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中国企业境外并购的利益与风险在全球化的浪潮下，中国企业不断加速走向境外并购的步伐，越来越多的企业把收购跨国公司作为扩大业务规模和提升品牌竞争力的手段。
但与此同时，中国企业境外并购也带来了一系列的利益与风险。
本文将探讨中国企业境外并购的利益与风险。
一、中国企业境外并购的利益1. 扩大市场份额境外并购是中国企业扩大市场份额的重要手段。
通过收购对方公司，中国企业可以利用被收购公司的客户和分销网络，快速进入新的市场。
同时，境外并购还有助于提高企业的全球竞争力和品牌知名度。
2. 获得资源和技术中国企业往往借助境外并购获得关键资源和先进技术。
例如，石化企业可以通过并购石油公司获得原油，互联网公司可以通过并购海外科技公司获得领先技术，从而提升自身的核心竞争力。
3. 实现资本运作境外并购还可以帮助企业进行资本运作。
例如，通过境外并购，企业可以充分利用国内外不同资本市场的优势，实现更高效的资本配置和运作。
同时，境外并购还可以帮助企业扶植本土产业，提高综合竞争力。
二、中国企业境外并购的风险1. 风险投资回收周期长由于境外并购需要投入大量资金，回收周期较长。
且由于所涉及到的外汇变动等因素，可能对企业带来一定的风险。
2. 对于标的公司的管理不当由于中国企业对标的公司的了解可能不充分，管理能力可能不足，因此在后续的管理中可能存在一定的风险。
例如，由于文化差异等因素，企业可能无法充分发挥收购公司的优势，从而未能实现预期的经济效益。
3. 监管风险由于境外并购需要涉及多个国家的相关法律法规，因此可能存在监管风险。
如目标公司可能存在合规问题，或境外监管机构对并购进行限制等。
4. 意外变故境外并购可能受到意外事件的影响。
例如，政治、自然灾害、金融风暴等事件都可能对企业产生影响，并导致经济损失。
三、如何规避风险？在进行境外并购时，企业需要制定一系列合理的风险管理措施，以规避风险。
1. 加强尽职调查与评估企业在收购前需要对目标公司进行充分的尽职调查和评估。
中国企业跨国并购的分析与启示作者：何卉来源：《环球市场信息导报》2017年第07期随着中国“走出去”战略的实施，中国企业在国际分工过程中的参与程度不断加深，跨国并购已逐步成为中国企业快速获取海外优质资产、品牌、技术、渠道、人才和客户等资源的重要举措。
本文以振华重工收购荷兰Verspanen公司真实案例为背景，详细分析了此次跨国并购的意义和效果，并总结出了一些有针对性的启示。
跨国并购是指企业通过付出一定的代价而获得目标国企业控制权的一种市场进入模式，是企业所有权和经营权的让渡过程。
诺贝尔经济学奖获得者乔治·施蒂格勒曾说：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。
”对于中国企业来说，随着中国“走出去”战略的实施，中国企业在国际分工过程中的参与程度不断加深，跨国并购已经成为中国企业对外直接投资的主要方式，并购数量和金额快速上升，并购领域也由最初的资源能源行业向制造业和其他行业扩展。
本文将以上海振华重工（集团）股份有限公司（简称振华重工）收购荷兰Verspanen公司为例，就并购重点环节进行分析，旨在总结几点启示。
由于涉及商业机密，本文将隐去部分关键数据，但仍力争在不违背保密要求的前提下尽可能揭示真实情况。
振华重工收购荷兰Verspanen公司案例分析背景简介振华重工是重型装备制造行业的知名企业，为国有控股A、B股上市公司，控股方为世界500强之一的中国交通建设股份有限公司。
振华重工业务主要包括港机、海工工程、海上运输与安装、电气、系统总承包、售后服务、投资八大板块。
其中港机业务，已遍布全世界95个国家，港口机械占世界市场82%以上的份额。
同时，港机业务也面临了瓶颈，必须在产业链、价值链上寻找突破口，补强产业链短板，增强企业发展动力。
振华重工于2001年进入荷兰港机市场，目前在荷兰、德国、比利时等欧洲地区的港机设备已达数百台，以鹿特丹港为例，目前每年备件所需约400万欧元，随着备件需求量的不断上升。
《跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升国际竞争力的重要手段。
本文旨在探讨跨国并购的理论基础、运作模式以及我国企业在跨国并购过程中所面临的问题，并提出相应的解决策略。
二、跨国并购的理论基础1. 理论概述跨国并购是指跨国公司通过购买东道国企业股权或资产，以实现对东道国企业的控制或取得经营权的行为。
其理论基础主要包括协同效应理论、市场势力理论、内部化理论等。
协同效应理论认为，跨国并购能够实现企业间的优势互补，提高整体效率；市场势力理论则强调通过并购增强企业在国际市场上的竞争力；内部化理论则认为企业通过内部化运作可以降低交易成本。
2. 跨国并购的动因跨国并购的动因主要包括扩大市场份额、获取先进技术、实现规模经济、降低经营风险等。
通过跨国并购，企业可以快速进入新市场，获取新的资源和技术，提高自身的国际竞争力。
三、跨国并购的运作模式1. 横向并购横向并购是指同行业或具有相似业务的企业之间的并购。
这种并购有助于企业扩大市场份额，提高市场地位，形成规模经济效应。
2. 纵向并购纵向并购是指处于产业链上下游的企业之间的并购。
这种并购有助于企业实现产业链的整合，提高资源利用效率，降低生产成本。
3. 混合并购混合并购是指不同行业、不同领域的企业之间的并购。
这种并购有助于企业实现多元化经营，分散风险，提高企业的整体抗风险能力。
四、我国企业的跨国并购问题研究1. 面临的问题（1）法律法规不完善：我国在跨国并购方面的法律法规还不够完善，企业在跨国并购过程中可能面临法律风险。
（2）文化差异：由于各国文化差异较大，我国企业在跨国并购后可能面临文化融合的难题。
（3）资金压力：跨国并购需要大量的资金支持，我国企业在资金方面可能面临一定的压力。
（4）整合难度大：跨国并购后，企业需要进行资源整合、组织结构调整等工作，这需要较强的整合能力。
跨国并购第六集观后感看了跨国并购第六集，那可真像一场商业世界里的超级大冒险。
这一集一开场，就像是拉开了一场紧张刺激的商战大幕。
那些企业大佬们在跨国并购的舞台上，各个都像是怀揣着绝世秘籍的武林高手。
他们要考虑的事儿那叫一个复杂，就像同时要玩转好几个超级魔方一样。
我印象特别深的是谈判环节。
那场面就像是两个绝顶聪明的棋手在对弈，每一句话，每一个表情，甚至每一次短暂的沉默，都像是下在棋盘上的棋子，背后都有着深思熟虑的战略意图。
一方想着怎么以最小的代价拿下最肥美的那块“蛋糕”，另一方呢，又在绞尽脑汁地让自己的企业在这场交易里实现价值最大化。
这谈判桌上的你来我往，比看一场悬疑大片还过瘾。
而且那些专业术语就像武林中的门派绝学一样，一会儿冒出来一个，什么“资产估值”“市场溢价”，虽然有些让人晕头转向，但又觉得特别高大上。
还有那些对不同国家商业文化的碰撞和融合的描述，也特别有趣。
就好像把不同口味的冰淇淋搅和在一起，有可能创造出全新的美味，也有可能搞成一团糟。
有的企业能巧妙地把不同文化融合起来，让新的公司既有原来的特色，又能适应新的环境，就像穿上了一件合身又时尚的新衣服。
可有的企业就没那么幸运了，就像是硬把两种格格不入的东西拼凑在一起，结果到处都是漏洞。
从这一集里，我还深深感受到了在跨国并购这条路上，风险就像隐藏在暗处的小怪兽，随时可能蹦出来给你一爪子。
可能前一秒还觉得一切都顺风顺水，下一秒就因为某个国家政策的突然变动，或者是全球经济形势的一阵小风，就把整个计划吹得七零八落。
这就像你在海上航行，看似平静的海面下可能藏着无数暗礁。
不过呢，这些企业家们勇往直前的精神也真让人佩服。
他们就像一群探险家，明知道前面有重重困难，却还是毅然决然地踏上这条充满未知的跨国并购之路。
看完这一集，我感觉自己像是跟着他们在商业的大江湖里闯荡了一番，不仅长了不少见识，也对这个充满挑战和机遇的跨国并购世界多了一份敬畏之心。
我都有点迫不及待想看看下一集又会有哪些新的精彩故事和商业智慧了呢。
CCTV2 大型纪录片《跨国并购》《跨国并购》特别节目在“十一”期间在中央电视台财经频道播出，首播具体时间是：10月1日至10月7日，每晚21点20分。
跨国并购是经济全球化进程中与国际贸易、国际资本相并列的高端经济活动，全球每年发生的跨国并购交易额超过一万亿美元，许多国际知名企业都通过跨国并购获得市场、品牌、技术和团队，完成向全球企业的跨越。
中国企业的身影在跨国并购领域表现得越来越活跃。
如何降低跨国并购的风险与成本？如何通过跨国并购，适应经济全球化的时代要求？这是中国经济当前的重大命题。
中央电视台财经频道《经济半小时》栏目历时半年精心打造的七集系列片《跨国并购》，用国际化多维度视角，深度解读跨国并购经典案例，揭开跨国并购背后的韬略与机谋、博弈与利益、交锋与合作，对正在融入全球经济链条的中国企业，具有很高的借鉴价值。
节目联合哈佛商学院、沃顿商学院等国际知名研究机构，深入索尼、联想、中远、TCL等国内外知名企业，近距离跟踪报道它们展开跨国并购的艰辛历程，以国内外经典案例为切入口，探索跨国并购活动的核心区域。
《跨国并购》特别节目内容覆盖了跨国并购的大部分领域，从如何破解政治法律障碍到如何降低并购风险，从如何面对文化差异到如何实施人事整合，从如何制定并购战略到如何运用中介机构，再到如何抓住中国经济的机遇，全面客观地反映了国内外跨国并购领域的基本面貌。
诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨、通用电气前CEO 杰克韦尔奇、联想集团创始人柳传志、知名经济学者胡祖六等将走进节目，分享他们对跨国并购的经验和思考。
目录1第一集--国家之门 (3)2第二集美丽的诱惑 (10)3第三集两种文化 (14)4第4集棘手的人事 (18)5第五集：资本纽带 (22)6第六集——必由之路 (29)7第七集中国机会 (35)1第一集--国家之门2011年2月11日，美国海外投资委员会要求中国华为撤回对美国三叶公司的资产收购。
这已经是华为第三次被美国挡在门外。
中国企业跨国并购的目的与效果分析近年来，随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业开始涉足跨国并购领域。
这是企业规模扩张、技术升级和多元化经营的必然选择。
但是，中国企业跨国并购的目的和效果究竟是什么？这是一个需要深入探讨的问题。
一、中国企业跨国并购的目的1. 实现资源整合和优化配置随着技术进步和全球化的发展，资源的流动性愈发强劲。
中国企业通过跨国并购可以获取全球化的资源和技术，从而实现资源整合和优化配置。
例如，近年来中国的钢铁企业通过收购澳大利亚和巴西的矿产资源企业，成功实现了从原材料到钢铁生产的垂直整合，从而确保了原材料供应和有效利用。
2. 拓展市场和增强品牌影响力中国企业通过跨国并购可以获取更广阔的市场和更多的客户资源。
这可以帮助企业建立或扩大全球品牌。
例如，2015年中国恒大集团成功收购英超俱乐部伯恩茅斯，这不仅是恒大品牌在国际上的一次露面，也是对英格兰足球发展的有益推动。
3. 实现技术升级和创新中国企业跨国并购还可以帮助企业实现技术的快速升级和创新。
例如，2014年华为收购了英国诺基亚，取得了通讯技术方面的多项专利，提高了华为在全球的技术能力，为企业的国际竞争提供了有力的支持和保障。
二、中国企业跨国并购的效果1. 扩大企业规模和提升市场份额跨国并购可以快速扩大企业规模和提升市场份额。
例如，中国化工集团公司去年收购瑞士先正达以后，成为了全球最大的化工企业，进一步提高了中国在化工行业的话语权。
2. 促进企业管理和制度建设随着企业的国际化程度不断加深，跨国并购可以帮助企业借鉴先进的管理经验和制度，从而不断完善和优化自身。
例如，中国太平通过收购保险联盟，获得了国际先进的调查技巧、信息管理和精算经验，不断提升了自身的能力和水平。
3. 开拓国际市场和提高企业收益跨国并购可以帮助企业打开国际市场和提高企业收益。
例如，COFCO近年来收购了多家国外粮食企业，不仅为企业拓展了国际市场，还为企业带来了可观的收益。
数控机床市场２００６年第０５期·２０·市场纵横Ｍａｒｋｅｔ Ｓｃａｎｎｉｎｇ１９９８年的德国奔驰与美国克莱斯勒，优势互补。
跨多起并购案，金额达１２５０亿元人民６５亿元人民币。
截止到４４起，涉及金额１４■文／南方市场纵横Ｍａｒｋｅｔ Ｓｃａｎｎｉｎｇ后成功地实施了跨国并购，迄今为止已有１０起跨国并购的成功案例。
正确认识跨国并购对我国产业发展的影响，合理适用跨国并购，提升我国企业的技术实力和进入国际市场的竞争力，是当前值得研究的问题。
１．海外企业对我国企业的并购一段时间，我们曾经以“让出一部分市场，换取先进技术”之说，来鼓励我国企业与海外企业的合资合作，应该说取得了一定收效。
但是，海外企业绝不满足于仅占有一部分市场，他们不满足于产品和技术对市场的占有，而以其资本优势力图控制整个市场。
最近在《中国工业报》特别策划的《见证装备工业合资变局》系列报道中，道出了我国装备制造业在跨国公司的“盛宴”中，面临着被逐个击破和歼灭的危险……。
这绝不是危言耸听，确是当前在国企改革和地方急于招商引资中存在的大问题，必须引起我们的足够重视。
吸引外商投资是一种相互利用、共同获利的事。
外资的引入，我们的确需要让出部分经济利益，与此同时，企业得到什么？是否值得？一定要认真考虑，切不要为了引资而引资，盲目地挂牌出售。
近年，海外企业在我国投资呈现以下趋势：一是投资结构进一步优化，对制造业和资金密集型项目的投资明显增加；二是更加注重本地化经营。
加快产业转移、建立制造基地、设立研发中心等；三是投资方式的多样化，突破三资模式，独资成为主要方式。
这一变化趋势，无疑给我国制造企业带来巨大压力，一方面我国制造业的排头兵企业被外商合资控股，受制于人，另一方面制造业中的其他企业尚不具备与外商企业竞争能力，市场就是这样被人家夺走了。
当然，跨国并购有利于吸引外资，有利于推进国有资产的有效退出，而更值得关注的是对国有企业改革的推动作用。
案例分析跨国公司并购案例分析与经验总结案例分析：跨国公司并购摘要：本文通过分析一家跨国公司的并购案例，总结了相关经验和教训。
该案例涉及中国公司收购美国公司的情况，涉及战略决策、法律合规、文化融合等方面。
本文旨在为跨国公司的并购提供借鉴和指导。
引言：跨国公司并购是全球化经济中常见的现象。
由于文化、法律、经济等多种因素的差异，跨国并购面临着诸多挑战。
本文通过分析一家跨国并购案例，讨论了成功并购的关键因素。
正文：一、背景与目标本案例涉及中国公司收购美国一家知名IT公司的情况。
收购目标是为了获得其技术、知识产权和市场份额，以进一步拓展中国公司在全球市场中的竞争力。
二、战略决策与尽职调查在决定进行并购之前，中国公司进行了详尽的尽职调查。
这包括对目标公司的财务状况、市场前景、竞争对手等方面的评估。
通过全面的调查，中国公司能够更好地了解目标公司的真实价值和潜力。
三、法律合规法律合规是跨国并购中不可忽视的重要环节。
中国公司与美国的律师团队合作，制定了一套详尽的合规计划，包括合并协议、合同等。
合规性的确认有助于避免法律风险，并确保并购过程的顺利进行。
四、财务与风险管理财务状况对于并购来说至关重要。
中国公司仔细评估了目标公司的财务数据，确保其财务指标符合预期。
同时，中国公司还制定了风险管理计划，以应对潜在的风险和挑战。
五、文化融合文化差异是跨国并购中常见的挑战。
中国公司积极推动文化融合，通过培训和交流活动帮助员工更好地适应并购后的环境。
同时，管理层也需要积极引导和协调，以促进公司间的合作和相互理解。
六、成果与教训该并购案例取得了一定的成果，中国公司获得了目标公司的核心技术和市场份额，进一步巩固了其在全球范围内的竞争力。
然而，本案例也提供了一些宝贵的教训。
譬如，在并购前期更应深入调查和评估目标公司的价值和潜力，以避免后期出现意外情况。
同时，要充分重视文化融合，以减少文化冲突带来的负面影响。
结论：跨国公司并购是复杂而困难的过程，但通过详细的战略决策、尽职调查、法律合规、财务与风险管理和文化融合，成功的并购是有可能实现的。
中国企业跨国并购之我见09市场营销一班张磊摘要：入世以来，中国企业异军突起，海外并购浪潮风起云涌，本文主要分析08-10年中国企业跨国并购的原因，总结成功与失败的经验，以及提出几点建议与意见。
关键字：跨国并购;特征;经验;在研究中国企业跨国并购前，我们先了解一下什么是跨国并购。
跨国并购：是指跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
中国企业进行跨国并购的原因：作为在中国这样一个有着自身鲜明特点的发展中国家成长起来的企业来说，其并购也有其中国特色。
伴随着经济全球化和中国改革开放的不断深入，作为过去二十年间在对外开放政策和经济高速发展过程中受益最大的中国制造业、能源业以及部分IT行业已经初步完成了对国内市场份额的划分，其中的佼佼者出于对海外市场的向往和‘‘走出去’政策的响应，也开始进行对外直接投资。
在充分分析了全球经济的市场构成以后，中国企业意识到了对外新设项目进行投资的巨大困难，于是转而将自己现有的一定数量的资金投入到海外并购中去，寄期望于能通过海外并购国外优秀企业来获取包括技术研发、管理策略、品牌推广、市场认知等核心竞争力的提升。
中国企业已经十分清楚地意识到了自己仅仅透过国内市场中无休止的价格战和出口廉价的‘中国制造’，已经不可能使企业获得更深层次的发展了，于是区别于西方发达国家跨国公司以谋求降低成本，掌握市场主导权为主要动因的，所谓的中国式的跨国并购出现了，其对外并购的主要原因有如下几点：1.提高核心竞争力中国经济在经过三十年的高速发展后已经到达一个瓶颈期，高速增长下隐藏着的是恶性的竞争和粗放的发展，其结果就是中国企业在经历了最初的成长后变得缺乏活力，不足以面对加入世贸组织后的竞争压力。
因此，增强自身的核心竞争力，加速提升自身的技术和管理能力成为了当务之急，而对外并购优秀的同类企业就被中国企业视作一条简洁有效的途径。
外资并购对中国企业的影响与启示一、引言外资并购是企业间的一种经济全球化现象，在全球范围内已经愈发流行。
对于中国企业而言，外资并购带来了新的机遇和挑战。
本文将探讨外资并购对中国企业的影响与启示。
二、外资并购的概念及背景外资并购是指外国企业以收购或合并方式获取对目标企业的控制权的行为。
此关系到包括品牌，管理经验，营运能力等在内的商业资源的加成，达到让目标企业实现管理和经济效益的最大化。
随着全球市场越来越成为一个整体，不同国家及不同企业之间的交流和联系也越来越紧密。
在这种全球化的背景下，外资并购成了一个重要而常见的经济现象。
三、外资并购对中国企业的影响1．对中国企业的竞争力的影响外资并购只有在目标企业竞争力足够强的情况下才有意义，由此可见，外资并购对于提高中国企业的竞争力起到了积极的影响。
中国企业面对全球性竞争的压力，要在这样的环境中获得成功，必须具备创新意识和创新能力，这一点是外资企业从全球市场中的成功实践中借鉴其他文化和经验获得的。
外资并购，为中国企业提供了一个借鉴外部经验和成功实践的机会，加速了中国企业创新能力的提高。
2．对中国企业经营模式的影响外资并购的发生，常常会带来营运模式的改变，这对于中国企业来说是一个“拓宽视野”的机会，从而能够学习和受益于一些国际先进的经营模式和经验做法。
由于中国企业在证券市场上的融资能力相对有限，而外资通过其强大且广泛的国际金融网络，可以为中国企业提供更多的融资机会和资源，对于中国企业的发展起到了巨大的推动作用。
3．对中国企业组织结构的影响外资并购也会带来组织结构、人员招聘和培训等多方面的挑战，这需要中国企业对于组织机构的调整和完善，这也是较为困难的一环，因为外资企业与中国企业在文化，业务和用人等方面存在明显的差异和潜在的冲突。
四、外资并购对中国企业的启示1．需要保护中国市场外资并购在某种程度上趋于为目的而并购，而中国是个龙头市场，外资企业与本土企业的竞争中会形成一定的优势，对于中国企业而言，应当更注重保护公司所处的中小市场，并加以加强，不断扩大市场规模。
我国跨国并购研究现状及展望近年来，随着中国经济的迅速发展和国际地位的提高，中国企业加强了对跨国企业的投资和并购活动。
跨国并购是指企业通过购买或合并国外企业的股份或资产，以获取市场份额、技术、品牌等资源，加速企业国际化进程，实现企业战略发展的一种方式。
在全球化背景下，跨国并购成为企业快速扩张国际市场、提高国际竞争力的重要途径。
目前，我国跨国并购的研究较为活跃，主要集中在跨国并购的动因、实施方式、风险管理、经验学习等方面。
首先，跨国并购动因的研究探讨了企业开展跨国并购行为的原因和驱动力。
一方面，企业需要更广阔的市场和更多的资源，通过跨国并购获取对外投资的权益，进而实现对外扩张。
另一方面，跨国企业秉持国际化市场战略，认为并购可以加速产品、技术的推广和市场份额的扩大。
其次，跨国并购的实施方式是研究的重点之一。
跨国并购的实施方式包括直接投资、收购股份、合资等多种方式，不同的并购方式适用于不同的并购目标和市场条件。
因此，对于企业而言，选择合适的跨国并购方式是至关重要的。
另外，跨国并购风险管理的研究也是当前的热点之一。
跨国并购往往涉及到跨国文化、法律、政策、市场等多种因素的影响，因此，风险控制成为企业跨国并购活动的重要一环。
在并购实施过程中，必须良好地处理交流、协调和文化差异等问题，特别是语言、文化、法律等方面的差异，以避免潜在风险导致的损失。
最后，跨国并购的经验学习是研究的重要方向之一。
近年来，我国企业的跨国并购活动不断增加，面临的挑战和机遇也不断扩展。
在强化企业国际化探索的过程中，跨国并购的经验学习成为企业进一步推动其国际化建设的成功关键。
展望未来，随着我国经济的持续发展和国际竞争的加剧，我国企业将继续加强对跨国企业的投资和并购，进一步拓展国际市场，提高国际竞争力。
因此，需要对跨国并购的相关领域进行深入研究和探讨，完善并购相关政策，提供理论和实践指导，以帮助企业更好地实现其国际化目标。
中国企业跨国并购分析近年来，中国国内企业在海外的跨国并购呈现出快速增长的态势。
这种趋势是由于中国企业进一步开放和加快国际化发展战略的结果。
本文将分析中国企业在海外跨国并购的主要原因、优势和面临的挑战。
一、原因1.获取先进技术、管理经验及市场份额在全球化竞争激烈的背景下，通过跨国并购获取海外企业的先进技术和管理经验能够快速提升自身实力，加速自主创新和技术进步，增加产能和市场份额。
2.扩大企业国际化程度跨国并购是企业实现国际化战略的有效手段。
如今，许多中国企业正在寻找国外市场，希望能够更好地服务全球客户。
通过跨国并购，企业可以进一步扩大自身的国际化程度，打破国界限制，开拓全球市场。
3.转型升级中国企业在某些领域的竞争优势已经逐渐消失。
针对这种情况，很多企业开始进行转型升级。
跨国并购成为了这些企业一种重要的转型选择。
通过并购，企业可以进一步拓展业务，寻找新的增长点，使企业更具竞争力。
二、优势通过跨国并购，中国企业可以快速获取海外企业的先进技术和管理经验，从而弥补自身的不足之处并提升实力。
这些方面的提升对于企业的长远发展非常重要。
2.加速产能建设跨国并购可以帮助企业通过收购现成的经营资产和人员来加速产能建设。
这些资产和人员有可能是创立多年的，并且已经在当地拥有很好的声誉和客户群。
企业通过这种方式，不仅可以节约时间和成本，削减建设风险，而且可以快速进入当地市场。
3.增加市场份额通过并购其他企业，中国企业可以获得更大的市场份额和更广泛的客户基础。
这对于业务扩展和市场拓展非常重要。
三、面临的挑战1.政策限制目前，许多国家都对于中国企业的跨国并购设置了政策限制，或是提出了更为苛刻的反垄断审查。
这给企业带来了压力，需要更加谨慎的执行商业计划、选择海外合作方。
2.文化差异企业跨国并购需要在不同的文化背景下进行操作，如果不能成功克服文化差异，可能导致在企业合并后的经营过程中出现不可挽回的错误。
合理化管理，了解不同文化之间的差异及优劣势是企业不能忽视的问题。
《跨国并购》第三集—两种文化观后感伴随着经济全球化的进行，跨国并购在企业经营中扮演着越来越重要的角色，但是这并不是一条企业发展的捷径。
想实现一加一大于二的效果，让无数企业前赴后继，不断拓展自己的横向和纵向的业务线条。
既有通用电气、IBM、联合利华等跨国巨头在此长袖善舞，不断通过并购特别是跨国并购提供企业的竞争力，但是也有也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。
著名的"七七定律"就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。
跨国并购，看上去很美，但巨大的文化差异，却不小心成为企业衰落的起点。
中国企业经过三十年改革开发的积累，越来越多的企业面临着走出去的选择，前有民营企业TCL后面中石油、中海油等央企巨头，跨国并购是中国企业走出去的过程中必须运用的一个手段，而其中中西方巨大的文化差异带来企业文化整合的巨大风险。
该纪录片举了吉利并购沃尔沃和联想并购IBMPC事业部两个案例。
当时，吉利作为众多收购沃尔沃汽车的一员，但沃尔沃汽车工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。
有人把文化比喻成一棵莲花，有在水面以上的东西，水面以下就是文化，它就像莲花的水面下的部分，看不到，但是会影响水面上的各种行为。
吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化。
在中国企业跟外国企业之间文化上存在的大差别的前提之下，收购之后却不做真正的整合，可能短期之内应该是更优的选择，减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突。
但是，杰克韦尔奇说，每个公司都有自己的风格，或许中国公司认为他们没有足够的人才来维持沃尔沃的品牌，因此他们决定让沃尔沃来做，但同时他们就会错过技术整合、错过了两家公司财务融合的收益、错过了人才发展的机会。
文化的差异体现在很多细节当中，比如开会：联想集团首席运营官罗瑞德表示，一开始中美两国同事开会的时候，美国同事会高声议论，非常活跃；中国同事显得比较保守、是安静的倾听者。
跨国并购第五集观后感这一集里，那些跨国并购的事儿就像一场场超级刺激的商业大冒险。
我看到那些企业大佬们在谈判桌上你来我往，就像武林高手过招一样。
每一句话、每一个眼神、每一次报价，都暗藏玄机。
其中最让我印象深刻的是，在并购过程中遇到的那些文化差异的问题。
就好像两个来自不同星球的人要一起过日子，一方觉得理所当然的事儿，在另一方眼里简直就是天方夜谭。
比如说，一个国家的企业特别注重等级制度，开会的时候座位顺序都得严格按照级别来排；而另一个国家的企业呢，大家就比较随意，更在乎想法的交流。
这在并购整合的时候可就热闹了，就像把两条不同习性的鱼放到一个鱼缸里，刚开始的时候各种不适应，乱撞缸壁。
不过呢，这些企业也都有自己的妙招。
他们就像是高明的婚姻调解员，努力让两边的员工互相理解、互相适应。
有的搞文化培训，让大家了解对方的风俗习惯、工作方式；还有的搞团队建设活动，就像那种让大家一起玩游戏、做任务的活动，在玩的过程中拉近彼此的距离。
我觉得这特别像我们小时候在学校里，老师组织大家做小组活动，刚开始谁也不认识谁，做着做着就成好朋友了。
还有那些复杂的法律和财务问题。
我感觉自己就像个在迷宫里迷路的小老鼠，看着那些律师和财务专家们拿着一堆文件，讲着一些我似懂非懂的专业术语。
什么尽职调查啦，税务筹划啦，听起来就很头疼。
但是呢，这些可都是跨国并购里的关键环节，就像盖大楼的基石一样，少了哪一块都不行。
那些专家们就像建筑大师，小心翼翼地把每一块基石都摆放好，确保整个并购大厦不会倒塌。
这一集让我深刻地感受到，跨国并购可不是简单地把一家公司买下来就完事了，它就像一场精心编排的大型交响乐。
每个部门、每个环节、每个员工都是其中的一个音符，只有大家齐心协力，才能奏出美妙的乐章。
我这个小观众呢，就坐在台下，一边看一边感叹，商业世界可真是充满了无限的魅力和挑战啊！。
对中国企业跨国并购的几点建议概述中国企业在过去几十年里，在不断开放的国际市场中寻求并购机会，以提高市场份额、获取先进技术和扩大全球影响力。
然而，跨国并购过程中面临着许多挑战和风险。
本文将从几个方面提出对中国企业跨国并购的建议，以帮助企业解决问题并取得成功。
1. 深入研究目标企业在进行跨国并购前，中国企业应该进行充分的尽职调查，深入了解目标企业的经营状况、财务稳定性和法律合规性。
这有助于评估并购的风险和潜在回报，并避免投资失败。
同时，对目标企业的战略和文化也要有透彻的了解，以确保并购后的整合能够顺利进行。
2. 建立稳固的合作伙伴关系跨国并购往往需要与目标企业的管理层和员工建立合作伙伴关系。
中国企业应该尊重目标企业的文化和价值观，与其管理层进行沟通和协商，以确保并购后的整合能够顺利进行，并实现合作共赢。
3. 确保财务健康和可持续发展在进行跨国并购时，中国企业应对目标企业的财务状况进行全面评估，包括财务报表、现金流量和资产负债表等。
同时，要确保目标企业的财务运作符合法律和道德规范，避免因不良财务状况而导致并购失败。
4. 关注社会责任和环境影响中国企业在进行跨国并购时，应重视社会责任和环境影响。
企业应该遵守当地法律和规定，尊重当地社区和文化，同时关注对环境的影响。
通过积极履行社会责任，企业能够赢得当地居民和政府的支持，提高在当地市场的形象和声誉。
5. 加强人才管理和文化整合跨国并购后，中国企业需要有效地管理并整合各个地区和文化背景的员工。
企业应该建立统一的人力资源管理制度，培养跨文化交流和合作的能力，为员工提供培训和发展机会，并尊重和融合不同文化之间的差异，以实现合并后的顺利运作。
6. 遵守国际法律和贸易规则中国企业在进行跨国并购时，必须遵守国际法律和贸易规则，包括反垄断法和知识产权保护等。
企业在并购前应咨询专业法律机构，确保交易符合法律规定，避免可能的法律纠纷和风险。
7. 建立良好的企业形象和品牌价值跨国并购对中国企业的品牌形象和价值有重要影响。
中国！中国！
《企业管理哲学》课读书笔记
姓名： 刘超
专业年级：海洋技术2010
学号： 020412010024
中国！中国！
——《跨国并购7：中国机会》观后感
五百多年前，一艘小船扬帆起航，驶向美洲大陆，打开了新世界
的大门。今天，跨国并购打造出一支支跨越大洋的经济舰队，它们穿
行在全球经济的版图里，把活力传递给世界，把梦想带向远方。
在《跨国并购7：中国机会》一集中，讲述了中国复星集团与地
中海俱乐部，以及中国中远集团同比雷艾夫斯港口的跨国并购案例，
告诉我们中国企业需要在全球范围内寻找自己的发展机会。这一集提
供给观众一个观察跨国并购的中国视角，通过借鉴成功中国企业的经
验与教训，把握宝贵的机遇。
中国！中国！中国机会！
跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业为了达
到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业的所有资产
或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理
实施实际的或完全的控制行为。通过跨国并购可以迅速进入他国市
场并扩大其市场份额，并能够有效利用目标企业的各种现有资源，
迅速投入生产，完善和开拓销售渠道，扩大市场份额，减少竞争
压力。另外，可以充分享有对外直接投资的融资便利，以廉价购
买资产或股权，还可以有效降低进入新行业的壁垒，大幅度降低
企业发展的风险和成本，充分利用经验曲线效应，获得科学技术
上的竞争优势等等。
中国企业通过跨国并购来推进国际化战略, 具备系统的有利条
件。但是通过目前中国企业跨国并购的实践案例而言, 中国企业的跨
国并购仍具有相当强的探索型特征，中国企业在跨国并购中面临机遇
和挑战。对于机遇，经过几十年持续快速的经济健康发展与市场化体
制的转型, 目前，中国具备了促使中国企业跨国并购的一些条件。首
先，国内资本供给渡过了短缺期, 具有一定外向投资能力, 参与跨国
并购有一定的资本保障。 其次是中国国内企业并购的浪潮开始涌动,
为中国企业尝试跨国并购提供了演练与积累经验的机遇。最后是，中
国企业已经进行了一些跨国并购的有益尝试, 其中不乏成功者。比如
说：中石油等三大石油集团, 海尔、TCL 等混合型企业, 万向等私营
企业, 都在跨国并购方面有着卓越的表现。 对于挑战，中国企业面
对一浪高过一浪的跨国并购浪潮在跃跃欲试, 客观分析,中国企业在
“走出去”方面, 尚有一些挑战需要克服。首先， 我国虽然经过了
几十年的快速发展, 但是，目前仍然属于发展中国家, 工业化虽获突
破但尚未完成。由此决定了中国经济与当代跨国并购主体经济即发达
的工业化经济存在着诸多的差异, 这将会直接限制中国企业跨国并
购的能力。此外，中国企业制度转型尚未完成, 中国主体企业与当代
跨国并购主体企业之间存在许多差异。最后是，中国跨国并购与政府
管理体制联系在了一起，由于政府的一些不健全的管理体制，使得中
国企业无法迅速捕捉跨国并购的良好机遇，从而失去了许多有利的跨
国并购机会。
随着经济全球化步伐的进一步加快，各国企业的跨国并购活动也
日趋活跃，规模逐渐扩大。各国的经济联系日益紧密，相互依存、利
益交融在不断地加深，全球的经济已经成为一个有机、互动的整体。
同时，由于金融危机的蔓延，使发达国家的金融系统严重受损，国际
能源资源价格大幅下跌，能源矿产企业处境艰难，这些资金链断裂的
企业，急需外来的投资和救助。当前来看，对于我国企业在境外开展
投资和收购，进行跨国并购，能够获取先进技术，并开拓海外市场，
的确是一个很好的机遇。“现在是中国企业很好的跨国并购机会”，
微软（中国）董事长张亚勤说。
因此，面对全球各跨国公司的并购活动，我们要制定科学合理的
应对策略，我国政府部门要主动抓住这一有利时机与机遇，加快调整
我国经济发展战略，完善市场机制，健全法律体系，引导和支持中国
企业成为跨国公司并购主体，积极参与经济全球化环境下的竞争与合
作。对于中国企业而言，既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司
并购意识，又要适当调整自身的经营发展战略，推进管理变革，以求
获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。
中国！中国！中国机会！
