青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新

企业文化课程报告泰山医学院管理学院07级人力资源管理本科一班2010年5月18日引言：21世纪是一个竞争的世纪，随着经济全球化进程的加速，国际间交往日益频繁，企业间的竞争也日趋激励，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力，企业竞争力强弱已成为一个企业成败的关键，因此，企业文化建设也越来越受到众多企业的重视。

海尔集团作为我国全球500强之一的企业，其文化建设相对较完善，对其产品竞争力的提升起到了至关重要的作用，对其他企业有一定的借鉴意义。

随着知识经济的发展，企业文化对企业兴衰发挥着越来越重要的作用。

21世纪企业之间的竞争，实际上就是企业文化的竞争。

企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内容、科学的管理思想、开放的管理方式、柔性的管理手段，为企业管理的创新开辟了广阔的新天地，也是形成企业竞争力的重要根基、源泉和动力。

一、企业文化与企业竞争力（一）企业文化的含义关于企业文化的含义，全球学者众说纷纭。

美国麻省理工学院教授爱德加•沙因（EDGAR.SCHEIN）认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。

国内学者普遍认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。

这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。

简而言之，企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。

这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。

它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。

企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。

二、认识海尔（一）海尔集团简介：海尔集团总部位于中国青岛，是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

最新资料;Word版;可自由编辑一、改革背景海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术;成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业..短短15年时间;海尔以"先难后易"的战略;坚持打海尔品牌出口;实现国际市场拓展..现在海尔已在海外发展了62个经销商;30000多个营销网点;产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区..1998年;海尔品牌出口创汇7665万美元..企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂;向国际化大企业的目标迈进..虽然集团在创立世界名牌的过程中;紧紧抓住产品开发和客户服务;取得了令国内外同行瞩目的业绩;但正如集团总裁张瑞敏先生在'99财富上海论坛上的发言所说;海尔集团不仅仅是在考虑如何去做"大";而且考虑如何做"强";使海尔集团与世界着名大型跨国公司一样;让企业具备良好的素质;拥有自己的核心竞争能力..海尔的世界名牌战略;奉行的是"有缺陷的的产品等于废品"的质量意识、"用户永远是对的"的用户至上意识、"卖信誉而不是卖产品"的品牌意识..纵观以上各个关键点;物流无不贯穿始终;海尔过去正是依靠向顾客提供星级服务和产品及时配送取得了巨大的市场业绩;海尔集团一旦将竞争优势建立在全过程中的企业综合物流能力上;就具有了别人难以复制再现的特色;使物流成为集团的核心战略能力..放眼所有的世界500强企业;他们都是拥有世界一流物流能力的厂商;通过向顾客提供优质服务获得竞争优势..而海尔正是希望通过物流重组;像他们那样;实现物流管理的总目标;即以最低的的物流成本向客户提供最优质的服务..海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标;要求海尔持续批量地生产出高质量的产品;而保持大批量生产条件下产品质量的一致性;又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动;改变为整个集团集中的国际化采购..随着国际、国内市场开拓;对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足市场;更重要的是如何在市场需要的时候;生产和递交顾客需要的产品及服务..这种迅速走向国际化的作业;提高了物流成本;也增加了物流复杂性..海尔面临全球物流壁垒的挑战;即4D挑战距离、需求、多样性、单证..这种全球化的作业;使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链..由于历史的原因;海尔过去的物流状况不尽人意;同国内的其他企业一样仅仅意味做纯粹功能基础上的仓储和运输工作;与集团走国际化的总体战略存在着一定差距..集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上;将物流重组提到日程上来;将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度;希望通过物流重组;有力推动海尔的发展..二、改革进程海尔集团自1998年开始进行流程再造;改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理;成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部;在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式;注重整个流程最优与同步工程;消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动;让资源在每一个过程中流动时都实现增值..这种改革使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标..海尔的流程再造是对事业部制的完善.坚持了事业部制的基本框架;同时;将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来;建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台;这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化;横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的;同时;它们也是专业化的..因此;这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合;在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”..海尔物流重组是其流程再造的一个有机组成部分..集团从1998年开始;对内部的物流管理进行了回顾及检查;对照国际先进企业的物流管理找差距..为了保证物流改革者的科学性;海尔还邀请了专业的物流公司协助确定企业物流系统设计方案;并成立物流专家委员会作为海尔物流改革的智囊团;向海尔介绍世界最新物流理论和系统设计方法;使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的最新成果及潮流..在海尔集团总体物流战略的指引下;集团制定了物流改革的实施计划;该计划突出了以点带线;以线带面、全面突破的方针;即选择空调的部件库为点、建设现代化的立体高架库;以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革;并以空调事业部为试点;向集团各事业部全面推进..三、海尔“一流三网”的同步模式海尔供应链与物流系统是以定单信息流为中心;以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础;三网同步流动;为定单信息流的增值提供支持..1.为定单而采购;消灭库存..海尔物流每年的采购额达到数百亿元;所有的物资是按定单采购..在海尔;仓库不再是储存物资的水库;而是一条流动的河;河中流动的是按单采购来生产必须的物资;从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存..2.全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力..海尔物流通过整合内部资源优化外部资源;先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商;实施并行工程;使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中;保证了海尔产品技术的领先性;加快开发速度..另外建成开发区和胶州国际化工业园;爱默生等国际化供应商在此投资建厂;不但将最先进的技术带给海尔;也加快了定单的响应速度..海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势：①通过整合内部的资源;提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并行工程;加快开发的速度;获得最领先的技术3.全球配送网络海尔建立的全球配送资源网具备专业的配送能力..该网络以海尔现代化配送中心为依托;全面采用条形码识别、RF与RFID技术、激光导引技术、无线通信技术、标准化、单元化、集装化技术、机械化和自动化搬运技术、GPS卫星定位技术等..截止到2002年底;海尔全球配送资源网的基本情况是：海尔在国内已建立了42个配送中心;每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点..通过实现分拨物流的JIT;可使海尔在中心城市实现8小时配送到位;区域内24小时配送到位;全国4天以内到位..这样;海尔现在完成客户订单只需10天时间;而一般企业至少需要36天..在欧洲、美国;与专业化的物流公司合作开展海外物流业务..4.计算机连接新经济海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业BBP、ERP和CRM;支持先进的电子商务下的采购、生产、销售、售后服务等服务需求..2000年10月份;海尔ERP上线;B2B电子采购平台投入使用;在该平台上;供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流;与供应商真正实现了公平、互动与双赢..5.JIT速度实现同步流程..海尔物流通过3个JIT即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程..四、改革后的物流组织架构及各中心业务1.IPC采购中心IPC采购中心按照采购的产品分类;由白电IPC、黑电IPC、CIPC三个部门组成..白电IPC主要分为空共体、洗共体、冰共体和厨电IPC..黑电IPC主要为通讯、电子、计算机..CIPC主要为供应商管理中心、钢板和化工IPC..随着生产技术和管理水平的大幅度提高;产品的生产成本下降的空间越来越小;物流成本的降低成为企业赢利的关键..只有通过有效的物流管理;从而降低企业流通成本;才能在激烈的市场竞争中获胜;因此企业采购外包越来越多的成为企业提高市场竞争能力的首选决策..海尔物流第三方采购借助完善的供应商网络资源;为您提供零部件的采购增值服务..第三方采购为您提供包括钣金、塑料、电子电器、系统机械、印刷包装、住宅设施、辅料、系统机械、电子电器、手机部件、原材料等生产加工类产品共254类产品数万种规格的零部件代购业务；另外;还包括办公用品、生活用品、劳保用品、生产机械、建筑材料、礼品等非生产加工类共6大类近5000种规格..同时;我们也搭建了公平的操作平台;真正实现“公平、互动、双赢”的合作原则..海尔物流作为中国物流行业的先行者;在物流及供应链管理方面具有明显的优势..海尔物流拥有优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库；海尔集团拥有先进的零部件及整机检测系统;保证产品质量；海尔集团巨大的采购额获得同行业最有竞争力的成本；专业的采购经理人队伍可为您提供采购过程的全方位服务..2.JIT采购配送中心海尔市场链流程再造与创新过程中;JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务;形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购;降低物流采购成本；推行VMI 模式;建立与供应商的战略合作伙伴关系;实现与供应商的双赢合作..目前;JIT 采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务;在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务..海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率;“革传统仓库管理的命”;通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制;实现JIT配送模式..从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化;到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统;进行了全面改革;实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标..目前;JIT配送全面推广信息替代库存;使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法;实现物料出入库系统自动记账;达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标..先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统;海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购、配送流程..3．分拨物流中心分拨物流中心与海尔物流有限公司1999年底到2001年海尔物流整合海尔内部的仓储、运输资源;在全国建立42个物流配送中心;建立成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台;实现现代物流的统一信息化管理;成功的执行并满足了企业内物流发展的需求;成为海尔集团在新经济时代下重要的竞争手段之一..海尔物流有限公司拥有16000部卡车、42座大型区域配送中心其中15个中心建立了WMS、投资过亿的世界最先进的SAPR/3ERP系统和SAPLES物流执行系统、与世界一流的第三方物流公司的策略联盟、满足客户需求的物流解决方案;构成了海尔物流公司的核心能力：以客户为中心的全方位物流服务能力..目前海尔在国内已建立了42个配送中心;每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点..通过实现分拨物流的JIT;可使海尔在中心城市实现8小时配送到位;区域内24小时配送到位;全国4天以内到位..这样;海尔现在完成客户订单只需10天时间;而一般企业至少需要36天..2003年;分拨物流开始大力推进信息化;以信息化推进企业核心竞争力..在全国配送中心同步推行无线扫描和条码库存;通过无线扫描实现条码记帐;条码库存能更准确的掌握条码库龄;以此推进先进先出;“三定”管理;最终达到“自己消灭自己”;实现零库存..同时信息化的推进实现了对货物实时信息的掌握;解决了货物在途信息不易掌握的难题;加强了对定单信息流的管理;定单响应速度、质量上都得到了很大幅度的提升..随着信息化平台的日渐完善;目前我们：拥有物流管理的丰富经验拥有覆盖全国的强大物流网络资源确保物流服务水平的先进信息系统行业物流解决方案的能力为此我们建立了一整套的系统的3PL解决方案..目前除集团内业务外;海尔物流已经开始为包括AVAYA、雀巢、羽西、金红叶APP、华丰食品、乐百氏、郎酒、长城电脑、鲁花等国内企业提供不同要求的高质量的物流增值服务;零延误、零缺陷、零库存和用户的满意是我们追求的目标;海尔物流有限公司全体员工也将为此而不断努力..海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商..4．信息咨询中心青岛海尔物流咨询有限公司是隶属于海尔集团的专业物流咨询公司..致力于为用户提供物流整体解决方案;建立高效的物流体系;并努力成为业界首选的物流增值服务提供商..作为中国第一家电品牌——海尔集团的物流服务商;青岛海尔物流咨询有限公司将物流体系再造和物流信息化建设方面积累的实践经验与海尔先进的管理思想和流程再造相融合;建立了自己的物流理论体系和咨询方法..青岛海尔物流咨询有限公司拥有一支既懂得IT技术;又掌握物流实践运作知识的专业咨询和实施队伍;为用户提供系统的物流解决方案：物流系统软件开发及实施物流业务及管理咨询SAP系统实施;BASIS维护物流理论与实战培训降低物流成本;提高物流效率..我们有理由相信;先进的物流运作流程、丰富的实践运作经验、专业的咨询队伍;强大的专家网络;再加上海尔独到的企业文化和真诚到永远的服务理念;青岛海尔物流咨询有限公司一定能够成为贵公司的最佳选择;提供给您完美的物流解决方案..5．海尔中央物流中心CDC海尔自98年实施物流战略以来;共投建了两座立体化仓库..空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库..立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统;由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界着名的货架供应商精确公司提供;软件系统由世界着名的企业ERP供应商SAP公司提供..该库共有9168个库位;日进出托盘1600个..于04年3月31日启用的位于青岛开发区海尔工业园的海尔国际物流中心因采用了以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术;从而全部实现了物流的自动化和智能化..该中心是由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成;占地1.92万平方米;高22米;拥有18056个标准托盘位;其中原材料位9768个;成品位8288个;是目前国内自行研制开发的规模最大、功能最全、科技水平最高的自动化物流系统..该物流中心7200平米的货区;完成的吞吐量相当于普通平面仓库的30万平米..该物流中心包括原材料和成品两个自动化物流系统;采用世界上最先进的激光技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人和穿梭车等;全部实现现代物流的自动化和智能化..该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制、调度、管理和监控;并与海尔集团ERP企业资源计划系统实现了信息集成;以最少的人机接口实现了最大程度的物流自动化..同样的工作量;现在的物流中心只需10名叉车司机;而一般仓库至少需要上百名人员五、总结海尔供应链与物流重组的基本做法和经验为：1最高管理层直接发动重组共分三个阶段：①物流重组..建立组织机构；②供应链管理..实施供应链一体化管理；③物流产业化..物流成为海尔在新经济时代的增长点..2对事业部制进行改良海尔的重组是对事业部制的完善;坚持了事业部制的基本框架;同时;将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来;建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台;这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化;横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的;同时也是专业化的..因此;这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合;在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”..3“一流三网”是海尔海尔供应链与物流重组的灵魂海尔供应链与物流重组过程中形成了以订单信息流一流为核心;以全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络三网为支撑的基于订单和电子商务的现代制造业支持体系..海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势：①通过整合内部的资源;提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并行工程;加快开发的速度;获得最领先的技术..43个“JIT”是海尔供应链与物流管理的特色海尔重组借鉴了“及时制”JIT:JustInTime的先进理念和运营模式..海尔将这种理念全面应用到原材料采购、原材料配送和产成品配送过程;形成了具有鲜明的海尔特色的原材料采购JIT、原材料配送JIT和产成品配送JIT..改革进程1.以立体库为突破口;两翼推进..海尔集团经过多次论证;从制约生产发展的部件库开始进行物流改革..空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库..立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统;由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界着名的货架供应商精确公司提供;软件系统由世界着名的企业ERP供应商SAP公司提供..该库共有9168个库位;日进出托盘1600个..该立体库在物流重组的不同阶段具有不同作用..代外租库：采取适度集中存储解决方案;利用现代化的立体仓库取代了落后的6.5万平方米的外租库;用48人的库管人员取代了原雇佣的389人的仓管人员;提高了效率;降低了仓库管理费用;仅外租费用就可节约1200万元/年..降低物料库存：采用现代化的管理手段和设备;高效自动地进行生产用物料的配送;降低了生产车间的物流库存;减少了宝贵生产面积的浪费..供应商供货标准化：采用统一的托盘和周转箱;使得供货运输模式单元化、标准化、集装化;极大地减少倒库和分箱作业的次数;使得"目视化"管理成为可能;极大地减低了库存、验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列存储作业的工作量;降低了人工成本..库存管理自动化：通过采用先进计算机管理系统;适时反映不同产品库存量;便于采购员计划的制定和执行以及生产计划的执行;为实行JIT生产模式奠定基础..库存管理柔性化：立体库所具备的灵活性和可扩展性;使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务;更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务;降低整个物流成本..深化了企业物流系统规划：立体仓库的使用;将下一工序——车间的物流规划不合理的问题暴露出来..海尔已采用先进和标准化的物流设备和器具;将车间进行物流系统规范化..推动实施ERP系统：海尔国际化物流中心立体高架库采取先进的计算机管理系统进行仓储管理;促使集团在采购订单的管理、生产计划内的调度、资金流的管理等方面与物流中心相配套;推动集团资源管理系统ERP的实施..2．物流容器标准化及搬运机械化..为配合JIT生产模式;海尔大力推选了一系列的物流容器标准化和搬运机械化措施..立体高架库内存放的空调、洗衣机、冰箱等事业部的零件已经做到使用标准化、单元化的容器;以便于堆垛和机械化搬运；空调事业部的大部分不规则部件;如钣金件;塑料件等;使用标准的折叠式仓库笼6000个;可以多达四层堆垛;使现场更整洁;空间利用率更高;对物料的品质保证效果更好..冰箱、洗衣机的成品出库采用叉车和软包夹具;效率大大提高;并节省了人力..海尔还在集团内各事业部推行标准化物流容器和机械化搬运的措施;为JIT生产方式的最终实现打下坚实的基础..3.检验外移及库存控制..利用立体高架库的硬件设施和SAPR3管理软件;海尔实施"立体高架库只保存3天库存"的政策;又根据工厂生产的JIT要求;在工厂区域内;没有检验区域和时间;要求进入工厂的物料是100%合格品;因此进入立体高架库的料也必须是100%的合格品..为达到这些要求;海尔选择合适的3PL服务商;推选物料检验外移的战略;即：由海尔派驻检验人员集中在3PL处对供方物料进行检验..检验外移后;进入海尔的物料间接地达到免检的目的;有力地推动今后免检政策的贯彻；并使海尔能够在尽量压缩库存;节省资金;减少呆滞物料的条件下;保障工厂生产的顺利进行..实施后的初步阶段;可以节省库存周转资金3亿元..全面推广后;预计可节省库存周转资金8亿元;将给企业带来巨大的经济效益..海尔市场链流程再造海尔市场链流程再造是指以海尔文化和计算机信息系统为基础;以定单信息流为中心;带动物流和资金流的运行;实施“三个零”目标的业务流程再造..以定单为中心;意味着海尔的产品一定是有定单的;拿到定单再组织生产;整个流程生产的是有用户需求的产品..这个产品对用户来讲;应该是一手交货;一手交钱;这样做就实现了“三个零”的目标..·零库存物流是以时间消灭空间;用速度时间消灭库存空间..把所有仓库都消灭掉;这是海尔的一个目标..海尔通过三个JIT来实现这一目标..JIT采购..就是需要多少;采购多少；通过国际化分供方;采购到完成定单最需要的零部件和原材料..JIT送料..在海尔;仓库只是一个配送站..海尔规定;在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天;海尔立体库的零部件一般只存放3天..JIT配送..海尔在全国建立物流中心系统;无论任何地方;海尔都可以送货..·零距离。

海尔集团的背景历史发展海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。

公司1984年创立于青岛。

创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。

2013年，海尔集团全球营业额1803亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”，2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。

2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。

海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

2012年03月24日，“2012年全国企业管理创新大会”在北京举行，海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。

2012年8月8日，第六届中国品牌节揭晓年度品牌中国总评榜，海尔荣获“2012品牌中国华谱奖”，连续六年获此殊荣。

2012年9月10日，美国财经杂志《福布斯》发布2012年“亚洲上市公司50强”排行榜中国家电业海尔挺进50强，连续两年入围该榜单。

2012年9月17日，第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓。

海尔以962.8亿的品牌价值位居榜首，连续11年蝉联中国最有价值品牌排行榜。

2012年11月，在中国管理现代化研究会、中欧国际工商学院、北京大学光华管理学院、清华大学经济管理学院等共同发起的“中国管理全球论坛暨中国管理模式杰出奖”颁奖典礼上，海尔集团荣获“中国管理模式杰出奖”之战略远见奖。

2012年12月，张瑞敏获得了瑞士洛桑IMD商学院将“IMD管理思想领袖奖”。

O------Overall 全方位E-------Every(one 、day、thing) 每人、每天、每件事C-------Control clear 控制和清理就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。

OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化；做到数字化的管理。

发展史:1984年1月1日四年前由青岛东风电机厂和工具四厂合并成的青岛日用电器厂改名为“青岛电冰箱总厂”；3月自行设计出150升单门电冰箱（10月试产24台）；10月与德国利勃海尔公司签约引进电冰箱技术和生产线，是轻工部批准的最后一家定点厂家（当时全国已有百余家电冰箱厂）。

12月任命35岁的张瑞敏为厂长；该年销售额348万元，亏损147万元，生产电箱74台，员工数820人。

1985年从德国引进的技术和设备（生产能力30万台冰箱／年）当年投产。

6月份第一台琴岛——利勃海尔四星级双门冰箱问世，是中国最早生产的高质量、节能型产品。

4月发现质量问题，把查出的76台有缺陷冰箱由责任者亲自用大锤砸毁，使全体职工质量意识明显提高。

年销售额1820万元，利税297万元，员工758人。

1988年12月“海尔”电冰箱获得中国电冰箱史上第一枚国产金牌。

1989年在青岛电冰箱总厂基础上。

以定向募集方式成立“琴岛海尔电冰箱股份公司”。

在下半年的冰箱降价浪潮中，海尔产品涨价10％获得成功，海尔成为名牌，奠定行业排头兵格局。

与英商合资成立粉末涂料公司。

1990年电冰箱通过美国UL认证（中国首家），开始大批量进入国际市场。

获全国企业管理最高奖一一金马奖，“海尔”成为家电业第一个“中国驰名商标”。

1991年12月20日，以海尔公司为主体，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建琴岛海尔集团公司。

年销售8624亿元，利润3118万元。

1992年4月，海尔冰箱通过ISO900认证，国内同行首家，其后空调、冷柜也通过。

6月，在青岛东部高科技开发区征地720亩建设海尔工业园（11月动工）。

欢迎您成为海尔大家庭的成员。

海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团，作为中国民族工业的代表，她融合了当今世界最先进的技术和管理方式，以勃勃的生机和活力，努力为消费者创造出意料之外的价值，并带给用户超出其想象的服务，回报社会，造福于民众。

拥有国际化素质的员工队伍，创造一个安全、明快、和谐、舒畅、高效的工作气氛和良好的工作环境是我们共同努力的方向，海尔集团将为每位员工提供良好竞争环境及进取机会，愿为海尔进军世界500强奉献聪明才智的您，将倍受海尔集团的尊重、激励和帮助，您将会为您工作着的岗位感到自豪，因为您的知识和才智是海尔集团创新发展的真正源头，每一位员工都将成为海尔集团的SBU，每一位SBU的主动创新、增值、成功就是海尔集团的成功。

本《员工手册》将为您介绍有关集团的概况、员工基本行为规范、安全生产、劳动管理规定、员工薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。

目的是为了帮助您了解集团、了解集团的有关政策。

随时查询本手册将会有助于您有条不紊、卓有成效地工作，有助于您更好地发挥您的才能。

本手册所载内容，在实施的过程中，将根据实际情况不断修改、完善。

您对本手册有任何意见、建议或疑问，请随时与您的主管或人力资源培训中心（海尔大学）商讨，也可通过集团设置的建议箱转达您的意见，集团将非常高兴与您一起完善这本员工手册。

让我们紧密合作，努力奋斗，面对全球性竞争的挑战，以优于我们同行最好的质量、最优的服务、最快的速度，不断满足用户的需求、创造市场、创造需求。

让我们以百倍的信心面对未来。

祝您工作顺利，身体健康！祝我们事业成功！目录第一篇集团简介第一章集团简介第二章集团大事记第二篇员工基本行为规范第一章日常礼仪第二章仪表礼仪第三章言谈礼仪第四章宴请礼仪第五章待客礼仪第六章敬业第三篇安全生产第一章集团职业安全健康管理体系第二章安全消防治安常识第三章应急事件处理常识培训第四章劳动防护用品使用要求第四篇劳动管理规定第一章工作时间和休息休假第二章员工考勤制度第三章员工奖惩第四章员工请假制度第五章加班第五篇员工薪酬与福利第一章薪酬制度第二章员工福利待遇第六篇劳动关系第一章劳动关系第七篇人力资源开发制度第一章三工动态转换第二章员工升迁第三章员工淘汰结束语递交确认及对条款的理解声明第一篇集团简介第一章集团简介创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

海尔集团百科名片海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。

截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

[编辑本段]一、企业简介海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是中国第一大白色家电制造商。

它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第二十五，2007年度中国企业500强排名中名列第二十八，[1]。

[编辑本段]二、发展概况旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，[2] 2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。

2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔创业初期的故事海尔是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。

以下是店铺为大家整理的关于海尔创业初期的故事，给大家作为参考，欢迎阅读!海尔发展历程从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。

名牌战略发展阶段(1984—1991)：要么不干，要干就干第一时代机遇：国家实行改革开放用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。

那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。

海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。

当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、砸毁76台不合格冰箱用的大锤证书资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。

这把大锤已被中国国家博物馆正式收藏为国家文物;文物收藏编号为：国博收藏092号;文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。

多元化战略发展阶段(1991—1998)：海尔文化激活“休克鱼”时代机遇：国家鼓励兼并重组海尔文化激活休克鱼一般企业做法：兼并后发展不下去;反对多元化发展海尔创新做法：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。