国企向下属公司委派财务总监问题探讨(一)

总 监对 有关 原 始 单 据 的 审 核 ，犹如 在经
２服务职能 。一是 积极 、主动地为 营 者 与 会 计 人 员 之 间 立 起 一 道 防火 墙 ， ．
务总监无论在产生方式 ，还是工作机制 公 司董 事会 科 学决 策 提供 咨询 参谋 意 可 以在很大程度上保 证会 计信息的可靠
公 司财务运作和资金收支情况 ；ｊ是与 有者也主要是从有 限的会计信息披露 中 况 ，存在较大的技术 困难 ，加之 即使确
木 集 团公 司总经理联合审批规定限额范围 获取内部人 的信息 。在这 种情 况下 ，如 认 了内部人 的败德行为 ，但此时 “ 已 内的企业经营性 、融资性 、投资性 、固 果 内部 人存 在着败德行 为 ，所有 者也 只 成 舟” ，给所有 者造成 的经济损 失 已无
对 国企 财 务 总监委 派制 的思考
口 赵 霞
财 务 总 监 委 派 制 ，是 指 在 企 业 财 产 财务 决策 ，包括 审定 集 团公 司财 务 预 上 已经 失 去 了意 义 。 而实 行 财 务 总 监 委 所有 权 与 经 营 权 相 分 离 的 情 况 下 ， 由董 算 、决算方案 ，审定集 团公 司重大经营 派 制，由Байду номын сангаас制度设计上保证财务总监能
定资产购建支出和汇往境外资金及担保 能 是 在 会 计 报 表 披 露 之 后 才 能 了解 到 ， 法 挽 回 ，所 以这种 监督 的成本 是 高价
贷款事项 ；四是参与审定集团公司重大 这种滞后 的监督对于所有者来说 ，事实 的。但在财务总监委派制下 ，除了能提
（ ） 财务 总监 的 职 能 一
财 务 总 监 在 企 业 董 事 会 的 统 揽 下 ， 公 司财务 、会计 、审计机构负责人的任 金调拨 都必须有 财务 总监 的认 可 ，财务

一
、
国 企 财务 总监 产 生 的原 因
国有 企 业 财 务 总 监 委派 制 度 是 国有 资 产监督 管理机 构以所有者身份 ，向其直接 出资 的独 资或控 股企 业 委派 财务 监管 人 员，参与重大经营管理决策 、监控 日常重 大财务活动的一种 监督 管理 制度。其产生 的原 因，归纳起来主要有 以下两个方面 ： （ ） 一 ．财务总监委派制的产生是现 代企业 制度的 内在要 求。 现 代企业制度的基本特征是 ：产权清 晰 ，权责 明确 ，政企分开 ，管理科学。这 四个方面 是一 个相互联 系的整体 ，其实质 是所 有权 和经营权相分离 。由于两权的分 离 ，企业所有者 与经营者之 间便产生 了一 种 委托代理 关系。从理论上讲 ，作为受托 方 的国有企业经营者应该按照委托方国有 企业所有 者的要求开展经营活动 ，两者 的 目标应是一致 的。但从实际上看 ，两者在
【 关键词】 财 务 总 监 ；原 因 ；职 责 ； 素质 国有 资产管理 体制改革后 的几 年来 ， 全国不少 省市相继建立 了国有企业财务总 监委派制度。另外 ，在～些非国有的公司 制企业 中也出现了财务总监岗位。财务总 监制度 一时成为一 个比较流 行的话题 。那 么 ，财 务 总 监 委 派 制 的 内 涵 究 竟 是 什 么 ？ 其产生的原因及财务总监的职责是什么？ 对财 务总 监有 什么 素喷要 求 ？对这 些 问 题 ，人们 的认 识还 不是 十分清 晰，在实践 上的做法也各 不相 同。针对上述 问题 ，谈 下 自 己 的看 法 。
维普资讯 Βιβλιοθήκη 国有企业财务总监委派制探析
钟 强 山东省济 宁市财政 集中支付核算 中心 ２ ２ ２ ７０ ３
为了解决 国有企业存在的 问题 ，国家 在 加 强 对 国 有 企 业进 行 改革 的 同 时 ，也 对 国有资产管理体 制进行 了积极 改革 。各级 政 府先后成立 了 “ 管人、 管事 、 管资产 ” 相 结 合 的 国 有 资产 监督 管理 机 构 ，由其 代 表 国 家对 国有 企业 行使 所 有 者 权 利 。这 种 改 革， 实际上是对 国有企业所有者 “ 缺位 （ 虚 位） ”的一种 “ 归位” ，使抽象的所有者具 体 化 。 国有 企 业 所 有 者 明确 以后 ，为 确保 国有资产保值 、增值 ，最大限度地实现所 有者利益 ，必然 会行使所有者 的权利 ，加 强对经营者的监督与约束 ，向企业委派财 务总监便是其采取的措施之一 。从运行效 果 上 看 ，国有 企 业 财 务 总 监 委 派 制 的 实 施

固 的屏 障 ，它 可 以在很 大 程 度上 保 证会 计 信 息 的 和管 理 经 验 ， 由 于 国有 企 业 普遍 存 在 “ 但 内部 人 控 可靠 性 ， 高 会计 资料 的可信度 。 提 制 ” 问题 ， 这 种 监督 制 度还 存 在许 多 亟待 解 决 等 使
５ ３
的 问题 。
（ ） 二 会计 信 息失 真 问题得 到更 好 的解 决
会 的 有关 监督 职 责 。解 决 了 国企 所有 者 监督 缺 位
的问题 ．这无 疑 是 对现 行 公 司治 理结 构 的一 种 完
治 理会 计 信 息失 真 问 题 ห้องสมุดไป่ตู้单 纯 依靠 会 计 本 身 善 。 的 监督 是 不行 的 ，而应 该 借 助会 计 信 息 系统 以外 的 力量 来 实施 才 能 标本 兼 治 。在 财 务 总监 委 派 制
关 键 词 ：国有 企 业 ； 务 总监 ； 派 制 财 委
中 图分 类 号 ： ２ ５ Ｆ ７
收 稿 日期 ： ０ １０ —６ ２ １ ．９ １ 作 者 简 介 ： 炳 太 （ ９ ６ ） 男 ， 东诸 城 人 ， 沂 市公 安 消 防 支队 会 计 师 。 殷 １６ 一 ， 山 临
文献 标 识 码 ： Ａ
ｌ ｒ的缩 写 ， 译 为首 席 财 务官 ． 国有 企业 的产 后 ． 营 者 的 “ 德 ” 为 已 给所 有 者 造 成 的经 济 ｆｅ ｅ 直 是 经 败 行 权 代 表 向企 业 派 出 的财务 监 管 专家 。我 国 自实 施 损 失 。实行 财务 总监 委派制 ， 然也要 有 一定 的费 虽
摘
要 ： 国有 或 国有 控 股 企 业 为 对 象 ． 充 分 肯 定 财 务 总监 委 派 制 在 加 强 “ 以 在 资产 ” 的保 值 增值 等 方 面 取 得

对国企财务总监的批评意见和建议国企财务总监是企业负责财务管理和监督的重要职位，他们在企业经营和发展中具有重要的作用。

然而，随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，国企财务总监在其工作中也会遇到一些问题和挑战。

下面是对国企财务总监的批评意见和建议：1. 缺乏战略眼光：国企财务总监应该具备战略眼光，能够根据企业的发展目标和市场变化制定相应的财务策略。

然而，一些国企财务总监过于注重短期效益，忽视了长远发展，导致企业无法适应市场变化，影响了企业的竞争力。

建议财务总监要加强对市场和行业的研究，与企业高层密切合作，制定符合企业战略的财务规划。

2. 风险管理不到位：国企财务总监应该对企业的风险进行全面的评估和管理，确保企业资金的安全和稳定。

然而，一些财务总监在风险管理方面存在疏漏，导致企业在面临风险时无法及时应对，造成了严重的财务损失。

建议财务总监要加强对风险管理的学习和了解，建立完善的风险管理体系，制定相应的风险规避和防范措施。

3. 财务透明度不足：国企财务总监应该保持财务透明度，向内部员工和外部投资者提供准确、及时的财务信息。

然而，一些财务总监存在财务造假和虚假报表等行为，给企业和投资者带来了严重的信任危机。

建议财务总监要加强对财务伦理和职业操守的培养，建立健全的内部控制制度，确保财务信息的真实性和准确性。

4. 缺乏创新意识：国企财务总监应该具备创新意识，能够根据市场需求和技术变革及时调整财务管理方式和方法。

然而，一些财务总监对新技术和新方法缺乏了解和应用，导致财务管理效率低下，影响了企业的竞争力。

建议财务总监要积极学习新知识，关注新技术的发展，不断创新财务管理方式，提高工作效率和质量。

5. 没有合理的激励机制：国企财务总监应该建立合理的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。

然而，一些财务总监在激励机制上存在不足，导致员工工作动力不足，影响了企业的发展和竞争力。

建议财务总监要制定合理的激励政策，建立绩效评估体系，根据员工的表现给予相应的奖励和激励。

国有企业财务总监主题教育研讨材料一、背景介绍国有企业作为我国经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着重要的作用。

作为国有企业的财务总监，不仅需要具备扎实的财务知识，更应该具备高度的责任感和敬业精神。

为了提升国有企业财务总监的素质和水平，本次主题教育研讨旨在探讨国有企业财务总监的职责和角色以及面临的挑战，促进财务总监的能力提升和职业发展。

二、国有企业财务总监的职责和角色1. 完善财务管理制度财务总监应负责制定和完善国有企业的财务管理制度，确保财务工作符合规范规定，保证财务活动的合法性和规范性。

2. 财务预算和监控财务总监需要对国有企业的财务预算进行制定和监控，确保企业的财务状况稳定和可持续发展。

同时，要及时发现和解决财务风险，确保企业的财务安全。

3. 资金管理和运作财务总监应主动参与企业的资金管理和运作，合理安排企业的资金使用，提高资金利用效率，降低企业的财务风险。

4. 财务报表和财务分析财务总监要负责编制和分析企业的财务报表，能够准确地反映企业的财务状况和经营成果。

通过对财务分析，为企业提供决策参考和改进建议。

三、国有企业财务总监面临的挑战1. 宏观经济环境的不确定性当前，我国经济正处于转型升级阶段，面临着宏观经济环境的不确定性。

财务总监需要对宏观经济形势进行准确的判断和预测，为企业的财务决策提供支持和指导。

2. 财务法规的复杂性随着财务法规的不断完善和更新，财务总监需要密切关注并熟悉财务法规的变化，确保企业的财务活动符合法规要求，避免违法风险。

3. 财务信息的科技化和数据化信息技术的快速发展使得财务信息的获取和处理更加迅速便捷，也带来了财务信息安全和数据分析的难题。

财务总监需要与时俱进，不断提升自己的信息技术水平，应对财务信息科技化和数据化的挑战。

四、财务总监的能力提升和职业发展1. 学习与培训财务总监应不断学习和提升自己的财务管理理论和实践知识，积极参加行业内的培训和研讨活动，不断拓宽自己的专业领域和眼界。

国有企业财务总监委派制度
国有企业财务总监委派制度是指国有企业在财务管理方面的高级管理岗位——财务总监的选拔和任免的制度。

它是在对财务总监职责和权力进行明确的基础上，通过一定的程序和程序来选定适任者，并由相关主管部门或组织进行任命。

国有企业财务总监委派制度的核心目标是选聘具备相关经验和业务能力的人员来担任财务总监职位，以确保企业财务工作的高效、稳定和合规。

委派制度所要解决的问题包括：财务总监的选拔和任免是否公正、科学和合理；财务总监的能力和素质是否与企业发展需求相匹配；财务总监的职责和权力是否明确，并与其他职能部门协调配合；财务总监在行使职权时是否具有服务国有企业和广大股东的责任意识等。

在委派制度中，一般会设置选拔程序，包括初审、面试和综合评价等环节，以评估候选人的专业知识、管理能力和团队合作能力。

相关主管部门或组织会根据评估结果，结合企业实际情况，进行最终的任命。

此外，国有企业财务总监委派制度还应该考虑到其他因素，如激励机制和监督机制等。

通过制定合理的激励政策，可以吸引有能力和潜力的人才竞逐财务总监职位，促进企业财务工作的创新和发展。

同时，建立健全的监督机制，可以对财务总监的履职情况进行监督和评估，确保其按照法律法规和企业规章制度开展工作。

总的来说，国有企业财务总监委派制度对于提高财务管理水平、
保障国有企业财务合规和风险防控具有重要意义。

通过科学合理的选拔和任免程序，可以促进优秀人才的培养和流动，提高国有企业财务管理水平，推动企业可持续发展。

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着我国经济的不断发展壮大，企业集团化已经成为一种普遍现象。

在企业集团化的管理中，财务总监委派制是一种常见的管理模式。

财务总监委派制的主要特点是：财务总监由集团公司总部直接任命，同时在各个下属企业中设置分支机构，直接对下属企业的财务工作进行管理。

财务总监委派制也存在一些问题，如权责不清、信息不对称、管理困难等。

本文将围绕这些问题，对财务总监委派制进行探讨，并提出相应的对策。

一、权责不清在财务总监委派制下，财务总监的权力来源于总部的委派，而下属企业的财务管理人员的权力来源于企业的授权，这就导致了权责不清的问题。

财务总监对下属企业的财务管理工作有一定的影响力，但具体的决策权限和责任范围并不明确。

这就容易导致在具体工作中出现权责不清的情况，影响决策的效率和质量。

针对这一问题，可采取以下对策：1.明确权责范围。

集团公司总部应该明确规定财务总监的权力范围和下属企业财务管理人员的权力范围，明确各自的责任和权利，防止权责不清的问题发生。

2.建立有效的沟通机制。

总部和下属企业之间建立畅通的沟通渠道，及时沟通，共同商讨重大决策，加强对下属企业财务工作的指导和监督。

二、信息不对称财务总监委派制下，总部和下属企业之间信息不对称的问题比较突出。

总部难以全面了解下属企业的财务状况和管理情况，而下属企业也难以获得总部的支持和资源。

这就会导致信息传递不畅、决策不够全面等问题。

1.建立信息报告制度。

总部应向下属企业规定明确的信息报告要求，下属企业应及时向总部报告财务状况、经营情况等重要信息，确保信息传递及时准确。

2.加强信息共享。

总部和下属企业之间建立信息共享平台，通过内部网络或其他信息系统，及时共享财务信息、管理经验等，消除信息不对称的问题。

三、管理困难财务总监委派制下，财务总监要同时管理多家下属企业的财务工作，管理难度较大。

需要处理来自不同企业的不同财务问题，需要面对不同企业的不同管理团队，这就对财务总监的管理能力提出了更高的要求。

企业集团委派财务负责人管理中存在的问题和改进建议企业集团是由多个企业组成的大型企业实体，其规模庞大，业务繁杂，管理困难。

在这样的大型企业集团中，财务负责人的角色尤为重要，其管理能力和决策水平可能直接影响到整个集团的财务状况和发展方向。

企业集团委派财务负责人管理中存在着不少问题，需要及时加以改进和优化，以保障整个集团的健康发展。

本文将围绕这一主题展开讨论，分析存在的问题，并提出相应的改进建议。

一、存在的问题1. 责任不清晰在企业集团中，财务负责人的职责涵盖了诸多方面，包括财务报表的编制、财务风险的控制、财务决策的制定等等。

在实际工作中，由于各个子企业的独立性较强，财务负责人往往难以清晰地确定其在整个集团中的责任范围，导致工作重心不明确，责任划分不清晰。

2. 管理体系不健全企业集团规模大，业务繁多，需要一个健全的管理体系来保障财务工作的顺利进行。

由于各个子企业间的管理分散和独立性较强，导致整个集团的管理体系不够健全，指导性和约束性不足，各项工作难以有机结合。

3. 缺乏专业化人才在企业集团中，需要一支高水平、专业化的财务管理团队来支持财务负责人的工作。

由于集团内部的人才流动性较大，以及培训和激励机制不够完善，导致缺乏一支高水平的专业化人才队伍，制约了财务工作的质量和效率。

4. 决策制定不科学企业集团的财务决策需要考虑诸多因素，包括集团整体的财务状况、各个子企业的业务特点、外部市场的环境变化等等。

在实际工作中，由于信息的不对称性和传递的局限性，财务决策往往缺乏科学性和前瞻性，导致决策的有效性和长远性受到一定影响。

二、改进建议1. 加强责任划分企业集团应该明确规定财务负责人在整个集团中的职责范围和权责关系，建立起一个清晰的责任划分体系，确保财务负责人的工作重心明确，责任明晰。

可以通过制定一些跨子企业的财务管理制度，加强各个子企业间的协同与合作，促进责任划分的落实和执行。

企业集团应该建立起一个健全的集团财务管理体系，确立统一的管理目标和核心价值观，制定科学的管理制度和规范，加强对各项工作的指导和监督。

国企财务管理存在的问题及对策探讨当前，我国国有企业所面临的财务管理问题十分突出，主要表现为利润下滑、负债累积、资产负债率较高等。

这些问题的存在给企业带来巨大的经济压力和业务困扰，更严重的是影响了国有企业的市场竞争力和企业发展。

因此，开展国企财务管理问题及对策的分析是十分必要的。

本文将探讨国企财务管理存在的问题以及解决方案。

一、本质问题国企财务管理问题的本质是制度方面的。

国有企业一直受到政府管控和干预，其财务管理制度因此带有强烈的政治色彩。

同时，国有企业又容易形成内部流程不畅、组织架构僵硬等问题。

这些因素导致财务管理内部机制不完善，缺乏有效的内部监控机制，企业的运作效率低下，成本极高，都成为制约其发展的重要问题。

二、具体问题1.缺乏有效的内部监管机制国有企业由于体制难改，往往存在刑责不明、人员流动较大等问题，导致企业内部无法建立完善的内部管理机制。

在财务管理方面，企业往往存在财务信息不透明、财务审计不力等问题，导致企业资金流失、成本增加等问题。

2.导致利润下滑的经营模式在国有企业中，往往存在一些对利润造成较大影响的经营模式。

例如，由于政府行业垄断、过度干涉等因素，国企制定企业的经营计划往往不与市场供需情况相符，导致企业出现“卖贵不卖多”的情况。

因此，国企中常常出现产品价格较贵，企业内部效率不高，利润下降等现象。

3.债务风险高国有企业承担较大的社会责任，在市场竞争中不得不扩大产能、投入大量资金来应对竞争压力，进而导致负债累积和资产负债率较高。

如果企业的投资风险控制不好，则有可能面临严重的债务风险。

三、对策1.优化企业内部管理机制企业应对财务管理问题进行全面的分析，找出问题所在，建立完善的内部监管机制，提高企业决策、运营效率，避免浪费、财务风险的产生。

2.优化企业经营模式国企应积极探索新型的经营模式，提高产品的质量与特性，降低产品的生产成本，适时调整价格策略，提高产品的市场竞争力。

3.采取有效的财务风险措施企业应建立良好的投资决策机制，遵循合理的财务规划原则，控制好资金流动，合理配制资产负债率，规避财务风险。

本 实 在 是 微 乎 其 微 。 所 以 权 衡 之 下 ，向 国有 企业 委 派 财 务 总 监 还
是 利 大 于弊 的 。
切重大财务开支和资金调拨等都 必须由财 务总监认 可 ，财务总监
国有企业是按年对外提供会计报
表 ，所 有 者 也 主要 是从 有 限 的 会
天于完善国有企业财务： 委派制的 ［ ］
就 没 有建 立 起 相 关 的 比较 正 规 的 考核 机
制 。这 也 增 加 了选 拔 合 格 的 财务 总监 的
难度 。
三、 完善 国 有企 业财 务 总监 委
表所有者行使监督权 的使命 ，实际上就 是承担监事会的有关监督职责 ，解决了
国 企所 有 者 监 督 缺 位 的 问题 ，这 无 疑 是 （ １ 少 法 律 支持 二缺
对 有 关 原 始凭 证 的 审核 ，犹 如 在
计 信 息 披 露 中 获 取 企 业 的信 息 。 而 实 行财 务总 监 委 派制 ， 由 于 制
经 营者 与 会 计 人 员 之 间 竖 起 一 道
（ 国 有 企 业 内部 治 理 结 构 四）
坚 周的屏障 ，它可 以在很大 程度 上保证会计信息 的可靠性 ，提高 会计资料的可信 度。
公 司 中 ，监 事 会 形 同 虚 设 的 现 象
息所开支的费用 ，二是由于监督 滞 后 ， 营者的 “ 德” 经 败 行为 给所
仍普遍 存在。财 务总监作为产权
代 表 被 派驻 到企 业 ，其 被 赋 予 代
６ ２管理实务 ・ ａ ａ ｅ ｅ ｔ ｒｃｃ Ｍ ｎ ｇ ｍ ｎ Ｐａｔｅ ｉ
自从我国在部分 国有全资或控股企
业推 行 财 务 总 监 委派 制 以来 ，虽 然取 得

浅谈集团财务委派制存在的问题和对策随着企业的不断发展壮大，集团化经营已经成为一种趋势和发展方向。

在集团化企业经营中，授权委派制度被广泛应用于企业的管理中，在财务管理领域也不例外。

财务管理的授权委派制度是指集团公司将财务管理部门的一部分职权和任务委派给下属子公司，以便更好地发挥全集团的整体效益。

但是在实践中，集团财务委派制却存在一些问题，需要采取相关对策加以解决。

一、集团财务委派制存在的问题存在的问题主要表现在以下四个方面：1. 岗位职责及权责不明晰在集团财务委派制下，各级子公司的财务部门职责不同，同时上下级之间的权责也不够明确。

这导致财务管理的职责范围不够清晰，工作任务不够明确，影响了管理效能和工作效率。

2. 集团公司对子公司的监管不足集团公司在财务管理方面的监管能力不足，导致子公司在执行财务工作时缺乏支持和指导，财务岗位管理不到位，尤其是对那些财务管理水平较低的子公司，渗透到底部的风险控制不够有效，影响了全面的风险管控。

3. 财务管理信息的统一不够集团公司与子公司之间的财务管理信息无法进行有效地共享和沟通，导致了财务管理信息的不完整性和不准确性，影响了财务工作的规范性和效率。

4. 子公司财务主管水平不足集团公司在子公司的人才培养和研究方面不足，导致部分子公司的财务主管水平较低，无法胜任财务管理工作，此项工作上的各个环节就会存在管理上的缝隙和行为上的误判。

二、对策为了更好地解决集团财务委派制存在的问题，采取相应措施有：1. 确定清晰的职责范围及权责集团公司应该明确财务管理部门的职责范围和各级部门的权责关系，彻底整合财务岗位管理，提高各级部门职责意识，进而提高工作的协同性，加强风险管控。

2. 建立完善的监督体系集团公司财务管理部门建立完善的监督体系，对下属子公司的财务工作进行检查和整改，及时发现问题，并提供支持和指导，这将有助于帮助子公司提高财务水平。

3. 加强信息共享与沟通集团公司应该建立完善的财务信息共享系统和沟通机制，确保各级部门之间的财务管理信息可以畅通共享，加强各部门之间的协调沟通，提升工作效率。

国有企业集团的财务总监委派制目前，我国许多大型国有企业集团都实行了财务总监委派制。

这是由集团公司董事会向下属全资和控股企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。

探讨这一制度在实施中的制度安排与存在问题，对于强化我国大型国有企业集团的内部控制与管理，有着重要的现实意义。

一、财务总监委派制是集团治理的重要部分企业集团委派到下属全资与控股子公司的财务总监，是指由集团母公司董事会聘任的，对下属全资和控股子公司财务活动和会计活动进行全面管理和监控的高级管理人员。

所有权与经营权分离是现代公司制的基本特征。

按照委托代理理论，“两权”分离可看作是一组委托代理契约关系。

在这种关系中，所有者为委托人，享有股东权益的索取权，其目标是追求股东权益的最大化；经营者为管理层（或称内部人），享有经营权和劳动报酬索取权，其目标是追求自身效益的最大化，力求获得尽可能多的薪酬、奖励、休假和荣誉等。

由于所有者与经营者效益目标的不一致，很容易产生内部人以牺牲股东权益来实现个人效益的最大化问题。

“两权分离”的确切含义，应该是形成两权互相制约、促进、保证的关系。

在现代产权制度及公司制度条件下，国有公司所有者有必要对经营者实施适当的监管，这种监管主要体现在两大环节上：一是对经营者的选择；二是对经营者重大经营决策、财务决策（包括对国有资产调配与处置）的审定和制约。

对此，我国制定了《国有企业财产监督管理条例》、《财务通则》、《财务制度》和相应的财务监督制度。

但从现实情况看，在两权关系上存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控并存。

经营者行为得不到应有的制约，必然会产生经营者滥用职权、谋取私利、独断专行等问题，使“两权分离”下对企业管理层的约束机制流于形式。

这样，国有企业集团下属全资和控股子公司就难免出现上报财务信息失真、财务滥收乱支、经营管理失控、国有资产流失等问题。

从西方发达国家和地区的公司治理情况来看，虽然具体的监督管理形式不同，但其宗旨都是通过所有权监督来制约经理人员的行为，并取得了比较显着的成效。

【财务、资产】政府委派财务总监工作是近年来才开展起来的一种新颖的工作模式，并成为了政府对某些重点国有企业进行财务管理的一种重要手段。

经过几年的发展，财务总监委派制已经逐渐得到了全国各级政府的认可并被广泛的应用。

一、财务总监与工作内容财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。

随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。

一名现代意义上的财务总监，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则，在瞬息万变的市场环境中做出及时准确的财务决策。

根据目前国内经济的发展态势，很多企业面临改制、重组、并购，这就要求企业财务管理人员的角色由传统的着重于财务数据处理的“计数专家”成为企业战略管理者。

财务总监工作内容：１审核集团公司的重要财务报表和报告，与集团公司总经理共同对财务报表和报告的质量负责。

２参与审定集团公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查集团子公司财务运作和资金收支情况。

３与集团公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项。

４参与审定集团公司重大财务决策，包括审定集团公司财务预、决算方案，审定集团公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订集团公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

５对董事会批准的集团公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督。

６依法检查集团公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告。

７组织集团公司各项审计工作，包括对集团公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作。

８依法审定集团公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。

1．前言1.1．财务总监制度概述财务总监制度起源于西方国家，其目的在于:在所有权与经营权分离的情况下，监督总经理及经理层，以有效避免“内部人控制”，保护所有者利益，满足所有者对企业经营监控的要求。

在西方，公司首席财政官或财务总监称为CFO （Chief Fi-nancial Officer)，被认为是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业财务信息和现金资源的灵魂人物。

在我国，则将财务总监界定为由企业所有者(出资者)决定，体现所有者意志，负责对企业的资金、财务、会计、经营活动进行全而监督与管理的高级管理人员。

财务总监制度是企业规模经营的必然结果，是公司治理的有机组成部分，它是从产权角度去行使权力，代表所有者利益对经营者行为进行规范和约束，所体现的是一种来自产权约束的监督关系。

在企业组织规模和经营规模日益扩大的情况下，因财务监管滞后而产生的种种问题给企业的发展壮大造成了极大的阻碍。

1.2．财务总监和CFO的职能比较财务总监的职能与传统的总会计师职能大体上相同或相近，只是在部分职能上作出了调整，在某此环节上放宽井深化了权限，其表现在: (1)财务总监制度实行与CEOCChief Executive Officer)的联签制度，共同审核与联签批准诸多涉及财务领域的成果、方案与决策。

在参与拟订公司各领域的计划与方案时，财务总监职责开始全方位的渗入公司运营的各个领域。

财务总监发挥监督职能，定期向董事会汇报所在企业遵守财务会计及相关法律、法规的情况，及时汇报企业所发生的对财务状况、经营成果和长期发展等各方而产生重大影响的经营业务事项。

CFO则与其职责有着明撤差别，其职责已不再局限于财务筹划和会计核算，更体现了对企业各个领域的渗透，列入全局性和战略性。

主要承担以下职责: (1)设计合理的经营方案，使股东利益最大化。

(2)向投资人传递有用的公司经营和财务信息，让投资人了解公司的实际运作情况。

(3)沟通各个部门，从整体上为公司创造更多利润。

财务管理试析国有企业财务总监在履职中面临的困境及对策建议◎文/孙丹屏摘要：本文对国有企业母公司派出的财务总监，在对子公司经营活动实施财务监督和管理中遇到的问题和面临的困境进行了分析，并提出了对策建议#关键词：国有企业；财务总监；困境；对策0引言近年来，随着大型国有企业对外多元投资的不断增加，不同业态的全资、控股子公司和参股企业的国有资产流失的风险日益增长•为了加强财务管控和监督，防范风险，保障国有资本的运营安全，除了按照现代企业法人治理结构向子公司委派董、监事以外，国有出资人越来越多地向子公司委派财务总监这种管控方式来进行国有投出资本的监管,通过派出财务总监直接参与企业的日常经营管理，全面监管公司财务活动，从而维护国有出资人的合法权益，实现国有资本的保值增值。

财务总监在履职中面临的困境虽然国有企业通过对下属企业实行财务总监委派制,对投出国有资本的监督和管理获得了一定的成效，但在具体实施监督管理过程中，不管是派出母公司还是被派驻子公司，存在着对财务总监的管理机制不够健全和完善兼数职，一个人要负责几个岗位的工作，使企业各部门间的工作难以协调，这会严重影响企业全面实施会计财务管理及其内部控制制度#2.3明确会计财务管理及其内部控制的工作目标企业会计财务管理及其内部控制工作关系到企业未来的发展,做好企业会计财务管理及其内部控制工作，不仅能够更好地促进企业的发展，还能促进企业利益最大化的实现。

因此，企业必须要明确会计财务管理及其内部控制工作的最终目标就是帮助企业提高经济效益，降低经营风险。

使得会计财务管理及其内部控制工作人员能够明确目标，并且有目的性地开展工作。

从而提高企业会计的财务管理水平，促进企业的发展#2.4建立健全的会计财务管理及其内部控制制度为了企业能够更好地开展会计财务管理及其内部控制工作，企业必须要建立健全会计财务管理及其内部控制制度，必须要保证企业的会计信息的真实、可靠#除此之外，企业还要加强监督管理制度，明确工作人员的个人权责，对各项工作的工作人员落实责任制度，在开展财务管理工作的过程中，要对不相容职务进行分离，对会计和财务岗位进行科学设置，明确各个岗位相应权责，使得企业财务管理做到权责相互制约#对授权批准和执行职务进行分离，利用这种分离不相容职务的方法来牵制企业财务管理的内部，可以有效地提高企业财务管理水平和效率#的现象，使得财务总监在履职时面临一系列的问题和困境，无法有效全面实施监督和管理,具体表现如下：1.1母公司委派授权不明对履职的影响尽管当前很多国有企业实行了向下属企业委派财务总监的管理形式,但普遍存在“重形式、轻管理”的现象，很多母公司没有制定相关制度明文规定派出财务总监的职责和权力，使得财务总监在履行工作职责时缺乏制度保障,对于子公司的哪些重大事项、哪些关键环节需要参与、参与到何种程度没有明确界定。

国有企业集团财务总监委派制优化为加强国有资产监管，规范国企财务行为，确保国有资产安全增值，我国国有集团母公司委派财务总监到其国有控股子公司任职，这一新颖的工作模式成为国有集团公司对子公司进行财务监督与管控的重要手段，经过数年的发展，国有企业集团财务总监委派制逐步得到各级国有企业的认可，并得以广泛推广与应用。

基于此，探究国有集团财务总监委派制所存在的问题，进而针对定性地提出优化国有集团财务总监委派制对策，对于强化国有企业集团的内部控制与管理有着较为重要的现实意义。

一、国有企业集团财务总监委派制理论概述1.国有企业集团财务总监委派制内涵国有企业集团财务总监委派制就是为了维护国有集团公司层面的利益，加强母公司对下级公司的财务管控能力，维护国有子公司与集团母公司目标的一致性，通过国有集团母公司向下属子公司派驻财务总监，并由国有集团母公司对财务总监进行管理和业绩考核的一种控制方法。

2.国有企业集团财务总监委派制的必要性长期以来，我国国有企业集团产权与经营权的分离导致了所有者缺位现象，国有企业的经营者成为了名副其实的“所有者”，加之信息的不对称性，这会导致国有资产流失与会计信息的失真。

目前我国各级国资委对国有集团母公司的监管力度较强，而对各级子公司的监管弱化。

国有企业集团财务总监委派制可以加强母公司对下级公司的财务管控能力，有效加强所有者财务监督，是完善国有企业公司治理结构的有效途径。

在我国现阶段，推行和完善国有企业集团财务总监委派制，有利于推动国有企业现代化企业制度的建设，完善法人治理结构，增强国有企业综合竞争力，对维护市场经济健康运行有重大的意义。

二、我国国有企业集团财务总监委派制所存在的问题1.财务总监职责不够明确财务总监职责的合理界定是保证财务总监委派制真正发挥作用的关键。

从理论上讲，财务总监监督作用的有效发挥取决于财务总监的独立性以及对子公司信息的可获取性。

然而在实际工作中，委派的财务总监作为子公司管理层的一员，隶属于董事会，子公司经营者的财务助手，领导财务工作，参与子公司重大财务活动的监督与管理，财务总监在本质上成为子公司的一员。

集团公司财务总监委派制存在的问题及对策探析随着企业规模的不断扩大和发展，集团公司财务总监委派制成为了一种常见的组织管理模式。

财务总监作为公司财务管理的核心岗位，其职责涉及到公司的财务战略规划、财务预算和决算、财务风险控制等多个方面，因此对于集团公司而言，财务总监的委派制度显得尤为重要。

对于这一制度的存在，却又存在着一系列的问题。

本文将从财务总监委派制存在的问题以及对策探析两个方面进行探讨。

一、财务总监委派制存在的问题1. 职责不明晰在集团公司中，通常会将一些财务管理工作交由财务总监来负责，而对于具体的职责划分却往往不够清晰。

财务总监在这种情况下容易陷入雾里看花的状态，不知道自己应该承担怎样的任务，也不清楚自己的工作目标和职责定位，导致工作效率不高。

2. 风险隐患较大作为集团公司的财务总监，其所负责的财务管理工作十分繁重，一旦出现失误，可能会对公司的财务状况和经营发展产生严重的影响。

而在委派制度下，财务总监往往需要承担过多的工作量，导致无法充分精力去处理公司的风险控制，进而容易出现风险隐患。

3. 协同效率不高财务总监委派制度下，公司内部的协同效率较低。

由于财务总监所负责的工作范围广泛，需要与公司内多个部门进行协调和沟通，而这些部门之间的工作协同却往往不够顺畅，导致企业的管理效率较低。

在财务总监委派制度下，财务总监所负责的工作涉及到很多方面，但其责任却往往不够明确。

在面临问题时，财务总监可能会因为责任模糊而难以追究责任，导致公司管理混乱。

二、对策探析为了解决财务总监委派制存在的问题，集团公司可以通过规范职责，明晰工作范围的方式来改善。

在任命财务总监时，公司应该明确财务总监的职责范围，明确其工作目标和职责定位，使其在工作中清晰明确各项任务。

2. 分工合作，强化风险控制在财务总监委派制度下，公司可以通过分工合作的方式来强化风险控制。

公司可以成立专门的风险管理部门，由专门的人员负责对公司的风险进行识别、评估和控制，从而降低公司面临的风险隐患。