观《跨国并购》纪录片有感

银行跨国并购探索及启示一、引言得益于经济全球化和金融自由化带来的更加广阔的市场环境和更加迅速的全球性资源的再分配，使得国际竞争的广度和深度空前扩展。

一方面，面向全球的管理创新和国际化经营正日益成为企业提高效率和增加利润的普遍手段，大公司正掀起合并为更大的公司和向全球化发展的浪潮；另一方面，激烈的竞争抑制了企业的利润空间，各国为了在竞争中获得更多的收益，纷纷实施更加自由化的公共政策。

正是在这个大背景下，20世纪80年代以来，全世界发生的并购总数（包括跨国并购和国内并购）以平均每年42％的速度增长；而自20世纪90年代中期以来，外国直接投资中的70％以上是通过跨国并购完成的，跨国并购成为了国际直接投资的主要形式。

纵观近二十年来的全球跨国并购市场，我们可以清晰地看到一些新特点和新趋势。

（一）在经历了一轮低谷之后，跨国并购重新复苏全球并购自2000年达到前所未有的高峰之后进入了一个调整期，跨国并购总额出现了显著下滑，2003年更是跌入谷底。

在此之后，随着全球经济增长高峰的到来，跨国并购再次进入加速期。

据数据供应商Dealogic提供的资料显示：2006年全球并购交易额首次超过2000年，达到3.9万亿美元。

发达国家成为这次新浪潮的主导，并购目标位于欧洲的交易额达到 1.53万亿美元，而美国的并购交易额总计1.44万亿美元，这两大发达地区的并购额就占到全球总额的76%。

进入2007年，全球并购交易额继续创出新高，达到4.35万亿美元，比2006年增长20%。

而据毕马威公司2007年公布的调查结果显示：新兴市场国家表现出色，新兴市场国家在发达国家的并购交易额与发达国家在新兴市场国家的并购交易额之比已经从四年前的1∶4提高到了1∶2。

跨国并购在发达国家和新兴市场国家的齐头并进，成就了跨国并购的新高峰。

（二）银行跨国并购在全球并购市场中扮演了重要角色在全球跨国并购的浪潮中，金融业的跨国并购尤其是银行的跨国并购扮演了重要角色。

CCTV2 大型纪录片《跨国并购》《跨国并购》特别节目在“十一”期间在中央电视台财经频道播出，首播具体时间是：10月1日至10月7日，每晚21点20分。

跨国并购是经济全球化进程中与国际贸易、国际资本相并列的高端经济活动，全球每年发生的跨国并购交易额超过一万亿美元，许多国际知名企业都通过跨国并购获得市场、品牌、技术和团队，完成向全球企业的跨越。

中国企业的身影在跨国并购领域表现得越来越活跃。

如何降低跨国并购的风险与成本？如何通过跨国并购，适应经济全球化的时代要求？这是中国经济当前的重大命题。

中央电视台财经频道《经济半小时》栏目历时半年精心打造的七集系列片《跨国并购》，用国际化多维度视角，深度解读跨国并购经典案例，揭开跨国并购背后的韬略与机谋、博弈与利益、交锋与合作，对正在融入全球经济链条的中国企业，具有很高的借鉴价值。

节目联合哈佛商学院、沃顿商学院等国际知名研究机构，深入索尼、联想、中远、TCL等国内外知名企业，近距离跟踪报道它们展开跨国并购的艰辛历程，以国内外经典案例为切入口，探索跨国并购活动的核心区域。

《跨国并购》特别节目内容覆盖了跨国并购的大部分领域，从如何破解政治法律障碍到如何降低并购风险，从如何面对文化差异到如何实施人事整合，从如何制定并购战略到如何运用中介机构，再到如何抓住中国经济的机遇，全面客观地反映了国内外跨国并购领域的基本面貌。

诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨、通用电气前CEO 杰克韦尔奇、联想集团创始人柳传志、知名经济学者胡祖六等将走进节目，分享他们对跨国并购的经验和思考。

目录1第一集--国家之门12第二集美丽的诱惑63第三集两种文化104第4集棘手的人事145第五集：资本纽带186第六集——必由之路227第七集中国机会261第一集--国家之门2011年2月11日，美国海外投资委员会要求中国华为撤回对美国三叶公司的资产收购。

这已经是华为第三次被美国挡在门外。

在此之前，2005年，“中海油”并购美国尤尼科；2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等，都有相似的经历。

竭诚为您提供优质文档/双击可除并购学习心得体会篇一：企业实现战略重组心得体会“企业实现战略重组”心得体会按照集团公司“关于在两级机关开展“转作风、强纪律、机关人员怎么做”讨论的通知要求，机电运输部全体职工组织开展了大讨论，大家畅所欲言，场面热烈。

通过此次讨论，我自己对“企业实现战略组”有了更新的认识，现总结如下：随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。

中国自从加入wTo之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。

在经历“联想”收购“Ibm”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后，世界看到了中国企业崛起在东方，国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。

但是，今天，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事！实现战略重组为做大做强企业提供了一个平台。

管理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。

当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。

当我们沉迷于寻找使企业发展的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。

战略重组不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。

没有最好，只有更好。

在企业战略重组的过程中，企业面临的不仅仅是战略的制定和实施的科学性，而且在战略重组中关注人的变化，把握战略重组中文化，思想，动机更加有助于企业顺利的实行重组，保证公司变革的顺利实施。

行政人员往往低估使企业按预期设计动作所需进行的大量导、引导的控制工作。

一个考虑很实际的“怎么干”问题的简便方法，是让每个小组或个人都问自己：“每周一早，我希望某人或某组有何不同？”除非你能找到答案，否则你的新设计将困难重重，如果人们开始自行其事，制造出新的以后难以清除的障碍，那么这种混乱会酿成永久的难题。

跨国并购第六集观后感看了跨国并购第六集，那可真像一场商业世界里的超级大冒险。

这一集一开场，就像是拉开了一场紧张刺激的商战大幕。

那些企业大佬们在跨国并购的舞台上，各个都像是怀揣着绝世秘籍的武林高手。

他们要考虑的事儿那叫一个复杂，就像同时要玩转好几个超级魔方一样。

我印象特别深的是谈判环节。

那场面就像是两个绝顶聪明的棋手在对弈，每一句话，每一个表情，甚至每一次短暂的沉默，都像是下在棋盘上的棋子，背后都有着深思熟虑的战略意图。

一方想着怎么以最小的代价拿下最肥美的那块“蛋糕”，另一方呢，又在绞尽脑汁地让自己的企业在这场交易里实现价值最大化。

这谈判桌上的你来我往，比看一场悬疑大片还过瘾。

而且那些专业术语就像武林中的门派绝学一样，一会儿冒出来一个，什么“资产估值”“市场溢价”，虽然有些让人晕头转向，但又觉得特别高大上。

还有那些对不同国家商业文化的碰撞和融合的描述，也特别有趣。

就好像把不同口味的冰淇淋搅和在一起，有可能创造出全新的美味，也有可能搞成一团糟。

有的企业能巧妙地把不同文化融合起来，让新的公司既有原来的特色，又能适应新的环境，就像穿上了一件合身又时尚的新衣服。

可有的企业就没那么幸运了，就像是硬把两种格格不入的东西拼凑在一起，结果到处都是漏洞。

从这一集里，我还深深感受到了在跨国并购这条路上，风险就像隐藏在暗处的小怪兽，随时可能蹦出来给你一爪子。

可能前一秒还觉得一切都顺风顺水，下一秒就因为某个国家政策的突然变动，或者是全球经济形势的一阵小风，就把整个计划吹得七零八落。

这就像你在海上航行，看似平静的海面下可能藏着无数暗礁。

不过呢，这些企业家们勇往直前的精神也真让人佩服。

他们就像一群探险家，明知道前面有重重困难，却还是毅然决然地踏上这条充满未知的跨国并购之路。

看完这一集，我感觉自己像是跟着他们在商业的大江湖里闯荡了一番，不仅长了不少见识，也对这个充满挑战和机遇的跨国并购世界多了一份敬畏之心。

我都有点迫不及待想看看下一集又会有哪些新的精彩故事和商业智慧了呢。

CCTV2 大型纪录片《跨国并购》《跨国并购》特别节目在“十一”期间在中央电视台财经频道播出，首播具体时间是：10月1日至10月7日，每晚21点20分。

跨国并购是经济全球化进程中与国际贸易、国际资本相并列的高端经济活动，全球每年发生的跨国并购交易额超过一万亿美元，许多国际知名企业都通过跨国并购获得市场、品牌、技术和团队，完成向全球企业的跨越。

中国企业的身影在跨国并购领域表现得越来越活跃。

如何降低跨国并购的风险与成本？如何通过跨国并购，适应经济全球化的时代要求？这是中国经济当前的重大命题。

中央电视台财经频道《经济半小时》栏目历时半年精心打造的七集系列片《跨国并购》，用国际化多维度视角，深度解读跨国并购经典案例，揭开跨国并购背后的韬略与机谋、博弈与利益、交锋与合作，对正在融入全球经济链条的中国企业，具有很高的借鉴价值。

节目联合哈佛商学院、沃顿商学院等国际知名研究机构，深入索尼、联想、中远、TCL等国内外知名企业，近距离跟踪报道它们展开跨国并购的艰辛历程，以国内外经典案例为切入口，探索跨国并购活动的核心区域。

《跨国并购》特别节目内容覆盖了跨国并购的大部分领域，从如何破解政治法律障碍到如何降低并购风险，从如何面对文化差异到如何实施人事整合，从如何制定并购战略到如何运用中介机构，再到如何抓住中国经济的机遇，全面客观地反映了国内外跨国并购领域的基本面貌。

诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨、通用电气前CEO 杰克韦尔奇、联想集团创始人柳传志、知名经济学者胡祖六等将走进节目，分享他们对跨国并购的经验和思考。

目录1第一集--国家之门 (3)2第二集美丽的诱惑 (10)3第三集两种文化 (14)4第4集棘手的人事 (18)5第五集：资本纽带 (22)6第六集——必由之路 (29)7第七集中国机会 (35)1第一集--国家之门2011年2月11日，美国海外投资委员会要求中国华为撤回对美国三叶公司的资产收购。

这已经是华为第三次被美国挡在门外。

第二集美丽的诱惑这里，是寸土寸金的曼哈顿，在这个被称为投资者乐园的岛屿上，蕴含着巨大的地产商机，能够成功收购曼哈顿最著名的建筑之一——洛克菲勒中心大厦是无数地产商的梦想，然而在20多年前，它却成为日本三菱地产的噩梦。

法国汤姆逊公司，这家融入了发明家爱迪生血统的电器公司，多年占据着全球彩电行业的领先位置，当中国的TCL公司完成了对汤姆逊的并购后，这个“爱在巴黎”的故事最终将结出怎样的果实呢？跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。

清晨，纽约开始了一天的喧嚣。

行色匆匆的上班族，涌向曼哈顿的高楼大厦。

然而，洛克菲勒中心迎来却是更多的游客。

洛克菲勒中心是1939年建设的，200万平方英尺，是当时美国最大的建筑……布拉德是洛克菲勒中心专职导游，他每天的工作就是为重要的VIP游客讲述这座建筑所发生的故事。

洛克菲勒中心，不仅是历史地标，即使在今天，它也是纽约房价最高的商业中心之一。

洛克菲勒中心的建造者是著名的洛克菲勒家族，上世纪三十年代，这个家族投资1.2亿美元，用了五万名工人和十年时间，把这里建设成一座占地22英亩、拥有19栋高楼的微型城市。

今天的洛克菲勒中心已经成为纽约最著名的旅游景点之一，每天到这里参观的游客超过10万人。

其实，这个历史地标建筑不仅吸引着全世界游客的目光，即便是长期在纽约工作生活的人，也希望能够时常感受到它散发出来的雄伟气势。

杜绍基黑石集团高级董事总经理杜绍基：洛克菲勒中心是一个骄傲，当你登上顶端时，你将看到美丽的曼哈顿全景。

它也是纽约城的象征，这就像你要是看到帝国大厦和自由女神像就会想到美国一样。

它是曼哈顿的中心，也是19、20世纪美国经济腾飞的重要标志之一。

洛克菲勒中心代表了美国的财富精神，在许多人看来，能够感受它的魅力就已经十分难得，拥有它更是一个难以企及的奢望。

然而，有一家日本企业终于实现了这个梦想。

1989年，三菱地产用13.7亿美元从洛克菲勒家族手中，买下了洛克菲勒中心。

观看《跨国并购》纪录片第三集，描述组织文化是如何与项目管理相联系的。

什么类型的文化能提升并增强项目环境？
答：组织文化，即企业文化，是一系列共同的能够刻画组织职能的设想、价值、和行为。

是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。

它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。

这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

在本集纪录片中提到的两个跨国并购案例，吉利并购沃尔沃，联想并购IBM，两者对企业文化采用了两种不同的处理方式，前者分而治之，互不干涉；后者相互融合。

吉利的方法固然规避了两个不同组织文化碰撞带来的风险，但却也失去了很多机遇。

后者虽然遭受由文化碰撞带来的巨额亏损，但在“新联想文化”形成后却受理良多。

传统的科学管理法或科学管理职能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。

而强有力的组织文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的动力。

在一个富有凝聚力的组织文化中，组织价值观念深入人心，员工把组织当成自己的家，愿意为了组织目标共同努力，贡献自己的力量，使得员工和组织融为一体。

组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。

一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被接受和认同，成员就会做出符合组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者．自责，会自动修正自己的行为。

从这个意义上说，组织文化具有很强的整合作用。

跨国并购第六集观后感看完跨国并购第六集，那感觉就像是坐了一趟超级刺激的商业过山车。

这一集里，让我最惊叹的就是那些谈判桌上的博弈。

就像一场没有硝烟的战争，但又充满了智慧的火花。

双方你来我往，每一个条款的敲定都像是在走钢丝，稍微不小心，就可能满盘皆输。

我在屏幕前都忍不住为他们捏把汗，心里直嘀咕：“这可咋整呢？”那些大佬们的表情也是相当精彩，时而眉头紧锁，时而露出一丝不易察觉的微笑，感觉每一个表情背后都藏着无数的小心思。

还有那些关于文化差异的部分，简直是又好笑又让人心疼。

不同国家的人在合作的时候，那真的是鸡同鸭讲的感觉。

一方觉得理所当然的事情，另一方却觉得匪夷所思。

比如说工作时间这个事儿，有的国家习惯朝九晚五，雷打不动，可另一个国家呢，加班就像家常便饭，还觉得这是敬业的表现。

这就导致在整合公司的时候，各种矛盾就像爆米花一样“噼里啪啦”地冒出来。

看到他们为了共同的目标，努力去理解、去磨合的时候，又觉得特别励志。

就像一群性格迥异的小伙伴，为了一个宝藏，得学着互相包容。

从这一集里，我也深刻体会到了信息的重要性。

在跨国并购中，就像在黑暗中摸索一样，如果没有足够的信息，那简直就是盲人骑瞎马。

无论是对目标公司的财务状况、市场份额，还是当地的政策法规，每一个细节都可能成为决定成败的关键因素。

那些负责调研的人员感觉就像是商业世界里的侦探，一点点挖掘真相，稍有疏忽，那后果可不堪设想。

这一集就像是一本生动的商业教科书，不过可比那些干巴巴的文字有趣多了。

它让我看到了跨国并购背后的复杂性、挑战性，还有无限的可能性。

感觉就像是打开了一扇通往商业大世界的新大门，让我这个原本对跨国并购只懂个皮毛的人，开始对它的门道有了更深的好奇和探索欲。

真期待下一集又会给我带来什么样的惊喜和震撼呢！。

浅谈跨国并购的文化差异近年来，我国企业通过跨国并购实现“走出去”的潮流盛行，为此，央视财经频道制作了《跨国并购》特辑，从7个方面结合我国和其他国家几例著名的跨国并购案例，为观众介绍了全球经济中的跨国并购风潮。

《跨国并购（三）--两种文化》是该特辑中的第三集，讲述了导致一些跨国并购失败的重要原因——文化差异。

演说词一开始便提到了“七七定律”，百度百科将其解释为：70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。

跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔。

文化差异越大，失败的可能性越高。

跨国并购中存在的文化差异包括多方面，不仅仅是来自于不同国家所带来的国家文化冲突，除此外还存在两个公司的管理经营制度和组织文化的差别，甚至企业管理层人员的个人精神文化层面的差异。

当企业实现跨国并购后，如果未能顺利实现对文化差异的整合，这些差异将会给企业带来决策制定和实行的效率降低、优秀人力资源流失甚至最终拖垮并购后的企业。

在这一集中介绍中，吉利收购沃尔沃时遇到的一个强大阻力便是原沃尔沃公司的工程师工会，他们因担心两家企业存在较大的文化差异而强烈反对吉利的收购。

这只是文化摩擦给跨国并购带来的不便和不利的一个普通例证，文化差异带来的比这个更严峻更棘手的麻烦不胜枚举，例如TCL在2004年4月26日收购阿尔法公司，但仅仅一年后，这次跨国并购就宣告失败了，罪魁祸首便是文化整合失败。

跨国并购在全球范围内风靡，逐渐成为企业扩大规模、增强实力、提高效益的重要手段，源于企业对并购能给自己带来的巨大利益的美好憧憬，也就是特辑中提到的“1+1>2”，但要实现这一目标，就必须在文化整合这一战场上完胜，因为这一环节不允许有丁点儿的闪失，否则将会给企业带来意外的打击。

然而不幸的是，七七定律指出了一个事实：很多企业在并购前将大部分精力都放在了实现并购的战略和财务方面，而忽略了两家企业并购后文化的兼容性以及如何成功实现文化的良好整合。

摘要：随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业拓展国际市场、获取资源和技术的重要途径。

本文通过对近年来跨国并购案例的分析，总结出跨国并购的挑战与机遇，并提出相应的策略建议。

一、引言跨国并购是指一个国家的企业对另一个国家的企业进行收购或合并的行为。

近年来，随着全球经济的不断融合，跨国并购活动日益频繁，成为企业拓展国际市场、获取资源和技术的重要手段。

然而，跨国并购过程中也面临着诸多挑战，如文化差异、法律风险、市场适应性等。

本文旨在通过对跨国并购案例的分析，总结出跨国并购的挑战与机遇，并提出相应的策略建议。

二、跨国并购的挑战与机遇1. 挑战（1）文化差异：不同国家、地区的企业在文化、价值观、管理方式等方面存在较大差异，这可能导致并购后的整合困难。

（2）法律风险：跨国并购涉及多个国家和地区的法律法规，企业在并购过程中可能面临法律风险。

（3）市场适应性：企业并购后，需要适应新的市场环境，包括市场需求、竞争格局等。

2. 机遇（1）获取资源：跨国并购可以帮助企业获取海外市场、先进技术、品牌等资源，提高企业竞争力。

（2）降低成本：通过跨国并购，企业可以实现规模经济，降低生产、运营成本。

（3）提高市场份额：并购可以扩大企业规模，提高市场份额，增强市场竞争力。

三、跨国并购的策略建议1. 深入了解目标企业：在并购前，企业应深入了解目标企业的文化、业务、财务状况等，以便更好地进行整合。

2. 合理规避法律风险：企业应熟悉目标国家、地区的法律法规，确保并购过程中的合法性。

3. 加强文化整合：在并购过程中，企业应尊重目标企业的文化，采取包容、融合的态度，实现文化整合。

4. 制定长期战略：企业应制定长期战略，关注并购后的整合效果，实现协同效应。

5. 关注市场适应性：企业应关注目标市场的需求、竞争格局等，确保并购后的市场适应性。

四、案例分析以中国化工收购瑞士先正达为例，该案例成功的原因主要有以下几点：1. 深入了解目标企业：中国化工在并购前对先正达进行了全面调查，确保了并购的顺利进行。

跨国并购第五集观后感这一集里，那些跨国并购的事儿就像一场场超级刺激的商业大冒险。

我看到那些企业大佬们在谈判桌上你来我往，就像武林高手过招一样。

每一句话、每一个眼神、每一次报价，都暗藏玄机。

其中最让我印象深刻的是，在并购过程中遇到的那些文化差异的问题。

就好像两个来自不同星球的人要一起过日子，一方觉得理所当然的事儿，在另一方眼里简直就是天方夜谭。

比如说，一个国家的企业特别注重等级制度，开会的时候座位顺序都得严格按照级别来排；而另一个国家的企业呢，大家就比较随意，更在乎想法的交流。

这在并购整合的时候可就热闹了，就像把两条不同习性的鱼放到一个鱼缸里，刚开始的时候各种不适应，乱撞缸壁。

不过呢，这些企业也都有自己的妙招。

他们就像是高明的婚姻调解员，努力让两边的员工互相理解、互相适应。

有的搞文化培训，让大家了解对方的风俗习惯、工作方式；还有的搞团队建设活动，就像那种让大家一起玩游戏、做任务的活动，在玩的过程中拉近彼此的距离。

我觉得这特别像我们小时候在学校里，老师组织大家做小组活动，刚开始谁也不认识谁，做着做着就成好朋友了。

还有那些复杂的法律和财务问题。

我感觉自己就像个在迷宫里迷路的小老鼠，看着那些律师和财务专家们拿着一堆文件，讲着一些我似懂非懂的专业术语。

什么尽职调查啦，税务筹划啦，听起来就很头疼。

但是呢，这些可都是跨国并购里的关键环节，就像盖大楼的基石一样，少了哪一块都不行。

那些专家们就像建筑大师，小心翼翼地把每一块基石都摆放好，确保整个并购大厦不会倒塌。

这一集让我深刻地感受到，跨国并购可不是简单地把一家公司买下来就完事了，它就像一场精心编排的大型交响乐。

每个部门、每个环节、每个员工都是其中的一个音符，只有大家齐心协力，才能奏出美妙的乐章。

我这个小观众呢，就坐在台下，一边看一边感叹，商业世界可真是充满了无限的魅力和挑战啊！。

七集跨国并购观后感《跨国并购》第一集--国家之门观后感随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。

《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。

第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。

发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。

华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。

2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。

还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。

早在 10 年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。

长滩拥有全美最大的集装箱港口 , 若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。

企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。

当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了当时已经卸任美国国务卿的基辛格。

他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。

最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。

对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。

总之，想要进入海外市场，成功的进行跨国并购是多方面同时进行的，不仅要和媒体打好关系，还要在政府中有一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。

《跨国并购》第二集-美丽的诱惑在跨国并购的第二集美丽的诱惑中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。

全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。

可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。

跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。

塔伦·赫纳哈佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。

跨国并购纪录片观后感【最新】跨国并购纪录片观后感【最新】纪录片《跨国并购》用国际化多维度视角,深度解读跨国并购经典案例,揭开跨国并购背后的韬略与机谋、博弈与利益、交锋与合作,如下是相关的观后感。

跨国并购纪录片观后感【1】首先一下今天都做了什么。

早上起来继续读《任正非管理日志》，基本读完，并对华为有了大概的了解。

然后练习英语，最近发现英语听力和口语都有提高，琢磨着报个培训班再加强一下，然后快到中午的时候看了两集《跨国并购》，下午到公司一方面把我的超级电饭煲取回来，另一方面约了一个太平洋保险的人，咨询医疗保险的事情。

这一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。

想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。

发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。

具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。

中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。

但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。

比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。

阿根廷也存在着这样的问题，政府在矿山转让合同中承诺的水、电问题长期没有得到解决，导致阿根廷公司的生产产量一直受到制约。

片子中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国政府将其拒之门外，美国的媒体《华盛顿时报》称中远有中国军方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。

中远的董事长魏家福说:走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。

魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。

该报纸客观报道了对魏家福的采访。

在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是:“中远，我们的目的只是盈利。

”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。

跨国并购纪录片观后感小伙伴们有没有看过一部叫做《跨国并购》的纪录片，看过之后是否深有感触？下面是小编整理的《跨国并购》纪录片观后感，仅供参考。

随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。

《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。

第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。

发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。

华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。

2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。

还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。

早在10年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。

长滩拥有全美最大的集装箱港口,若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。

进入二十一世纪，越来越多像联想这样的身影出现在跨国并购中。

2004年到2010年，中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。

跨国并购，悄然改变着中国企业的成长方式和中国经济的结构。

跨国并购实现着企业的商业梦想，跨国并购也实现着企业家的职业理想。

在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。

对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。

这些都是体现了入乡随俗的商务礼仪原则，在跨国并购中要遵循这一原则，才能得到更好的成功。

中国企业通过跨国并购来推进国际化战略，具备系统的有利条件。

但是通过目前中国企业跨国并购的实践案例而言,中国企业的跨国并购仍具有相当强的探索型特征，中国企业在跨国并购中面临机遇和挑战。

比如说，中石油等三大石油集团，海尔、TCL等混合型企业,万向等私营企业,都在跨国并购方面有着卓越的表现。

对于挑战中国企业面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮在跃跃欲试,客观分析,中国企业在“走出去”方面,尚有一些挑战需要克服。

观看纪录片《跨国并购-两种文化》,写一篇不低于
300字的
今天看了一部纪录片，讲的是跨国并购，在面对这样的困难时，公司所要做的是勇于和X国媒体进行积极沟通，媒体的评论和意向对X国国会白宫和普通民众会产生很大的影响，甚至有可能左右跨国并购的最终结局，X远集团和华盛顿时报之间的有效沟通，让X国政界相信X远集团并不是X国派去X国的间谍，他们在X国的主要目的是为了盈利，为X国普通民众创造更多的就业机会。

这部纪录片还让我有两个体会。

第一，应当尽快转变思想，充分利用起在X国的这段时间，提升英文能力，提升和X国人合作的能力，提升对X国文化，X国市场，X国制度的了解，这才能形成自己的核心竞争力。

第二，我原来的想法不免太过肤浅，公关其实是多纬度的，有公司和公司之间的公关，公司和受众之间的公关，也有公司和政府之间的公关，这就需要公关人员了解国家政策了解政治经济体制，了解所在行业的发展，这样才能为客户做好公关工作，这背后专业知识，对于国家行业的洞见，并不等同于大家在一般意义上所说的会说话会办事。

《跨国并购》观后感经济全球化的进一步发展，中国企业的目标不再仅仅是国内市场，开拓海外市场成了接下来的战略目标。

跨国投资越来越多，相应的跨国并购事件也越来越多。

可是中国企业在走向海外市场并不容易，国外各种门槛成了企业兼并的一道道屏障。

例如国外海外投资委员会以国家安全的名义，对海外投资进行审查，中国企业因此多次遭遇滑铁卢。

另外外国媒体的抵制，使中国企业不能在外走下去。

再有当我们完成并购，企业又该如何面对两国的文化差异，如何处理人事问题。

这一切都成了中国企业在国外“娶洋媳妇后组织家庭”后的难题。

企业在他国进行并购首要面对的是他国安全部门的评估，在并购前，由于政治体制不同国家之间的猜忌，民众对国内经济及就业情况的担忧，还有来自主流媒体对外国企业的攻讦，都将成为企业入驻他国进行并购的障碍。

魏家福——中国远洋集团董事长就以积极的态度应对国外媒体，让媒体重新看待远洋的跨国兼并。

跨国并购并非都是有利的，在并购中，企业面临了文化，语言，财务报表，公司传统等的不同，再加上企业缺乏本土化的知识，现实中跨国并购约有70%是存在巨大风险的。

外国企业原本在财务或者科研方面存在巨大的缺陷，并购后历史遗留问题就需要中国企业帮助解决，如果处理方式不当就会赔了夫人又折兵。

并购曼哈顿的克洛菲中心就是日本三菱地产的噩梦，TCL对汤姆逊也是美丽的诱惑。

并购所带来的人事问题也将是棘手的，文化的不同，管理方式的差异，企业在并购后做好了人力资源的整合，才能更好的发挥并购后的优势。

沃尔沃的李书福提出的让"沃人治沃"继续还是应该融合。

并购需要大量的财力支持，蛇吞象往往需要借助于私募股权投资，并购往往能使国际上的企业强强联合，走出金融危机实现共赢。

联想用12.5亿美元收购了IBM个人电脑业务，在人事问题上用价值3500万的联想的股票来置换这些高级管理团队手上的IBM的股票，这办法有效留住了企业的精英，成了企业借鉴的模式。

在资本运作运作中中联重科联合弘毅投资，曼达林和高盛咨询以雷厉风行的方式让国外企业没有退路也成了经典范例。

跨国并购第五集观后感这一集一开头就把我给牢牢抓住了。

它讲了一个企业打算并购国外一家超有特色的小公司。

这个小公司就像是那种藏在深巷子里的宝藏小店，有自己独特的技术，但是经营上又有点小麻烦。

咱们的并购企业呢，就像一个眼光独到的寻宝者，一眼就看中了它的潜力。

这并购的过程啊，可不像去商店买东西那么简单。

里面那些谈判的情节可太精彩了。

两边的人坐在会议室里，表面上都客客气气的，实际上那可是唇枪舌剑。

每一个条款都像是战场上的一个据点，双方都小心翼翼地争夺着。

咱们这边的谈判代表得既要表现出对对方技术和人才的尊重和渴望，又得为自己的公司争取最大的利益，那难度不亚于走钢丝啊。

我就想，这哪是谈判啊，简直就是一场没有硝烟的智慧大战。

还有啊，在处理文化差异这个点上，也让我印象深刻得很。

两边的员工有着不同的工作习惯和思维方式。

比如说，在对待工作时间这件事上，国内的企业可能更强调加班加点赶项目，而国外的员工就特别注重工作和生活的平衡。

这就像是两种不同的音乐风格，突然要合奏一样，得慢慢磨合。

不过看着他们从互相不理解到逐渐找到一个和谐的节奏，还真有点小感动呢，就像看到两个性格迥异的人最终成为好朋友一样。

这一集还让我意识到跨国并购背后要做的功课实在是太多了。

不仅要了解对方公司的财务状况、市场前景，还得深入研究当地的法律法规、社会文化。

感觉就像是要准备一场超级复杂的考试，每个知识点都不能放过。

稍有不慎，就可能在并购的过程中栽个大跟头。

总的来说，这一集让我看到了跨国并购背后的精彩与复杂。

它不仅仅是企业之间的简单合并，更是不同文化、不同理念、不同经营模式的碰撞与融合。

我现在就特别期待下一集，想看看这个并购最后到底成没成，又会遇到哪些新的挑战呢。