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能⼒矩阵助你更好的管理下属⼀个企业的员⼯可以按照⼯作能⼒（Skill）和⼯作意愿（Will）两个维度综合分成以下四类：（1）“⼈财”——⼯作意愿⾼和⼯作能⼒⾼的员⼯。
这类员⼯的特点是积极主动⼯作，创新性地完成岗位⼯作，为企业创造价值与财富，在组织⼯作中起到核⼼和主导作⽤。
他们不但能为企业带来财富，⽽且还能⾼度认同企业⽂化，所以在企业中备受欢迎。
（2）“⼈材”——⼯作意愿⾼但⼯作能⼒低的员⼯。
这类员⼯的特点是态度积极，⼯作认真，对公司、企业忠诚度⾼，珍惜⽬前的⼯作。
但是，⾮常遗憾的是，他们能⼒有限，⼯作经常做不好，或者不能胜任⼯作中的变化。
最终的结果可能是有苦劳，没有功劳，也有可能是原来⼯作胜任，但是跟不上时代的发展⽽落伍，只能从事⼀些简单的、辅助性的⼯作。
他们最可贵的正是其良好的⼯作态度，所以如果对这些员⼯进⾏培养和加⼯，他们也可能会成为企业的栋梁。
所以他们好⽐是企业⾮常优良的原材料，即“⼈材”。
（3）“⼈才”——⼯作能⼒⾼但⼯作意愿低的员⼯。
这类员⼯最⼤的特征就是有才华，具有⼀定的专业才能或其他才能，但是因为⼼中存在某种不满，也许是客观条件促使他们⽆法或者不愿意施展⾃⼰的才华。
他们有才，但是没有或不能转化为效益和财富，所以他们只是“普通的⼈才”。
（4）“⼈在”——⼯作意愿低和⼯作能⼒低的员⼯。
这类员⼯最⼤的特征就是当⼀天和尚撞⼀天钟，⼀般情况下，他们不迟到、不早退、不破坏，但在没有监督的情况下也不⼲活。
这类⼈好像是所有企业都不欢迎的⼈，因为他们既⽆才⼜⽆德。
遗憾的是，在⼀般的企业当中，他们是多数！不过他们也并⾮⼀⽆是处，份内的⼯作也会完成，虽然称不上优秀，上司在时他们也积极地表现⾃⼰。
可是只要失去监督，他们就会耍滑、偷懒，⽆所事事。
针对这四类员⼯，需采取不同的管理⽅式，如下图：所以，管理是不能⼀视同仁的，必须因⼈⽽异！⼀个⼈安⾝⽴命的根基是品格，所以学者⼜从品德和才能两个维度将企业中的员⼯分为以下四类德才兼备是上等⼈才显然，⼀个企业需要的是正品，⽽不是次品，不是废品，更不是毒品！我们要给机会把废品次品改造为正品，但对于毒品，则要坚持开掉！。
要求
企业质量安全成本市场营销生产人力现场设备协作计划沟通分析财务法律紧急应变识图 岗位
管理管理管理管理知识管理资源管理管理能力能力技能能力知识知识能力能力岗位需要★★★★★★★★★★★★★☆☆★★
实际
岗位需要
☆◇◇☆★◇☆◇★★★★☆☆☆☆实际 标识注明：在此图表中 ★表示熟练 ☆表示掌握 ◇表示了解
生产部员工岗位技能矩阵图
岗位需要/实际具备的能力生产部部部长
生产调度员
各岗位需要具备的知识和技能是为了满足履行岗位基本职能的需求，所需熟练、掌握和了解的知识和技能。
现
场电脑应用驾驶测量钢材下料模具锻造机加工
热处理精整工艺能力技能技能知识工艺知识工艺知识工艺知识工艺知识
工艺知识工艺知识★☆☆★★★★★★★★
◇☆☆☆☆☆☆☆☆☆矩阵图
技能。
各岗位需要熟练、掌握和了解的知识和技能根据岗位的不同侧重点不同。
员工工作技能矩阵分析报告一、引言员工在组织中扮演着重要的角色，他们的工作技能能够直接影响到组织的绩效和竞争力。
因此，对员工的工作技能进行分析和评估，有助于组织更好地了解员工的能力和发展需求，促进员工的个人和组织的共同发展。
本报告将通过构建员工工作技能矩阵，对员工的工作技能进行分析和评估，为组织的人才管理和发展提供参考。
二、员工工作技能矩阵构建1.技能分类：根据员工的工作内容和职责，将工作技能划分为不同的分类，如专业知识技能、沟通协调技能、问题解决技能、创新能力等。
2.技能等级：根据员工在不同技能上的掌握程度和能力水平，将技能划分为不同的等级，如初级、中级、高级等。
等级划分可以参考岗位要求、学历背景、工作经验和培训认证等因素进行评估。
3.技能评估：采用定性和定量相结合的方法对员工的技能进行评估。
定性评估可以通过员工自评、上级评估和同事评估等方式进行，定量评估可以通过考核成绩、工作业绩和项目成果等指标进行。
4.技能矩阵构建：将不同分类的技能以及对应的等级进行整理和归纳，构建员工工作技能矩阵。
三、员工工作技能矩阵分析通过对员工工作技能矩阵进行分析，可以得出以下结论：1.技能优势：员工在一些技能上具备明显的优势，表现出较高的掌握程度和能力水平。
这些技能可以作为员工的突出优势和特长，可以在工作中发挥重要作用，也有助于员工在组织中的发展和晋升。
2.技能短板：员工在一些技能上存在明显的不足，表现出较低的掌握程度和能力水平。
这些技能短板可能制约员工在工作中的表现和发展，需要通过培训和提升来加强。
3.综合能力：员工综合能力的评估是基于不同技能的综合评估，了解员工在各个方面的表现和能力水平。
通过综合能力评估，可以了解员工的整体素质和潜力，并为员工的职业发展提供指导意见。
四、员工工作技能矩阵的意义1.人才选拔和招聘：通过评估员工的工作技能，帮助组织进行人才选拔和招聘。
根据岗位要求和技能矩阵的对应关系，选择具备相应技能水平的员工，提高招聘的准确性和成功率。
多功能员工及能力矩阵表
1.多能工的概念
多能工具备熟练操作多种机器设备的能力，能够胜任本工序多岗位或跨部门岗位的工作。
通过轮岗的方式把作业人员对计划内的所有工序进行训练，使其熟悉各种作业，经考核评估合格后被评定为多能工。
2.培养多能工的目的
培养多能工的次要目的是为了应对人员请假和其他人员短缺的情况，有替代的作业员可以使用，而最主要的目的是在人员安定的情况下，达到“少人化”，来提高生产率，并促使生产过程保持顺畅。
3.多能工实施的阶段要点
3.1多能工宣传推广阶段
多能工在实施的过程中将涉及到现场管理和公司人员制度管理的变化，在实施的第一阶段，由总经理或厂长发布公司的政策方针，统一高层和制程主管的思想，并成立推广小组。
制程主管通过早晚班会向基层管理者和一线员工进行宣传多能工的概念以及公司的相关制度。
3.2多能工制度建立阶段
多能工的推广离不开公司制度的支持，主要包含了几个体系的完善：
A）多能工选拔
多能工选拔条件可以从以下几个方面进行考虑：
a.学历
b.工作经验
c.在职时间
d.在职表现
e.员工工作效率
f.品质意识
g.工作态度，服从管理
h.有意提升个人工作技能，掌握多技能及争取管理岗位
B）多能工技能评估体系
a.评估小组由制程主管负责安排，其他部门协同考核技能是否数量
b.评估的方式分为面试和现场操作两部分，如有需求可增加笔试
c.按照员工掌握的技数量，超过三个即可评定为“多能工”
d.按照掌握的技能难易程度和数量，划分星级多能工：一星级、二星级、三星级
e.循环考核，每隔一个周期，对其所有技能进行一次考核，以确定技能熟练。
循环周期可
以配合培训计划的周期来安排周期时常，建议6个月一个循环
f.循环考核不合格的，经培训后考核合格可以维持“多能工”资格，否则经考核不合格的
采取降级处理
能力矩阵是对多能工技能考核结果的直观体现，可以采用5分法来进行评估。
通过技能评估表，能让员工客观的评价自己，明确努力的方向。
对于管理者而言，随时了解各岗位人员的技能水平，清楚加强培训的方向，易于安排人员的调动，减少人员变动对生产的影响。
注：1分级别：完全不会
・2分级别：接受过简单培训，可从事机械性重复的工作
3分级别：经过多次培训，可按照指令大体完成工作内容。
4分级别：除了特别异常处理，都能独立操作，和处理常见的过程异常
• 5分级别：完全能独立自主的操作，并对设备维护，品质提高，异常发现改善、安全生产等方面有自己的见解.
C）多能工激励体系
a.按评级设定“多能工”技能奖金
b.精神激励，通过文化引导，使用臂章、胸牌、颁发优秀多能工证书等方式激发员工
的工作热情和积极性
D）多能工技职业发展与晋级管理体系
a.依据掌握的技能数量和技能的难易程度，生产效率、品质状况，晋级更高一级的多能
工
b.依据工作表现、管理能力，晋升管理岗位
c,对主管领班晋级的考核内容，关联“多能工”培训的结果“多能化实现率”
技能要求：指能满足生产的最大人数需求，比如，丝印工需求按照产能需求的多少，需求量为20-25人，则技能需求人数应多于25,但并不是越大越好。
达标人数：指该项目目前达到4级水平的人数数量。
4级水平为能独立操作，和处理常见的过程异常；
达标率=达标人数/技能要求（人数）*100%
权重：按照技能的难易程度和重要性，设置成不同的权重。
多能化实现率=£ （各技能项达标率*权重）
E）多能工跨部门调用
多能工在跨部门调用的时候，由申请方主管填写“多能工使用申请表”，由借出方主管确认借出。
申请表需写明借调人员数量，借调时间，工作内容等基本信息。
多能工完成工作后，由申请部门对多能工的工作予以评价反馈，反馈信息作为多能工工作表现的依据之一。
3.3多能工制度辅助系统的建立
A）岗位作业内容（项目）定量化、少量化
将每个岗位的工作内容逐条写明。
例如1.保养设备，2.磨板，3.按指示添加药水。
B）岗位作业标准简单化、可视化、形象化
将岗位对应的工作内容用图片+少量文字，进行可视化展示。
可使受训员工快速理解岗位操作要求。
C）建立多能工岗位技能库
对制程范围内细分后的岗位设置一个专门的岗位技能名称，归纳形成技能库，即特定岗位培训特定的内容。
D）改善设备，设备自动化、安全化，离人化
引用新的生产设备，或者额外增加机械手，提高设备的自动化程度。
改装设备，增加传感装置，提高设备的安全性。
优化加工步骤，减少设备等待时间，配合自动化/半自动化生产设备，来达到离人化的目的。
3.4多能工制度展开实施
A）各制程内成立多能工培训小组
培训小组内，由技能达到5分的员工当培训老师，不同项目的培训老师可以不同。
主管和班组长担当小组组长和管理员的角色，安排日常的培训工作。
B）评定员工已掌握的技能
评定员工已掌握的技能是制定培训计划的重要部分，一方面了解培训角色的划分，另一方面了解侧重培训方向。
C）制定具体培训计划
培训体系需要包含培训内容和培训计划，培训计划要依据培训内容而建立。
培训内容可以分为：
a.通用理论课程的分阶段学习：公司制度、安全知识、7S管理、基本礼仪、多能工角色认知、ERP系统和电脑的基本操作
b.实际操作培训：师傅带徒弟；岗位轮换
师傅带徒弟，是指由主管、领班、岗位知识全面，技能娴熟的员工充当师傅，对培训对象进行一对一的培训。
通过现场示范和讲解，使培训对象快速上岗。
并对培训对象的产品品质进行检验，评估其是否具备阶段性独立生产的能力。
岗位轮换是让每个作业员在培训计划内，轮流承担起对应岗位的工作任务，使其具备独立，快速上岗的能力。
D工作岗位轮换培训
岗位轮换的阶段安排：
第一阶段，管理人员依次转换体验工作场所。
一是使其具备向一般作业员进行熟练示范的能力，而是检查培训内容是否充分，培训方式是否简单明了。
在制程流程较长的情况下，轮岗需要的时间较长，优先培训对口制程工序，其他安排长期培训计划，依次轮岗。
第二阶段，让每个作业员在制程内轮换。
此过程的实施因由制程主管负责安排计划，班组长协助落实培训，并随时检验受训员工的生产效率和产品品质。
此阶段是整个培训计划中的关键一环，也是能最快体现出多能工有效的一阶段。
第三阶段，不同制程间的员工轮换培训。
不同公司的产品线流程长短不同，短流程的工厂可以侧重第二阶段的培训，例如PCB工厂，制程和辅助部门多达二十几个，容易出现制程瓶颈出现，前后工序有类似技能岗位。
可结合实际需求，在不同部门间选择类似职能部门，进行员工的互换培训工作。
第四阶段，日常工作岗位轮换。
此阶段是将轮岗培训安排在日常工作中，每个作业员可在制程管理人的安排下，有计划的进行轮换工作。
巩固技能，使其可随时补齐其他岗位需求
F）定期考核员工的技能熟练度
经过技能考核的员工，在日常安排轮岗的情况，保持技能的熟练度，制程主管和班组长作为评估人，进行日常的生产的评估.
G）定期表扬、激励，提高认识
4.多能工实施的效果确认
通过推广多能工和轮岗培训，可以带来如下的效果: A）合理优化岗位设置，弹性增减作业人员
B）从容应对人员周期性流失变化
C）降低因人员突发变动带来的减产，停产的风险D）提升员工的企业文化认可度和责任感
E）提高员工参与改善的积极性
PCB工序互助配对图结构图.xlsx。
