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财务管理FINANCIAL MANAGEMENT谈国有企业委派财务总监制度的利弊吕齐南京江北新区产业投资集团有限公司摘要：国有企业对下属控股子公司委派财务总监是一项非常重要的措施，该方式不仅可以在一定程度上预防国有企业中国有资产的流失，还可以降低国有企业的整体运营风险，监督企业会计人员提供准确的会计信息，保证控股公司负责人在经营决策上做出正确的决断，但是在实际的财务总监委派过程中依然存在一些问题，本文分析该制度的优势与劣势所在，针对委派财务总监制度的缺点提出相关建议以加强对国有企业的监督管理工作。
关键词：国有企业；财务总监；委派制引言鉴于我国企业存在经营权与所有权没有相互分离的现象，所以在对国有企业进行管理时，政府没有办法掌握正确的信息以及了解国有企业正式的运营状况，这将会使国有企业的运营风险加大，国有企业脱离政府的监督管理，难以维持以公有制为主体的经济体制，这将与我国社会发展相背离。
在二十世纪九十年代初期，针对以上问题，深圳开始探索如何加强对国有资产的监管，在经过考量以后在深圳首先展开向国有企业委派财务总监的试点工作。
由于该项活动在深圳取得了相当大的成功，所以很快在全国范围内进行财务总监委派工作。
委派制度发展至今已经比较完善了，但是在新的发展阶段下，对国有资产进行进一步的监督管理工作要求财务总监应该发挥其重要作用，弥补以往工作中委派财务总监的缺点，进一步提高国有企业的管理效率，使得国有资产价值不断提高。
一、国有企业财务总监委派制――利（一）财务总监有较强的专业性和独立性国有企业在挑选财务总监时需要对应聘该职务的人员的学历以及专业要求进行考察，在满足一定条件后才可以进入初试以及复试，初试主要采取考试的手段进行筛选，该过程主要考察应聘人员对专业技能的掌握情况，复试主要采取面试的形式，在该阶段主要对应聘人员的人际交往能力进行测试，委派财务总监不仅要负责财务工作，还需要负责与上级单位和下级派出单位的沟通工作，如果应聘人员缺乏相关交际能力将无法担任财务总监的工作。
财务管理浅谈国有企业委派财务总监制度◎文/敖为亮摘 要：财务总监委派制度是国家以所有者身份，凭借对国有企业的绝对控股和控制地位，直接向国有企业派出财务总监，或者由董事会向企业委派财务总监，进而参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种管理体制。
其目的是加强所有者监督，维护企业所有者的权益，确保国有企业资产的保值增值。
关键词：国有企业；财务总监委派制度；所有者监督；保值增值0 引言国有企业的财务总监委派制度是加强国有企业资产保护的一种重要措施，对国有企业的财务监控及直接领导，直接反映了国有企业财务权利的独立性及内部监管机制的有效运营，有助于国有企业内部控制水平的提高，从而维护国有企业良性运转［1］。
1 国有企业财务总监委派制度财务总监委派制度在国有企业中的推广和应用，有效加强了母公司对下属子公司的财务管控，确保子公司能够按照母公司发展目标开展相关业务活动，更好地提升子公司的业绩水平，提高国有企业的经济效益。
2 国有企业财务总监委派制度的必要性2.1 加大子公司经营活动开展的监督力度国有企业与其下属分、子公司在企业经营上存在着一定的独立性和分离性，为了保证分、子公司运营目标与母公司的一致性，一般会由母公司指派专业人员对分、子公司的财务情况进行监督和管理。
财务总监委派制度则是确保委派的管理人员能够按照母公司规定要求开展相关管理作业，促进分、子公司正常运营的重要保障。
2.2 加强分、子公司重大事件的影响力各企业的母子公司在发展中都存在着集权和授权的情况，国有企业自然也不例外。
不过在集权和授权过程中，过分的集权和授权都会对分、子公司的发展带来不良影响［2］。
为此，国有企业在对下属分、子公司实行管控时，应做到适当的集权和授权，在重大事件上，母公司要有一定的管控权，对分、子公司的财务状况予以监管，且对出现重大事件时存在的财务问题发表相应意见，为决策者提供帮助，提升国有企业的总体效益。
2.3 优化整体财务管理水平国有企业通过向分、子公司委派财务总监的方式开展财务管理工作，能够确保分、子公司在会计及财务制度建立上，保持与母公司的一致性，实现资金的统一化管理，减少浪费或资金周转不足等问题的出现。
关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考随着国有企业改革的深入推进，完善国有企业财务总监委派制成为了当前重要课题。
在此背景下，本文对完善国有企业财务总监委派制的几点思考如下：
第一，实行专业化委派。
由于国有企业财务总监职责繁重，需
要具备专业的财务知识和管理经验。
因此，在委派制度的设计中，应当更加注重对财务总监的专业素质要求。
对于不具备财务专业背景的人员，应当进行培训或者委派其他专业人员担任。
第二，建立科学的考核机制。
委派制度的建立，主要是为了提
高国有企业财务总监的管理水平和工作效率。
因此，必须建立科学的考核机制，加强对财务总监的考核和责任追究。
同时，鼓励优秀的财务总监在国有企业内部进行流动，激励他们发挥出更好的能力和管理水平。
第三，加强团队建设。
财务总监作为国有企业的核心管理人员，其管理团队的素质和能力也直接关系到企业的发展和竞争力。
因此，在委派制度中应当强调对财务团队的培养和建设，搭建合理的激励制度，吸纳更多具有潜力和专业素质的人才参与到国有企业的管理中来。
总之，完善国有企业财务总监委派制是推进国有企业改革重要的工作之一。
在实践中，应当注重专业化、科学化和团队化的设计，不断提高财务总监和财务团队的管理水平和工作效率，为国有企业的可持续发展提供坚实的保障。
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┃魅力中国3下┃财务总监委派制是财务监督与管理机制的一种创新,自国务院国有资产监督管理委员会2003年6月发布《企业国有资产监督管理暂行条例》(以下简称“条例”)以来,国有企业按条例要求进行国有资产管理体制改革。
企业国有资产的管理采用管资产和管人、管事相结合的方式,通过履行出资人职责的法定形式来实施对国有资产的管理。
这一变化势必会影响到企业的财务运行机制,而财务总监委派制(就是由所有者委派监督者到企业)是现阶段国有企业解决代理问题、加强财务监督、强化企业内部控制的一项重大举措。
一、国有企业实施财务总监委派制的积极作用财务总监委派制又称财务总监制度,是指企业财产所有权与经营权相分离以及多层次管理体制下,由企业所有者在企业内部建立的由特定人员、机构、制度、措施等因素有机组成的财务监督与管理权力的总称,其任务是保障所有者利益和实现企业资产保值增值。
这一制度实施后,在加强企业国有资产管理方面发挥了重要作用,在很大程度上遏制了国有资产的流失。
其积极作用主要表现在以下几个方面:(一)财务总监委派制是委托代理理论的现实运用现代企业制度的主要特征是所有权与经营权的分离,而两权分离产生了委托代理关系。
根据委托代理理论,所有者将资产委托给经营者管理,所有者作为委托人享有剩余权益的索取权,其目标是追求资产的保值增值;而经营者作为代理人(即内部人)享有经营权,其目标是自身效用最大化,即力求尽可能多的薪金、闲暇、荣誉等。
这种所有者与经营者目标的不一致,容易产生经营者为了实现个人效用最大化,而牺牲所有者利益的道德风险。
这样,所有者就必须采取一定的措施来监督经营者,以避免这一道德风险的产生。
实施财务总监委派制是对旧体制下国有企业管理水平低下、道德风险较高等情况采取的一种针对性很强的对策。
(二)财务总监委派制有利于加强出资者对企业的财务监督出资者对企业的监督可分为事前监督、事中监督和事后监督。
一方面,国有企业的财务总监受国有资产管理部门的指派,对企业进行监督,独立于企业经营者,为监督的独立性和有效性提供了保证;另一方面,财务总监要参与企业财务、会计的事务管理,参与企业重大经营决策,使对企业的实时监控有了保障。
关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考国有企业在我国经济发展中扮演着重要的角色，财务总监作为企业财务管理的核心职位，对于企业的发展至关重要。
然而，目前我国国有企业财务总监委派制存在一些问题，需要进行改进和完善。
本文将从几个方面进行思考，以期提出一些有益的建议。
需要明确财务总监委派制的目标和职责。
财务总监作为企业财务管理的核心岗位，应该具备较高的专业素质和丰富的实践经验。
因此，在委派财务总监时，应当注重其专业能力和管理经验，并明确其职责和权责。
此外，财务总监还应具备较强的风险管理能力，能够及时发现和应对企业面临的财务风险。
应建立健全的财务总监选拔机制。
目前，国有企业在委派财务总监时往往过于注重政治背景和关系网，而忽视了其专业素质和管理能力。
因此，应建立一个公平、公正、透明的选拔机制，注重财务总监的专业能力和绩效表现，避免将这一重要职位变成政治任命的工具。
第三，需完善财务总监的培训和发展机制。
财务总监作为企业财务管理的核心职位，应不断提升自身的专业素质和管理能力。
因此，应建立健全的培训和发展机制，为财务总监提供学习和成长的机会。
同时，应注重财务总监与企业内外部专业人士的交流与合作，以便不断学习和吸收新的理论和实践成果。
第四，需要加强对财务总监的监督和考核。
财务总监作为企业财务管理的核心职位，其工作直接关系到企业的财务状况和经营效益。
因此，应建立健全的监督和考核机制，对财务总监的工作进行评估和监督，确保其工作符合企业的利益和发展需要。
同时，应加强对财务总监的激励和约束，使其在工作中更好地发挥作用。
第五，应加强财务总监之间的交流与合作。
财务总监作为企业财务管理的核心职位，其工作涉及到各个部门和岗位的合作。
因此，应加强财务总监之间的交流与合作，共同研究和解决企业面临的财务问题，推动企业财务管理水平的提升。
完善国有企业财务总监委派制需要从多个方面进行思考和改进。
通过明确财务总监委派制的目标和职责，建立健全的财务总监选拔机制，完善财务总监的培训和发展机制，加强对财务总监的监督和考核，以及加强财务总监之间的交流与合作，可以推动国有企业财务总监委派制的改革和完善，提升企业的财务管理水平，为国有企业的发展贡献力量。
国有企业财务总监委派制度国有企业财务总监委派制度的重要性与挑战一、引言及概述国有企业作为国家经济的重要组成部分，其财务管理扮演着至关重要的角色。
财务总监作为财务管理的核心，其职责涉及到战略规划、预算控制、风险管理等方方面面。
为了确保国有企业财务管理的有效运行，建立一套健全的财务总监委派制度十分必要。
本文将从深度和广度的角度探讨国有企业财务总监委派制度的重要性，并分析实施过程中的挑战。
二、国有企业财务总监委派制度的重要性1. 保障财务管理的专业性财务总监作为财务管理的核心，应具备丰富的财务经验和专业知识。
而通过委派制度，能够确保财务总监的选拔和任命都是基于专业背景和能力的，避免了政治因素等非专业因素的干扰。
这将有助于提升财务总监的专业素质，确保其能够有效地履行职责，为国有企业的财务管理提供专业支持。
2. 促进领导者的连贯性和稳定性国有企业常常会面临领导层的更迭，而财务总监作为核心管理者，其任职时间较长可以确保领导层的连贯性。
委派制度能够确保财务总监的连任和衔接，避免因换届引起的管理混乱。
稳定的财务总监任期还可以为企业提供更长远的财务规划和发展战略，确保企业财务持续稳定增长。
3. 加强风险控制与内部监督财务总监在企业中有着重要的风险控制和内部监督职责。
委派制度可以确保财务总监的独立性和专业性，有利于其对企业内部风险进行有效的监控和控制。
委派制度还可以加强内部审计与监督机制，提升财务管理的透明度和规范性，有效预防和纠正财务违规行为。
4. 推动企业治理的现代化和国际化国有企业不仅需要适应国内的监管要求，还需要面对全球化市场的竞争和规范。
财务总监作为企业治理的核心职位，其委派制度的建立可以推动企业治理向现代化和国际化方向发展。
通过引入专业化人才和国际标准，提升企业的财务管理水平，增加企业在全球市场中的竞争力。
三、国有企业财务总监委派制度的挑战1. 人才选拔与任命的困境在国有企业中，财务总监的选拔和任命往往受到多重因素的制约，包括政治考量、地方利益等。
国有企业财务总监委派制度引言国有企业在中国经济中扮演着重要的角色，财务管理对于国有企业的发展至关重要。
为了加强国有企业财务管理的效果，建立一个科学合理的财务总监委派制度是必要的。
本文将从以下几个方面探讨国有企业财务总监委派制度的意义、目标、流程以及存在的问题和解决方案。
一、国有企业财务总监委派制度的意义国有企业财务总监委派制度的建立具有以下几个重要意义：1.提高财务管理效能：通过委派制度，能够将财务管理的职责和权力下放到各级机构，提高财务管理的效能和响应速度。
2.分工明确、责任清晰：通过委派制度，可以明确财务总监的职责和权限，使其能够更好地履行职责，明确责任，提高工作效率。
3.促进团队合作：委派制度能够鼓励团队成员之间的合作与沟通，共同完成财务管理的任务，增强团队凝聚力和协作能力。
4.促进人才培养：通过委派制度，能够培养和选拔优秀的财务管理人才，提高国有企业财务管理的专业水平和素质。
二、国有企业财务总监委派制度的目标国有企业财务总监委派制度的目标主要包括以下几个方面：1.分工明确：明确财务总监的职责和权限，确保其在财务管理中发挥应有的作用。
2.提高效率：通过委派制度，加强各级财务管理机构之间的沟通和合作，提高财务管理效率。
3.优化决策：财务总监作为财务管理的核心人员，应参与重大决策的制定和实施，确保财务管理的合理性和科学性。
4.促进人才培养：通过委派制度，培养和选拔优秀的财务管理人才，提高国有企业财务管理的专业水平和素质。
三、国有企业财务总监委派制度的流程国有企业财务总监委派制度的流程主要包括以下几个环节：1. 制定委派制度的依据和原则制定委派制度需要明确的依据和原则，包括法律法规、国有企业的章程和规章制度等。
2. 设定财务总监的职责和权限根据国有企业的实际情况，制定财务总监的职责和权限，明确其在财务管理中的作用和责任。
3. 委派财务总监的程序和条件明确委派财务总监的程序和条件，包括选拔、任命和考核等环节，确保财务总监的能力和素质符合要求。
论国有企业财务总监委派制
（上海景峰制药有限公司，上海200120）
对国有企业还未建立较为完善的法人治理机构，应由现在的政府委派机构过渡到企业董事会委派并加强财务总监的激励。
标签：财务总监；国有企业
1 财务委派出现的原因——内部人控制
随着现代企业制度的实施，国有企业体制不断改革。
国有企业的经营自主权的不断扩大，特别是在党的十五大提出建立“产权明晰、权责明确、政企自分开、科学管理”的现代企业制度，实行放权让利、充分扩大企业经营自主权，让国有企业真正做到自主经营、自负盈亏。
虽然，企业的自主权是增大了，但没有有效的监督机制约束企业的经营管理，使之出现了“亏损国家、拖跨企业、肥了自家”的不正常现象，从而导致会计信息出现：“领导定调子，会计填数字”，即会计信息的严重失真，国有资产的流失和财务收支混乱等问题。
经营者逐步获得了充分的自主权，而政府在退出对国有企业直接管理的同时，也放松了以所有者身份对代理人进行产权监督的职能，这就必然产生委托代理问题。
由于现代企业中的所有权与经营权（控制权）相分离，企业所有者和经营者的利益通常是不一致的，所有者的目标取向是投资收益或利润最大化，而经营者的目标更追求经营者效用的最大化；其次，所有者和经营者之间存在者信息不对称，经营者垄断地拥有许多经营过程中的真实信息。
这时经营者很容易为了追求自身利益面不惜牺牲所有者的利益，于是出现了“内部人控制”，其后果就出现上面所提到的现象，造成国家重大损失。
推行财务总监委派目的就在于规范国有企业经理人的行为，维护所有者的合法权益，保证国有资产保值和科值，规范会计信息的真实。
2 防止“内部人控制”的监督机制
对国有企业内部人控制进行控制的意义在于：缩小国家所有者与企业经营者之间的目标偏离程度，有效地维护所有者的利益；降低代理成本，提高代理效率；促进现代企业制度的建立并有效运转；促进资本市场的发育，促进资源的有效配置；促进企业经营者尽职尽责，努力提高经营水平和经营业绩。
正确的选择是设计出一套有效的内外治理机制对内部人控制加以控制，使内部人给外部所有者造成的代理成本降低到最低程度。
根据我国国情和国有企业的现状，应当从四个方面采取措施对内部人控制问题进行控制。
首先，改革产权制度，实现国有企业产权多元化。
改革国有企业产权不清、产权主体虚置、产权主体单一的现行产权制度是控制内部人控制的前提条件。
进行产权制度改革，就是将传统国有企业的单一国有投资主体改变成多元投资主体，企业的国有股权由国有资产所有者代表持有，同时由银行法人股东、自然人股东（包括企业董事会成员、监事会成员、经理人员、企业内部职工、社会公众）、社会法人股东、机构投资者、企业的非金融机构债权人及外资股东持有企业的股权，实现产权多元化和企业投资主体真
正到位。
对必须实行国有独资的企业，通过将国有资产分别授权给不同的国有资产所有者代表（如国有资产经营公司），实现国有独资企业的投资主体多元化。
其次，改革国有资产管理体制，完善所有者治理结构。
通过改革传统的各级政府之间委托代理的国有资产管理体制，建立国有资产监督管理机构（如国有资产管理委员会）、国有资产经营机构（如国有资产投资经营公司）、国有及国有控股、参股企业组成的三级国有资产管理新体制，处理好所有者与所有者代表的相互关系，从而大大缩短国有资产运营、管理的委托代理链，结合一系列的制度安排对内部人控制进行有力控制。
再次，完善企业法人治理结构，健全内部治理机制。
通过建立、完善企业法人治理结构并使之有效运转，处理好所有者（所有者代表）与经营者的关系。
建立、健全股东大会、董事会、监事会和经理层，形成决策、执行、监督体系，使股东大会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡，从而对内部人控制进行有效的控制。
最后，加强市场体系和法制建设，完善外部治理机制。
对内部人进行有效控制，同时依赖外部治理机制。
通过建立发达的、有效的资本市场、产品/要素市场、经理市场、劳动力市场，培育具有自律性的民间中介组织，健全市场法律体系等，从企业外部对内部人形成强有力的监督、约束机制。
3 财务总监委派制对“内部人控制”监督的作用
由于存在“内部人控制”所有者要获得这些信息，从而实施监督。
要监督，就要付出很高的成本。
因此财产所有者如何选择监督者，快捷、低成本地获取有关经营管理者活动的信息，从而约束监督其行为，是财产所有者面临的一大难题。
目前，监督企业的机构或方式多种多样，有党委、工会、职代会、监事会、审计及稽查特派员等等，人称“十只手”。
在众多的监控方式中，都是事后的，惟有财务总监，是长期坐阵于企业，加之有一个与总经理的联签制度，就能够较好地实行事前、事中和事后的控制，从而加强了企业财务管理，完善了企业财务规章制度。
因此，财务总监委派制是非常必要的。
委派财务总监需负责对企业的财务会计监督工作，掌握着企业经济业务运行的第一手资料，对经营管理者的行为信息有着充分的了解；同时委派财务总监的人事和经济利益独立于经营管理者的控制之外，可以毫无顾虑且客观公正地提供包括经营管理者行为的真实信息。
而针对经营管理者对外披露的信息具有不完整性和阶段等特点，财产所有者又很难通过有限的已公布的财务报表等信息。
在实行财务总监委派制后，这种监督就显示出巨大的威力：具体表现为：一、委派财务总监在实行财务联签时，可以及时发现不合理的费用，不合规定的凭证、单据等，对经营者的舞弊行为及时予以纠正，使经营者的舞弊行为无法掩饰。
二、财务总监可以随时就重大问题向财产所有者汇报，便于财产所有者及时采取预防对策和措施。
4 财务总监委派对“内部人控制”的局限性
从1995年深圳市制定了《深圳市属国有企业财务总监管理暂行办法》及国有企业财务总监与经理联签细则，并向全国公开招聘21名财务总监，委派到市投资管理公司系统的大中型企业。
紧接着浙江、上海等地也经过试点运作的结果表明，财务总监取得了一定的经济效益和经验，但也暴露运作中的一些缺陷和问
题。
例如《上海市国有企业财务总监管理暂行规定》第二条财务总监，是指由公司董事会聘任的，对公司财务活动和会计活动进行管理和监控的公司高级管理人员。
这种方式可以加强财务管理和监督，完善监督管理体系，但与我国目前国有企业不健全的董事会机制不相适应。
目前我国各地财务总监委派有不同的模式，不同的委派制方式履行不同的职责，目前我国对国有企业委派的财务总监有以下两种职能：一、外部监督，不参与企业日常经营管理。
独立于被监督企业，其个人利益与企业利益没有任何直接联系，从而可以加强监督力度，确保其工作的独立性，不足之处是委派的财务总监对独立性的要求使其“到位不越位”，不能融入到企业的业务流程，使经营者和财务总监之间产生信息不对称，从而付出高昂的信息成本，同时信息失真等问题；二、像上海模式的财务总监作为企业管理层的一员，参与企业重大决策，谋划企业财务战略，研究支持企业生产经营和战略发展。
这种集监督、管理、决策于一身，寓监督于管理中，在利益驱使下，很可能与被监督的企业的经营者又形成合谋，成另一个“内部人”，有背于推行财务总监委派初衷。
5 如何完善国有企业财务总监委派制
明确财务总监的职权。
对上述财务总监的外部监督职能，财务总是代表所有者派驻企业，实施对国有企业经济活动的事前、事中、事后的全过程监督和控制，这样是有回到政府直接管理，政企不分之嫌，但只要财务总监的职能与企业的经营分离，财务总监“到位不越位”就不会防碍企业经营者自主权的正常实施。
因此，必须合理财务总监的职责权限，正确处理财务总监与企业经营者的合作。
因此财务总监的职责：评价、督促企业建立、建全企业内部控制制度和内部财务管理监督制度；督促企业执行国家的方针、政策和相关的法律、法规，并及时发现纠正企业违反法纪行为和可能造成国有资产流失，支持企业会计人员依法行使职权；审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业资产和财务状况。
对上海模式应完善国有企业法人治理结构。
对国有企业还没有建立起较为完善的法人治理结构，应由现在的政府机构委派过渡到企业董事会委派。
同时也要加强对财务总监的激励与约束机制，财务总委派制新的委托代理关系，也会导致“逆向选择”和“道德风险”的发生。
在法律上也应明确规定，财务总监不得收受受派企业任何经济利益，以及失职的相应法律责任。
此外，要建立财务总监市场，提高财务总监的声誉，有助于降低“逆向选择”和“道德风险”的发生。
