平衡计分卡设计四步法

受约人信息
姓 名 张XX SH-001 总经办 总经理 姓 名 编号 单位（部门） 岗位（职位） 有效期 目标设定 维度 战略目标与主题 核心衡量指标 淘汰值 目标值 挑战值 权重 编号 单位（部门） 岗位（职位）
发约人信息
李XX SH-D-001 董事会 董事长
Internal Processes
学习 发展
集团层面的 人力资源管理
集团层面信息 建设规划
集团层面 组织资本准备度
分子公司(业务单元)战略图
战略地图分析思路

员工：
没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，缺乏“SMART”的工作目标 ，在绩效管理过程中没有得到应有的反馈意见和科学的回报。
平衡计分卡战略绩效管理四步法(一)
1、前期准备
2、战略地图、 平衡计分卡与绩 效考核表设计
3、 BSC与绩 效管理运作 体系设计
4、运行实施
第一步
四步法一:”前期准备”活动一般内容
“主观评价”
• 开始打破平均 主义 • 依据能力与贡 献来确定报酬 ，拉开收入分 配的差距 • 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应
“德能勤绩”
• 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。 • 不能真正反 映员工的业 绩，往往“ 老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高
“绩效管理”
• 强调客观、 量化的考核 • 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。 • 最典型的代 表工具为”目 标管理 (MBO)”。
“战略绩效管理”
• 强调以战略 为导向建立 目标体系。 • 通过”描述战 略+衡量战略 +管理战略” 来实现战略 与绩效的联 动。
年度平衡计分卡
2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】
维度
战略目标与主 题
指标名称
目标值
数据 仪表
支持计 责任 划 人
计算公式
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行 指原料\在产品\产成品\现金等周转天数 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售 收入 盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入 1、根据<<IC-001研发项目设计任务书>>实现确定的评 估标准进行评估；2、根据年度项目计划结点要求进行 计分 供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量；受 控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定
战略地图（3-5年）
St r at egy
维度 战略目标与主题 F1 股东满意的投资回报 核心衡量指标 净资产收益率 税前利润 销售收入 成本费用总额 流动资金周转天数 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 市场营销计划 客户联谊计划
M ap
Expl ai n
目标值 支持计划
中国企业战略绩效管理实践常见问题（续前）

高层管理人员：
没有将员工绩效管理和公司战略目标相连接，仅仅将其视为人力资源管理工具， 而不是一个战略管理工具。

中层管理人员：
缺乏员工绩效管理的技术培训，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对 不同绩效结果的处理手段。

人力资源部：
将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的 专业人员缺乏应有的培训，无法理解战略与绩效的互动逻辑关系。
%
正
财务管理部 《财务报表》
Financial
万元 万元 % 分数 %
正 正 负 正 正
财务管理部 《财务报表》 财务管理部 《财务报表》 财务管理部 《财务报表》 《财务报表 财务管理部 》 销售中心 《销售报表 》
Customer
绩效考核表 ( 月/ 季/ 年) 绩效合同【Balanced Scorecard】
2006年1月1 日 至 2006年12月31日
实际值 数据仪表
加权 得分
备注
F1 股东满意投资回报 净资产收益率
10% 10% 10% 10%
从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《绩效考核表》三张表转换
Financial
F2 获取更多利润 F3 销售收入增长 F5 加速流动资金周转
税前利润 销售收入 流动资金周转天 数
“为使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些内部流程上优异运作?”
内部角度
目标 周转时间 质量 生产率
目标 市场创新 持续学习 知识财产
衡量指标
目标值
行动方案
学习和成长 (人员, IT, 文化, 管 理实践)
“为达到我们的目标，我们的组织应该如 何学习和创新?”
学习和成长角度
衡量指标 目标值 Initiatives
《财富》
“CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著
没有战略控制,何谈战略执行??? 你不能评价,你就不能管理! 你不能描述,你就不能评价
不要被《执行》蒙蔽双眼
平衡计分卡-企业战略绩效管理利器
传统财务指标考核的局限性 1、财务指标无法评估未来的绩效表现； 2、导致经理关注短期财务行为，忽视企业长期利益； 3、只关注财务指标，企业竞争力下降，财务数据会不良变化。
平衡计分卡基本理论原理
战略 财务
“为使股东满意，我们应该 达到什么样的财务目标?”
将战略转达为由四个业务角度紧密组 成的系统
财务角度
目标 收益 成长 股东价值 目标 形象 服务 价格/成本 衡量指标 目标值
客户
“为达到我们的财务目标，我们 应该给客户提供什么样的服务?”
客户角度
衡量指标 目标值
内部流程
集团战略地图一般分析思路（示意）
使命、价值观与愿景
投资回报 投资回报 财务 主营业务收入 主营业务收入 利润 利润 成本费用 成本费用 流动资金 流动资金 资产负债 资产负债
集团业务组合分析与各层面业务规划 客户 各板块业务的客户定位与价值主张
1、支持上述财务目标、业务组合、客户价值主张实现，集团需要培育什么样的核心能力？ 内部 流程 2、集团层面的战略（战略主题）行动计划是什么，这些行动计划与核心能力培育是什么关系？ 3、集团战略资源配臵如何支持战略行动？
1
2
3
4
5
ຫໍສະໝຸດ Baidu
产品
财务
市场
人力资源
战略
2008年8月佐佳顾问专项调查统计
受调查中国职业经理统计数据
37% 21% 11% 8% 23%
产品
财务
市场
人力资源
战略
企业战略效果不佳本质-执行的障碍
财务预算流程
产品战略研发流程
战略远景
集团风险管理流程
品牌管理流程 ……
“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10％”

战略与绩效两张皮
绩效指标的设计陷入“从岗位职责推导”的认识误区，部分企业人力资源部门缺乏战略思 维能力，不能将战略目标与计划转化为责任机制，导致战略与绩效无法实现有效协同。

缺乏科学的绩效指标结构
目前已有企业引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化 的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求，对于职能部门和支持部门的员工而言 尤为如此。
编号
分数 %
正 正 负
1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、 如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比 万元/% 例=外部质量损失金额/销售收入 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成 的生产定单数量/销售定单总数量 %
正
管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 《财务报表 财务部/ 》/《客户 质量总监 投诉记录》 《定单满足 销售部 率汇总表》 (销售部门

战略绩效追踪缺乏有效的监督管理体系
集团战略管理机构没有进行战略管理体系的建设，战略质询会议与运营会议交叉，或者流于 形式，战略运行分析报告缺乏质量，战略绩效数据传递混乱

激励性手段未能和绩效合理挂钩
目前大多数企业有奖金一说，但是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭 评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金对员工的激励作用（包括福利、职业 发展等）。
主流战略绩效管理工具之间理论交锋
1、平衡计分卡 2、目标管理 3、战略KPI 4、利益相关者计分卡
5、经济增加值
中国企业战略绩效管理实践常见问题

没有有效地描述战略,进行“我公司没有战略的自我假设”
虽然集团有《十一五战略规划》，但大部分中国企业将战略理解为未来的战略任务系统、战 略目标及战略主题，缺乏具体的战略行动计划描述，从而导致战略成为务虚的空中楼阁。
产生于1992年的优秀思想
1992 1996
21 个版本
2000
17个版本
2003
“过去75年来最强大的管理工具”. 全球财富1000强中超过70%的企业已经实施了平衡计分卡 全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡
战略绩效管理在中国的发展历程
“奖罚调剂”
• 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。 • 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励 ，对犯了重 大过失的员 工予以惩罚 ，以有限的 赏罚作为调 剂。
术业必有专攻 业精于专 方显卓越
平衡计分卡战略绩效管理四步法
佐佳国际咨询集团 中国区高级管理顾问 宋劝其
讲师简介
宋劝其: 国内知名人力资源管理实战专家、国家人力资源管理师教材编委会
委员、国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲 师、《中国电力教育》、中国制造业管理在线等多家杂志和网站高级专家
计量 单位
极性
信息来 源主导 部门
信息来源 文件
F1 股东满意的 净资产回报率 投资回报 F2 获取更多利 利润 润 F3 销售收入增 销售收入 长 F4 降低控制总 成本费用控制目标 成本 达成率 F5 加速流动资 流动资金周转天数 金周转 C1 ：提升战略 战略性客户销售收 客户及盈利新 入比重 品的销售收入 盈利新品的销售收 比重 入比重 I1.2 三大系列产 品平台 L2.1 提高供应 商模具与零件 控制 I3.1 制程工艺、 设备及质量行 为控制 I3.3 实施日生产 计划模式 ,提高 定单满足率 1C-001项目计划达 成指数 供应商模具受控比 例 退换货损失金额/ 比例 定单满足率
Year 1Year 2Year 3
数据 仪表
主要责任人
Financial Customer
F2 获取更多利润 F3 销售收入增长 F4 降低控制总成本 F5 加速流动资金周转
C1 ：提升战略客户及盈利新品 战略客户销售收入比重 的销售收入比重 新产品销售收入比重 C1 .1 开发国际市场新的二次配套客户 国际战略客户新开发数量 C1.2 全面占领华北市场整车制造战略客户 华北战略客户销售收入 C1.3 提高战略性老客户的销售渗透 战略客户锁定数量 C1.4 A3 产品线全面投入市场 C2 保持与战略客户良好关系 新产品销售收入比重 战略客户满意度
1 2 3 4 5
组建战略 绩效管理 推进团队
编制推 进计划
绩效管理
实施前的 前期调查
开展前期 宣传，组 织培训与 学习
收集所需 信息资料
平衡计分卡战略绩效管理四步法(二)
1、前期准备
2、战略地图、 平衡计分卡与绩 效考核表设计
3、BSC与绩 效管理运作 体系设计
4、运行实施
第二步
平衡计分卡体系通过 图、卡、表的联动来确保战略落地
平衡计分卡“图、卡、表”的开发程序
战略地图绘制基础知识介绍-不同战略层级关注点
公司业务的有所为而有所不为? • 业务组合 • 创造协同效应,构建核心能力
集团战略
SBU战略
如何竞争? • 价值定位 • 竞争实施计划
职能战略
如何协同? • 协同价值创造各职能具体目 标与实施计划
战略地图绘制基础知识介绍-不同战略层级关注点
撰稿人、上海交通大学人力资源管理课程教授、中国劳动争议网高级顾问
、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。在知名外企从事人力资源管 理八年以上，曾任人力资源经理、总监等职位。现主要从事管理咨询和管 理培训工作。先后为超过800家企事业单位提供咨询和培训服务。
头脑风暴
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