丰田精益标杆样板工厂参观考察

工厂的看板管理全总结看板究竟是什么呢？从形式上看，它或许只是一块可以观看的板而已；但从本质上看，它却是一种神奇的管理工具。

说它神奇，是因为它有着其它管理工具所无法比拟的作用和魅力，比如看板能展示工作亮点，丰富企业文化内涵，提升企业形象等。

目视管理又是什么呢？从管理手法上看，它只是一种很普通的方法，但是，这种方法却能产生立竿见影、警示执行的效果。

当客户来工厂访问，走进现场时最先看到的就是看板。

因此，这些看板会给客人留下第一印象，而我们知道第一印象通常是非常重要的，严重时甚至会影响后续的整个合作过程。

因此，从这种意义上说，看板形同企业的名片，它在为客人介绍工厂情况的同时，又展现出一种整洁、规范、耳目一新的面貌。

所以，我们有必要确保看板的内容、质量和美观性等新颖、适宜。

即那些凡是能够用眼睛且用于显示生产管理活动信息的板状物都是看板。

比如：生产指示板、运作管理板、宣传栏、岗位责任栏、光荣榜等都属于看板。

看板的作用:看板显示焦点，即总是显示那些大家广泛关注的问题；看板是个亮点，即看板形状漂亮，安装位置突出，是现场的亮点；看板点击痛点，即曝光要害事项，让责任者头痛；看板提示重点，即具有画龙点睛的意义，让员工把握住工作重点；看板消灭盲点，即把要求事项予以公布，让员工没理由再说不知道；看板披露黑点，即通过人员的参与和监督，暴露工作中的阻碍事项；看板制造热点，即发挥看板的轰动效应，在现场掀起波澜。

看板的类别:通常有板材（包括木质、塑料、硬纸、金属等各种板状物）、显示设备、电光、布料、软纸等。

管理类：计划、现况、要求、制度、工程等看板标志类：状态、标示、区域、标识、标记等看板工作类：宣传类：宣传栏、学习园地、宣传画等看板安全类：安全标示、警示，用电指示与防护提示专用类：特别设置的专门用途看板，如JIT用看板看板：迎客类：迎宾看板、招聘广告板、欢迎板等后勤类：生活类：雨伞放置标识、非饮用水、厕所标记等杂务类：小心地滑、非请莫入等日常小看板生产看板如何运用?看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。

《丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全》阅读随笔目录一、丰田工作法的核心理念与特点 (2)1. 丰田的哲学思想和工作文化 (2)1.1 精益求精，追求卓越品质 (4)1.2 团队合作，全员参与管理 (5)1.3 注重创新，适应变革环境 (6)1.4 客户至上，满足用户需求 (7)2. 丰田工作法的特点分析 (8)2.1 目标明确，计划性强 (9)2.2 注重细节，精益求精 (10)2.3 强调执行力，追求实效 (12)2.4 持续改进，不断优化 (13)二、丰田工作法的具体实践方法 (14)1. 生产流程优化与管理 (15)1.1 精益生产流程的建立与实施 (17)1.2 标准化作业与生产效率提升 (18)1.3 生产线平衡与在制品控制 (20)1.4 生产过程中的质量控制 (21)2. 人才培养与团队建设 (22)2.1 丰田式人才培养理念及方法 (24)2.2 团队建设与沟通技巧培训 (25)2.3 员工职业生涯规划与支持 (26)2.4 多元化背景下的文化融合 (27)三、丰田工作法在汽车产业中的应用实例 (28)一、丰田工作法的核心理念与特点丰田工作法，作为丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）的精髓，其核心理念在于持续改进、尊重个性、全员参与以及精益求精。

这一工作法并非仅仅关注生产效率的提升，更强调在每一个环节中寻求最佳实践，以实现产品质量、成本控制、交货期等多方面的均衡优化。

丰田工作法的特点尤为显著，它注重个性化定制，即根据每位员工的技能和特长来分配工作任务，从而激发员工的创造力和责任感。

丰田工作法倡导全员参与，鼓励员工在工作中不断发现问题、解决问题，通过持续的改进过程提升工作效率和质量。

丰田工作法还强调对细节的极致追求，无论是生产线的布局还是设备的维护，都力求做到尽善尽美。

丰田工作法是一种以人为本、追求卓越的工作哲学和方法论。

它引导人们在工作中不断学习、创新和进步，最终实现个人和企业的共同发展。

《丰田生产方式》读后感,读丰田生产方式有感《丰田生产方式》读后感【一】这本书是丰田生产方式(也叫精益生产方式)的创始人，大野耐一先生的亲笔著作。

他被抬到一个什么样的高度呢?据说可以跟彼得。

德鲁克并驾齐驱。

因为彼得。

德鲁克以理论和思考见长，大野耐一却是脚踏实地一步步从生产现场走出来的。

切不论二者谁高谁下，就“精益”这种东西来说，你称之为生产方式也好，管理思想也罢，已经在全世界范围内，对各行各业产生了深远的影响。

我之所以会对《丰田生产方式》这本书感兴趣，也是因为深深被软件开发中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。

再加上之前看过《目标》、《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》这两本书，都有很多收获，觉得精益是个非常值得深入研究的事物。

本书的篇幅并不大，一共才一百三十多页，但其思想却非常深，对很多事物的探讨，可以说到了直达本质的程度。

所以我不建议初识精益者去读，初学者在读这本书之前，最好对汽车制造和精益思想先有所了解，这样才会更有收获，对这类童鞋建议去看前面我提到的那两本书。

但如果你是对精益已经有了一定认识的人，那么此书是很值得细细一读的，因为从中你可以直接追溯到丰田生产方式背后的思想、起因、以及发展历程。

这些东西对于正确的理解精益，恰当地在自己企业中运用精益，都是非常有用而必要的。

正如我们在软件开发行业常见的最佳实践一样，你要引入它，首先要明白它能解决什么问题，为什么它比较有效，而不应该简单地因为大家都这样做而去跟风。

所以对于喜欢直接把方法和工具拿来用的“拿来主义者”，尤其应该读一下此书，在此书中你找不到具体的工具和方法，但却能触摸到该工具被设计出来的背后设想。

好了，就不再赘述了，希望这些分享对来访者有用，也希望大家有缘能共同学习和探讨。

《丰田生产方式》读后感【二】通过此次对《丰田现场管理方式》的学习，让我对生产现场管理方式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。

精益生产“在中国”1,精益生产的发展：精益生产（Lean Production,简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。

精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。

精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。

它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式；又是一种理念，一种文化。

实施精益生产是追求完美的历程，是支撑个人与企业生命的精神力量。

“lean”的原意是“瘦的“，在生产中转意为“精益的”、“简化的”、“精良的”等［1］。

因此，精益生产的基本原理是：一切从简，即简化一切不必要的工作内容。

同时，特别强调在任何时候对任何事物必须精益求精，在管理人员乃至每一个雇员的指导思想里，企业永远只算是处于良好而不是最佳状态，要不断改进。

因此在企业“减肥”同时，对企业进行“活血”，即赋予企业基层组织以高度的自制权，使其承担主要责任，提高企业的活力。

精益生产的实质是管理过程，包括：大力精简中间管理层，进行扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良产品记录；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产。

2,精益生产在国外的发展以丰田、本田、日产为代表的汽车制造业，在六、七十年代广泛实施精益生产管理，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。

日本LCIA低成本智能自动化标杆研修(含两天日本LCIA... 来自: 恒卓咨询机构(企业转型升级推动者与践行者) 2016-07-02 13:13:25标题：日本LCIA低成本智能自动化标杆研修(含两天日本LCIA展会)日本LCIA低成本智能自动化标杆研修(含两天日本LCIA展会)LCIA标杆研修+LCIA展会+LCIA道场DIY报名参加日本LCIA标杆研修团（8天7夜），免费赠送3天2夜LCIA低成本自动化工作坊训练-高清观看-腾讯视频日本低成本智能自动化标杆研修日本LCIA展会丰田：缔造车界传奇为什么经济适用？难道仅是精益生产带来的结果？·1933年，当丰田喜一郎开始研制汽车时，通用汽车公司和福特汽车公司早已是车界望尘莫及的大佬日本LCIA标杆研修1.jpg·74年后，丰田年产汽车近950万辆，取代通用汽车公司76年的霸主地位，成为全球最大汽车制造商·2012年，在经历了短暂的低潮后，丰田重返全球汽车制造第一的宝座，汽车累计产量突破2亿辆大关·为什么丰田在这么短的时间内能够超越福特和通用，成为汽车制造业的No.1？·为什么丰田能够在经历频频发生的召回事件后还能逆势崛起，创下连续6年位列车辆与零部件行业榜首的光辉业绩？丰田持续辉煌，缔造传奇的背后原因在于“JIT及自働化（低成本自动化）”！如果将丰田生产方式比作一间屋子，那么构建“这间屋子”的过程应该是这样的：以均衡化生产、标准作业及目视化管理为地基，全员参与，夯实地基，建立准时化和自働化生产两大支柱，并在全员持续改善中，盖上最完美的屋顶，即实现最佳品质、最低成本、最短交期、最佳安全性、最高员工士气的目标。

在构建和完善“这间屋子”的过程中，丰田从一家生产织布机的企业，华丽转身为世界十大汽车工业公司之一。

丰田生产方式（TPS）→ 自働化（丰田成功精髓之一）1980年代末，麻省理工学院开启了“国际汽车计划”研究。

丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

2015年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。

通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。

整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。

通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。

下面我结合所见所闻所学，谈点感受。

全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。

尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

2015年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。

建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。

可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。

正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。

这就是丰田对员工的要求。

友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。

结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。

巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。

关于学习借鉴先进企业较为成熟精益化管理参观考察情况报告为了结合企业发展实际，学习借鉴先进企业较为成熟的精益化管理方法，并引入到各项管理实践，扎实推进公司精益建设研究、试点工作，根据公司《关于赴××丰田公司学习考察活动的通知》要求，于×年×月×日，受领导委托，×××带队，企业发展部、工程管理部、安质环保部、企业文化部，以及××公司有关人员参加，赴××夏利公司发动机分公司学习考察。

一、总体活动概况参加集团公司学习考察活动人员于×日下午×：×进厂，×：×学习考察结束。

××大学××教授积极与夏利公司做好有关联系、协调事宜，并带领课题组两位老师参加了此次学习考察活动。

××丰田总部、夏利公司发动机分公司人员，以及××企业家协会人员进行了接待，引领参观了发动机零部件加工与装配车间，专题介绍了该公司推进精益管理的情况，座谈并回答了我方人员提出的一些问题。

通过暂短半天时间的学习考察，参加人员普遍感觉学到了很多东西、受到了很大启发。

二、活动内容1. 一看，看现场。

我们首先参观了发动机零部件加工与装配车间。

车间的干净、整洁与通道的显著标识是在意料之中的。

引起大家注意的是两件事：一是它的可视化管理；二是它的班组活动。

这两件事基本上按教科书上所讲的做到了位。

而生产过程中的分工、有序、拉动式管理、并行工程、准时制等，是现场看不到的，它们隐藏在表面背后。

从运行的效果来看，其精益管理已经取得了很大的成效。

现场展板上宣传的理念引起了我们的注意，即：“真信、真学、真懂、真干、真坚持”。

据说这是他们公司总经理经过十几年与丰田公司打交道所获得的感悟，并亲自提出的。

从现场数量惊人的展板可以看出，管理人员及技能工人都做了大量而细致的工作，展板展示出工厂全部管理内容，包括各层级组织结构，目标、安全、质量、成本管理，操作程序，创意提案等等。

Remember, only your smile can make you find light in the endless darkness.（页眉可删）学习丰田生产方式的心得体会学习丰田生产方式的心得体会1日本的产品在世界上一向以简洁小巧、精致、质量好、功能先进等优点著称。

为了持续产品竞争力的不断提升，务必降低产品价格，同时保证产品品质持续原有水平，甚至超越原有产品，因此想方设法降低成本、提高科技含量，成为了日本公司重点研究的课题。

对于大批量制造，从流水线上生产出的产品而言，原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。

由于日本资源有限，产品的原材料大多进口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是决定产品价格能否下降的主要因素。

"即使是干燥的毛巾，如果动脑筋也能让它挤出水"，这句名言出自丰田汽车工业社长丰田英二。

多数企业在谈到如何改善管理提高效率时总以人员配备合理、生产效率已经很高等等的理由来表示公司的效率已没有能够提升的空间。

然而用丰田的生产方式来对照企业现有的生产方式仍然能够发现有许多不足，似乎还有许多"水分"能够拧出。

消除浪费是丰田生产方式的唯一目的。

消除浪费是降低成本的有效手段。

在制造过程成本中，丰田总结了7种浪费。

生产过剩的浪费、制造不良品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费。

丰田将浪费的定义范围扩大化，把只使成本增加而不产生附加价值的作业都称为浪费，以上7种浪费即是"干毛巾中的水分".丰田认为控制并改善这些浪费就能提高效率并且高品质的生产。

丰田生产实现消除浪费的两大支柱是，及时化与自化。

及时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。

多数企业认为机器及员工在8小时内不停工作，生产商品就是机器利用率以及人工效率最大化了。

丰田则认为这样会生产出很长一段时间销售不出去的产品，这样的结果有两个缺点：1、流动资金占用率提高了。