李彤诺亚舟咨询 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力,企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始,企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标,这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标,这些目标即是制定计划、预算的基础,也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后,企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划,而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中,从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中,需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中,激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。 综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作,是全面的业务计划与财务预算的集

成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段,需要强调充分的信息共享,缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从10月份折腾到第二年的3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围,运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断,预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持,手工操作耗费大量人力,且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源,财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。” “市场变化太快,十月份要预测到下一年的年底真的很困难。” …… 在缺乏全面预算管理信息化平台的环境下,企业的全面预算管理普遍面临以下的一些技术挑战。 静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中,预算数据编制、汇总的手工工作量较大,预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中,工作效率较低。由于这种大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程,每年的年度预算确定后,在预算执行过程当中,很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整,滚动预算、弹性预算等预算管理方法也很难派上用场。 协作困难 手工全面预算管理环境下,缺乏一个统一的数据共享的工作平台,数据缺乏有效的组织,散落在各业务部门,难以有效的加以组织利用,数据版本容易发生混淆,这些都会给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时,由于缺乏有效的沟通协调平台,预算的申报、审批、下发等管理流程中,各级部门的横向、纵向沟通效率较低。

全面预算管理实施方案

目录 前言全面预算管理方案的编制基础和目的 (1) 一、全面预算管理方案的编制基础 (1) 二、全面预算管理方案编制的作用与目的 (1) 第一部分预算组织 (3) 第一章预算管理委员会 (3) 第二章预算管理工作组 (3) 第三章预算责任网络 (4) 一、预算单位的界定 (4) 二、乌苏里江制药预算责任网络的界定 (4) 第二部分预算编制 (5) 第四章预算目标及其指标体系 (5) 一、预算目标的确定 (5) 二、预算指标体系 (5) 第五章预算编制方法及编制时期 (5) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算(年度预算) (5) 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (6) 三、编制固定预算 (6) 四、建立总经理机动费用基金 (6) 第六章预算编制程序 (6) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (7) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (7) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (8) 三、供应部预算 (9) 四、其他职能部门的费用预算 (9) 五、财务部预算 (9) 第三部分预算执行 (11) 第八章预算执行 (11) 第九章预算监控 (11) 一、建立责任会计体系 (11) 二、建立预算报告体系 (11) 三、预算监控体系 (12) 第十章预算调整 (13) 一、预算调整原因 (13) 二、预算调整程序 (13) 三、例外事项 (13) 第四部分预算考核 (14) 第十一章预算考评 (14) 一、预算考评原则 (14) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (14) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (15) 一、推行全面预算管理的前期准备 (15) 二、实施全面预算管理的条件 (15)

预算管理系统项目解决方案

友为预算管理系统产品理念 友为预算管理系统产品概述 友为预算管理系统是财务系统的重要组成部分,旨在帮助企业建立、完善、优化预算管理体制;在企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法;搭建企业费用管理控制、计划实施的平台,全面提升企业费用管理水平;系统可以针对各类单体企业和集团企业不同的情况运用不同预算管理方法,进行企业内部管理与控制;不同类型、不同管理形式的企业应根据其实际情况和自身需求来确定预算管理系统的解决方案。 友为预算管理系统是针对企业尤其是企业集团全面预算管理而使用的一个技术平台,其工作机制可以快速高效地实现企业对全面预算管理的需求,适应于需求不断变化的实际情况。整个系统从上到下保持收集数据格式、口径一致。 数据格式、口径一致是全面预算的基础,友为预算管理系统利用B/S结构的网络报表体系,灵活、方便的报表定义机制,实现数据口径从上到下的一致性。系统中《数据上报、数据接收、数据审批》机制解决了上下级之问的数据及时传输问题。 填报数据可以灵活的从上到下层层扩展,满足不同级次部门的管理需要,既可满足上级的要求,又可以根据自己的情况收集更为明细的数据,而数据上报时,又可以实现层层自动裁减和数据过滤,不需要做更多的工作。

友为预算管理系统提供开放的数据接口,能支持从金蝶、用友等财务系统或ERP等各类系统提取数据,可以与第三方软件无缝连接,确保各种数据都可以以文本的方式导出和引入,实现数据的共享。 友为预算管理系统提供高效的汇总、审核、分析和数据挖掘功能,提高了上级部门汇总和审核预算表的效率。 友为预算管理系统功能描述 1、自定义编制科目 ?灵活自定义编制各种预算科目; ?如分公司预算、部门预算、项目预算、人员预算等; 2、预算录入 ?单个录入每个预算科目的具体金额; ?也可以通过规定格式的excel表,批量录入所有预算科目的具体金额; 3、编制方式 上行编制 先由部门,科室或者其他各基层组织自己编制自己的预算; 然后分别提交到上级审批; 审批层可对提交的预算在自己的权利范围内审批、修改; 逐级审批通过的预算自动汇总形成公司的总预算; 下行编制 首先公司编制一个总体预算数值; 然后把它逐级分摊; 每个职位级别的负责人对自己职权下一级的预算负责并监督; 摊到最基层组织后,预算分摊结束; 上行+下行编制 首先进行上行编制,先由各基层编制、提交、汇总行成公司总的预算; 公司参考数值和公司的实际财务情况和发展计划以及发展侧重点对预算重新分摊; 最终预算执行以第二次分摊的预算为准; 4、预算审批 ?不管采取哪种编制方式,都通过审批环节,经过不同角色的提交、审批后,自动汇总形成总的预算; ?预算在审批过程中支持流程个性化,即不同科目的费用预算审批流程不同; ?例如根据公司情况,不同的预算科目的审批流程经过不同部门、不同领导的审批才能完成; ?在实际使用当中,可以根据是追加预算还是正常预算来选择不同的流程; 5、预算调整 ?调增:也叫追加预算,是指在原有的预算上增加额度; ?调减:是指在原有的预算上减少额度,调减额度需在可用余额范围内; ?调增、调减信息可能通过预算追加模板提交申请对预算额度进行调整; ?通过审批后系统将预算调整金额自动追加到相应预算科目; 6、预算控制

全面预算管理系统分析

全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后,以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了,去年的预算还未调整彻底,今年的预算工作却已提上日程,以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导,下到车间员工,都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围,运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求,预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门,在业务部门各自争取资源时,也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题,建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1.相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中,预算数据编制、汇总的手工工作量较大,预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中,工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程,难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长,滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2.控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后,缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制,全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥,导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3.协作困难 手工全面预算管理环境下,缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织,散落在各业务部门,难以有效地加以组织利用,数据版本容易发生混淆,这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时,由于缺乏有效的沟通协调平台,各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。 应对挑战的5个办法

案例材料二:某企业全面预算管理方案

某企业 全面预算管理体系 (草案) 2008年 某企业总厂财务资产部 目录 一、 ........................ 全面预算管理提出的背景 错误!未指定书签。 (一) ................... 企业实施全面计划管理的现状 错误!未定义书签。 (二) ..................... 实施规范化预算管理的意义 错误!未指定书签。 二、 ........................ 全面预算所要达到的目标 错误!未指定书签。 (一) ................... 企业全面预算管理的总体目标 错误!未指定书签。 (二) ......................... 全面预算责任目标体系 错误!未指定书签。 (三) ....................... 全面预算管理的组织体系 错误!未指定书签。

三、 .............................. 全面预算管理内容 错误!未指定书签。 四、 ............................ 预算编制程序与方法 错误!未指定书签。 五、 ............................ 预算执行与监督控制 错误!未指定书签。 (一) ................................. 全面预算执行 错误!未指定书签。(二)............................... 系统业务流程图 错误!未指定书签。 (三) ............................. 全面预算控制反馈 错误!未指定书签。 六、 ............................ 预算差异分析与调整 错误!未指定书签。 (一) ........................... 预算执行情况分析: 错误!未指定书签。 (二) ..................................... 预算调整 错误!未指定书签。 七、 ...................................... 考核评价 错误!未指定书签。 八、 ............................ 预算管理的内部审计

预算管理解决方案

预算管理解决方案 凡事预则立,不预则废。企业按预算经营,有计划运作,可以确保企业年度经营目标的达成,加强内部控制,防范意外风险。而一个没有预算的企业,犹如在茫茫黑夜,一艘迷失在大海上的战舰,缺少罗盘、缺少GPS,不知道目标在哪,也不知道离目标有多远,战舰的性能再优良,也不能有效发挥它的威力和作用。 预算是一套系统的方法,通过对战略目标进行分解量化,实现目标落实到各级管理组织,目标贯穿于各个业务细节,并合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标,监控战略目标实施进度,使企业的各项目标可控制、可预测、可实现。 全面预算管理是现代企业管理的重要手段,是企业内部控制的重要方法,通过全面的组织、计划、协调企业的人、财、物等资源和产供销过程,实现企业价值的最大化。目前,我国大多数企业己经认识到实施全面预算管理的重要性,希望通过推行预算管理来加强企业内部控制,提高企业的经营效率。但是有相当一部分企业实施效果并不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为企业管理者亟待解决的问题。 友为认为,尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人等等,这些内容并非财务部门所能确定和左右。通过搭建友为预算控制系统,系统将员工提交的费用数据和预算信息进行集成,以各部门、项目、人员等为核算主体,来实现业务财务一体化。在提交单据时,自动控制预算内和预算外费用的审批流程的执行;着力于整个预算执行过程的控制,做到业务时时核算,预算费用使用时时提醒;提供预算费用使用情况查询,辅助领导决策和财务对费用预算的控制。使企业预算由之前“财务代替各责任单位核算”走向各预算主体(核算体系、利润中心项目、部门、个人)自己监控、自我约束、自我管理的目的。 友为预算管理系统是财务系统的重要组成部分,旨在帮助企业建立、完善、优化预算管理体制;在企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法;搭建企业费用管理控制、计划实施的平台,全面提升企业费用管理水平;系统可以针对各类单体企业和集团企业不同的情况运用不同预算管理方法,进行企业内部管理与控制;不同类型、不同管理形式的企业应根据其实际情况和自身需求来确定预算管理系统的解决方案。 友为预算管理系统是针对企业尤其是企业集团全面预算管理而使用的一个技术平台,其工作机制可以快速高效地实现企业对全面预算管理的需求,适应于需求不断变化的实际情

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