东北财经大学自学考试本科毕业论文
基于苏宁电器人力资源战略剖析作者郑金磊
专业人力资源管理
总考号 020*********
指导教师王溢涵
答辩日期
成绩
内容提要
苏宁电器 1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器在国内同行业中地位如此显赫的根本原因为公司的企业文化与企业管理，这就与其人力资源的战略政策密不可分。
关键词：苏宁电器连锁零售人力资源战略
Abstract
Su ning electric equipment is founded in 1990, in nanjing, jiangsu is China 3 C (electric appliances, computer, communication) home appliance interlinks retail enterprise, is the leader of the national ministry of cultivate of "national 15 conglomerates one. By the end of 2010, total electrical chain breakthrough 1200, sale scale to break through 150 billion, real network scale, and brand benefit, management and service, and so a full range of leading industry; By 2020, electricals chain total amounted to 3000, sales volume 350 billion, finish at the same time 300 electric flagship store, 60 logistics base construction, into the ranks of the world first-class enterprise, become "China's wal-mart." Su ning electric equipment in the domestic industry with position so the root cause of the grand for the company's enterprise culture and enterprise management, it is the human resources and strategic policy are inseparable.
Keywords: SuNing electric chain retail human resources strategy
目录
一、苏宁简介………………………………………………………………………………………错误！未定义书签。
二、苏宁的人力资源管理战略 (6)
（一）第一个阶段 (6)
（二）第二个阶段 (7)
（三）第三个阶段 (7)
（四）第四个阶段 (7)
三、苏宁的人力资源管理战略制定过程 (8)
（一）政策法律分析 (8)
（二）人口分析 (8)
（三）劳动市场分析 (10)
（四）内部环境分析 (10)
（五）SWOT分析 (11)
四、苏宁如何贯彻人力资源管理战略 (12)
五、对其他企业的借鉴意义 (13)
（一）夯实组织基础 (13)
（二）选人重在品质 (15)
（三）育人自主培养 (16)
（四）用人大胆提拔 (19)
（五）留人还看文化 (20)
参考文献 (20)
基于苏宁电器人力资源战略剖析
一、苏宁简介
苏宁电器 1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1200多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工14万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第七代。
开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，上千个品牌，20多万个规格型号。
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户
一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。
依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。
1993年，苏宁电器首次引进大学应届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划——1200工程。目前，1200工程连续实施8期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。
苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。
企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。
苏宁电器坚持做负责任的企业公民，通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等，不断回馈与服务社会，并努力通过企业发展带动行业提升、促进城市发展与社会繁荣。
目前，企业累计纳税近百亿元，直接解决了就业14万多人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在抗灾救民、
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。
服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！
二、苏宁的人力资源管理战略
苏宁的人力资源管理可以分为几个阶段：
（一）第一个阶段
在这一时期，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，年轻的苏宁被国有商场这些主流渠道联合打压，爆发了价格战。面对严峻的竞争形势，苏宁没有直接的正面迎敌，而是采用了减少自身采购成本的方法来和国有商场竞争。空调企业的销售有很强的季节性，在每年的9月到次年的4月是销售淡季，这时空调企业的资金比较紧张，苏宁正是看到了这一点，在淡季时就提前预订下个销售季度的货，有效缓解了空调企业的资金紧张，从而获得了较低的进价，再加上良好的售后服务，使苏宁在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，在这场“围剿”中胜出。在此之后，苏宁迎来了发展过程中的第一次转折，20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾比较突出，主要是因为家电厂商也看到了零售这个市场，想砍掉商家自己开店来做销售，这个时候苏宁又采取了一系列战略措施，提出了在品类上要丰富，品牌上要多样，就在这时苏宁开始有要多开店的初步战略构想，同时开始了与厂商的博弈。
（二）第二个阶段
从1999年开始，苏宁的家族企业开始逐渐淡出管理层，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员比如孙为民、孟祥胜、金明、任俊等这些现在苏宁的高管开始脱颖而出。这主要是由于行业竞争日趋激烈，信息化时代业已来临，加上苏宁已经扩张到全国范围，需要建立现代企业组织结构并配之相应的人力资源管理，原有家族式的管理已不能适应新的形势，需要建立现代的人力资源管理制度。值得一提的是，苏宁高层的学历均为本科以及本科以上，这也是苏宁发展的强大动力，领导层善于学习，素质较高。领导层的分工明确，避免出现一人多职的现象。正是领导层的构成造就了苏宁善于学习的文化，始终站在行业发展前沿，这也对苏宁学习型组织的形成起到了至关重要的推动作用。
（三）第三个阶段
从2001年开始，苏宁决定在全国开展连锁经营，实行稳健扩张的战略。这期间苏宁的人力资源管理主要服从公司的这一战略。苏宁要扩张，没有大量的人才做不到。为了适应稳健扩张的战略，苏宁开始了在人力资源上的一个意义深远的战略举措——“1200工程”，即每年招收1200名应届大学毕业生。苏宁的高层对此还有过争议，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高。据苏宁内部统计，现在一名大学生的培养成本从进入企业到成为一名副部长大概在5到6万元之间。在会上，张近东就短短一句话：“社会上没有我们要的人。”现在看来，这个决策是相当具有战略眼光的，虽然应届大学生没有经验，培养成本高，但是他们学习能力强，富有干劲，比社会招聘的人员更有忠诚度，也更容易认同并融入企业。现在苏宁主管以上的员工中大学生就有四五千人，只北京苏宁的营业员中大专比例就高达48.7%。现在苏宁的管理人员中很多都是“1200工程”招收的大学生。在苏宁看来，学历高能反映一个人的学习能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形势的变化。苏宁的这一举措为苏宁迎接后来的激烈的竞争和信息化时代储备了大量的人才。
（四）第四个阶段
从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全，为苏宁将来的发展提供了强大的动力。这期间苏宁的人力资源管理经历了考验，新的形势下企业文化的形成、员工跳槽等问题的解决体现了苏宁人力资源管理的特色。苏宁组织结构的正式形成是在2004年，是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。这种组织结构的目的就是实现苏宁又快又稳的发展。为适应这一组织结构，苏宁的员工总共分为6个等级，即
文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，营销部门主要考察销售量和销售额；采购和结算部门主要考察毛利率，即进货价和售价的差额；店面主要考察销售额。另一个层面是软性考核，即全方位的考核，考察员工的道德、勤奋和技能，还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价，最终得出一位员工的绩效表现。然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例大概在20%左右，奖金额度在1000到上万元不等。以绩效为导向的激励体系的建立为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，这也是苏宁解决跳槽问题的法宝。苏宁人力资源管理是和自身企业战略和文化紧密相连的，是在苏宁这块土壤上形成的，也是苏宁在长期的管理实践中探索出来的具有苏宁特色的人力资源管理模式。正是苏宁优秀的人力资源，雄厚的人才储备才支撑着苏宁快速的连锁扩张，可以预见人的因素将会在苏宁越来越重要。而苏宁的人力资源管理将会在企业的发展过程中展现出越来越重要的作用。通过苏宁我们可以看出民营企业的人力资源管理的一些方法和经验，这也为其他的企业提供了宝贵的经验和范式。
三、苏宁的人力资源管理战略制定过程
（一）政策法律分析
新法律第八条规定用人单位招用劳动者时有主动告知义务，包括工作内容、工作条件、工作点、职业危害、安全生产状况、劳动薪酬，以及劳动者要求了解的其他情况；用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应如是说明。同时，辅之以相应的法律责任也是可以预见的。
企业在招聘时，应如实告知涉及劳动者切身利益以及要求了解的基本情况，劳动者有权了解与劳动合同直接相关的基本情况。
由此可以看出国家在努力保护劳动者的利益，要求企业在招聘员工时要做的准备更多，要求企业要将工作条件的资料完全告知员工。
（二）人口分析
中国是世界上人口最多的国家，2008年末中国大陆人口13.28亿，占世界人口的20%、亚洲人口的33%，人口众多、资源相对不足、环境承载能力较弱是中国现阶段的基本国情，短时间内难以改变。人口问题是中国在社会主义初阶段长期面临的问题，是关系中国经济社会发展的关键性因素。
中国也是世界上人口密度较高的国家之一，每平方公里的平均人口密度为137人。但分布颇不均衡‘东部沿海地区人口密集，每平方公里超过400人，中部地区每平方公里200多人；西部高原地区人口稀少，每平方公里不足10人。
从数量、素质、结构、分布来看，中国人口如下现状：
根据国家统计局统计2010年年末全国总人口为1370536875，庞大的人口数量一直是中国国情最显著的特点之一。虽然中国已经进入了低生育率国家行列，但由于人口增长的惯性作用，当前和今后十几年，中国人口仍将以年均800-1000万的速度增长。2020年，中国人总量将达14.6亿；总数量高峰将出现在2033年前后，达15亿左右。因此，中国的整体劳动力供求是比
较充足的，这对于我们企业用人的需求是有好处。
中国政府加大公共卫生事业和建设力度，不断提高人口健康素质。中国政府加快发展教育事业，人口科学文化素质显著提高。2004年，中国普及九年义务教育的人口覆盖率达到93.6%，6岁及以上人口平均受教育年限达到8.01年（其中男性8.5年，女性7.51年），比1990年提高1.75年；人口粗文盲率（15岁及15岁以上不识字或识字很少的人口占总人口的比重）将少到8.33%比1990年时下降了7.55个百分点。各种受教育程度人口占总人口比重分别为大学以上占5.42%高中占12.59%、初中占36.93%小学占30.44%受高层次教育的人大幅度增加，受小学教育人口比重逐步下降。
07年以前调查显示，我国大学生所占人口比例只有5%，在20岁~24岁的女性中，大学学历占23%，大大专学历占29%,而同年龄段的男性中，大学学历占22%，大专学历占20%；在25~29岁的女性中，大学学历占16%，大专学历占24%，而与之对应的男性学历程度比例为16%和20%
整体人口整体素质在提升，但是对企业有用的人力资源毕竟有限，而今大学生过招多少为企业人员招聘培养了广大的后备力量，因为，苏宁只要招聘大专及以上学历为主要的企业各部门管理人员，和各部分高中及以上学历的人员。但是仍需要这些有理论没有实际操作能力的备用人员做相关工作和培训，这也会成为苏宁成本的一个投入方向。
2010年人口数据
指标年末数比重
全国总人口
其中：城镇
乡村
其中：男性
女性
其中：0-14
15-59
60岁及以上
其中：65岁以上1370536875 665575306
674149546
686852572
652872280
222459737
939616410
177648705
118831709
100%
49.68%
50.32%
51.27%
48.73%
16.60%
70.14%
13.62%
8.87%
2009年人口数及其构成
指标
年末数
（万人）
比重
（%）
全国总人口133474 100.0 其中：城镇62186 46.6
农村71288 53.4 其中：男性68652 51.4
女性64822 48.6 其中：0-14岁24663 18.5
15-59岁92097 69.0
60岁及以上16714 12.5
其中：65岁及以上11309 8.5
上述数据表明：
第一，劳动人口比重大，劳动力资源丰富，但庞大的劳动人口也给就业带来了巨大的压力，中国城镇每年新增劳动力近千万，农村剩余劳动力2亿多。据预测，2016年15-64岁劳动年龄人口将达到峰值10.1亿，2020年仍高达10亿左右。这就对就业、产业结构调整和社会发展事业提出了更高的要求。
第二，2010年底，65岁以上老年人人口比重达8%以上，中国已经进入老龄社会。据预测，到2020年，65岁老年人口将达1.64亿，占总人口比重16.1%，80岁以上老年人达2200万。中国老龄化呈现速度快、规模大、“未富先老”等特点，对未来社会抚养比、及社会保障等产生重大的影响。人口的逐渐老龄化势必会对一直倡导年轻化的文化有一定影响；另一方面也会影响它们的择业取向和薪酬要求。
第三，从人口性别结构看，2010年末男性为686852572人，占总人数的51.27%；女性为652872280人，占总人口的48.73%，总人口性别比为 2:1。从20世纪80年代，出生人口持续升高，可以看出，男工比女工更多，更容易招到男工。
（三）劳动市场分析
1.人力资源状况分析
鉴于上部分对人口构成的分析，可以看到，可供企业选择的资源库是巨大的。我国人力资源基本状况和特点：
（1）人力资源总量丰富、增长量高，老年化趋势明显；
（2）人力资源的质量总体素质偏低，致使人力资源攻击素质状况远远跟不上经济发展的实际需求。
（3）人力资源利用率低。随着产业结构的整体和体质转轨的深入，企业富余人员和农村剩余劳动力将逐步从原就业岗位上游离出来，向外转移。同时，在职职工从事第二职业的现象更为普遍，这就增加了未来劳动就业供给的总量。
在社会转型过程中，我国劳动者的自主选业愿望在不断增强，但劳动者的敬业意识有所弱化，再加上劳动者的职业素质较低，从而出现了劳动力总量过剩和劳动力局部有效不足同时并存的现象。
（4）基本国策有效，就业格局多元化。这有效地提高了我国人力资源开发水平。
（5）社会保障系统商需构建和完善。现社会保障体系尚不完善，光靠国家的力量是不够的，企业不得不对员工进行就业职前培训，必须给员工提供更完善的社会保障。
2.市场人力资源供给分析
（1）企业外部人力资源供给的主要渠道
①大中专院校应届毕业生。主要集中于春季，且其数量和专业层次、学历等均可通过各级教育部门获取，预测工作比较容易。
②复员转业军人。复员转业军人由国家指令性计划安置就业，也较易预测。
③失业人员，流动人员。城镇失业人员和流动人员的预测比较困难，需综合考虑城镇失业人员的就业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力进城市的控制程度以及其他一些因素。
④其他组织在职人员。对于其他组织在职人员的预测需要考虑诸多企业应在可能提供的待遇前提下，科学地预测外部人员可供给量。
（2）劳动力价格
2010本科生平均起薪为2000元左右
由此调查结果显示，劳动力价格有上升趋势。要吸引人才，企业就得付出一定的劳动力成本。
（3）人力资源利弊分析
有利因素：人力资源丰富，受高等教育的人数增加，大学毕业生等可以为企业注入新鲜血液，有助于企业实现改革，为企业提出各种新措施。
不利因素：（1）大学毕业生缺乏实战经验，企业要投入大量的培育资本。
（2）企业选用适合岗位工作的人员比较困难了。
（四）内部环境分析
1.内部供给分析
企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分。企业人力资源需求的满足，应先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员们的自然流失（退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽、解聘等。
苏宁现有员工数12万，截止08年部长级以上员工共2000余人。这表明苏宁企业内部巨大的人力资源，只要企业用适当的方式培养他们，都能补充人员流失留下的空缺职位。
2.内部需求分析
截止2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平方米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿。
苏宁09年新增员工人数3.6万人，其中包括第一批本科毕业生1000人招聘，第二批中高层成熟型管理人才为1500人，第三批大专生1000人招聘，以及随后的大批量终端服务人员的招聘。
根据苏宁今年要新开200家连锁店的目标，今年的主要人力分配将主要放在第一部分，初步估计为新增员工数4万人，主要由应届大学毕业生，成熟型零售人才，以及终端服务人才，由店面营业员、售后服务人员等组成。
（五）SWOT分析
SWOT矩阵
S
（1）实力雄厚，有能力培养自己序言的人力资源
（2）建立了较为完善的人才培养机制W
（1）流水线式的员工培训，员工缺乏个性和创造力。
（2）总体低成本战略与人才的投资战略的较高投入存在矛盾。（3）可用人才引进速度不及店面扩充速度。
O
（1）就业困难，企业可以用较少的报酬获得人才。
(2)人力资源总量丰富（1）专家小组评议选用
员工；
（2）继续推进“1200”
工程
（1）人员本土化，注意
保护当地人员个性
（2）主义新店管理层培
养
T
（1）可以低成本招到的人基本不能立即上岗，要付出大量的培训费用。（2）人力资源总体质量不高，且分布不均。（1）岗前理论培训
（2）精简岗位，减少员
工，控制成本
（1）合理的进行新店人
员配置，采取“老人开
新店、新人守老店”的
方式进行内部配置
四、苏宁如何贯彻人力资源管理战略
美国人力资源管理学者舒勒和沃克将人力资源战略定义为：一种程序和活动的集合，他通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效以及维持企业的竞争优势。可以理解为：在明确企业战略和企业战略对人力资源的要求的前提下，确立人力资源管理的基本理念，确定人力资源的目标，以及为实现这个目标而制定的人力资源行动计划。那么，苏宁电器贯彻人力资源战略方法如下：
1人力资源相关部门明确公司整年以及分季度的企业战略及其目标；
2根据公司整体战略，以其为导向制定人力资源管理战略；
3根据公司整体的战略目标，以其为导向制定人力资源管理战略目标；
4根据人力资源管理战略及其目标，将其分解；
5进行环境扫描，包括内部环境及外部环境；
6通过扫描环境确定问题的所在；
7针对存在的问题制定解决办法及其对应的战略；
8具体实施所制定的战略；
9最后一个环节，同样也是最重要的环节就是战略实施后的评估。
五、对其他企业的借鉴意义
苏宁电器之所以在家电零售连锁行业占据领先地位，与其合理明确的人力资源战略密不可分，那么，对于同行业来说具有一定的借鉴意义。
“规模决定质量，速度决定高度。”这是苏宁电器董事长张近东的连锁韬略。自二次创业以来，在这样的信条下，苏宁不断演绎着快速连锁扩展的传奇历程，其开店能力也呈现“加速度”：从2001年平均每40天开一家店，到2002年20天，2003年7天，2004 年3.5天，2005年2.2天;2005年“五一”节一天新开22家连锁店，更是创下了业界的开业之最。目前，苏宁已在90多个城市拥有300多家连锁店，建立了以“3C旗舰店”为龙头、“中心店”为龙身、“社区店”为龙尾的连锁王国。
（一）夯实组织基础
世纪之交，中国家电零售市场正处于经营业态发生历史变革的特殊时期。2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，同时成立了专业的人力资源部，以满足企业快速发展带来的人力资源管理需求。
采访一开始，苏宁副总裁孟祥胜先生坦然告诉记者，2000年以前，苏宁处于人事管理阶段；但从2001年初进入二次创业时期后，苏宁的人力资源管理进入了迅速发展的快车道。伴随着苏宁在全国的纵横驰骋，人力资源管理系统也不断发展壮大。
1.构建组织体系完善管理制度
苏宁正式、独立的人力资源部门是2000年下半年成立起来的，而在此之前，人力资源管理工作并在办公室职能中，1万多人的员工规模，总部从事人事工作的仅有4名员工，人力资源管理基础之薄弱可想而知。伴随着企业的快速发展，到2006年初，苏宁电器人力资源体系的员工已有500多名，形成了金字塔型的总部、大区和子公司三级人力资源管理体系：总部的人力资源管理中心直属苏宁最高管理机构总裁办公室，并设立人力资源总监办公室，协助总监开展工作，同时按照专业化分工的原则设有招聘管理部、培训管理部、薪酬绩效部、人事管理部、企业文化部（2006年初）；大区设人力资源部，子公司设人事部，人力资源职能基本上与总部对
应，每一个终端（店面、物流和售后）都配有相应的人事专员，这便形成了完善的人力资源管理网络。
与此同时，苏宁一直在进行制度建设。总部人力资源管理中心的定位是制定标准，即负责人力资源管理制度和工作流程的制定与完善，目前已形成了厚达200余页的《人力资源管理手册》，内容非常完善，并且符合苏宁管理的“四化”（制度化、简单化、标准化和信息化）要求，以便成功地进行“又快又好的标准化复制”。在苏宁，制度建设是一个持续而不间断的过程；面对在实际操作过程中反映出的大量问题，每一位苏宁人都会想到针对这些问题怎样形成制度化的解决方案，这已经成为一种思维习惯。所以，大区和子公司可以随时提出建议，但是决不允许随意改动公司制度，因为制定和完善制度和作业标准的最终权限必须掌握在总部人力资源管理中心，否则执行的效率容易出现问题。
在苏宁，目前部长级以上的员工（含子公司部门经理）共有2000余人，他们的任命、薪资、调动、考核等人事管辖权都在总部人力资源管理中心。随着制度的不断完善以及各地区人力资源管理机构的日趋成熟，苏宁将会把一些部长级员工的管理权限下放给大区人力资源部。因为在苏宁看来，只要制度有保障，就不怕有人滥用职权。
2.扩张中架设四大沟通渠道
随着队伍的不断壮大，总部人力资源管理中心、大区人力资源部以及子公司人事部之间的沟通和配合就显得尤为重要。目前，苏宁主要建立了这样几个沟通渠道：一是制度化沟通机制，比如各大区人力资源部负责人必须亲自完成的日报、周报和月报等；二是利用电话、邮件等随机沟通；三是每个月人力资源系统都召开电视视频会议，各大区人力资源经理每季度都要回总部开会；四是不断加强总部与大区的人员互调，主要是为了防止一直在区域工作的人可能会存在的心理障碍——担心总部领导很忙，不愿轻易打扰，而这可能会影响解决问题的速度与效果；与之相反，从总部派出去的人和总部之间是没有隔阂的，遇到困难时，很容易想到马上就给总部打电话寻求支持。
采访中，孟祥胜直言不讳地说：“苏宁非常强调人与人的沟通，在一个制度的框架下保持一致的行动，因此我们也喜欢用能够并善于与总部沟通的人。因为没有沟通，双方就没有真正的感情和信任。”
3.HR工作的七个目标
2004年，苏宁人力资源管理中心将人力资源体系的工作使命定位为：“传承企业文化、创造良好业绩。”并且，在此基础上提出了人力资源工作的七大目标：
为每一位员工安排一个适合的岗位，充分发挥其激情、能力和价值；
树立企业与员工共同成长的观念，增强员工的企业荣誉感，并提高员工稳定性；
塑造家庭式氛围，通过沟通与指导，在部门之间和员工之间建立深厚的感情，提高凝聚力，共同打造优秀团队；
根据岗位职责与业绩为员工提供具有市场竞争力的薪酬福利；
在员工做出突出业绩时及时给予激励与认同，以保持其工作激情；
在员工能力与经验增长时给予认同和合理晋升，以使其承担更大的工作责任；
为员工提供必要的工作条件。
这浑然一体的七大目标，不仅将苏宁经营战略以及人力资源战略的要求逐一落到了实处，同时也有效统一了人力资源管理人员对工作目标的认识，提高了相互之间配合与沟通的效果。
（二）选人重在品质
1.人品优先能力适度
苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。”
在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。
实际工作中，一些部门在招聘过程中也遇到过这样的问题：感觉某位应聘者很不错，见多识广，条理也很清楚，便决定任用。但任用之后却发现这人并不能很好地融入苏宁的工作体系，有些人还指责抱怨，甚至变成一种对抗，严重影响工作和内部氛围，最后不欢而散。经过这样的教训，他们才明白人品优先的真正含义。
对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。因此，能力适度实际上是根据岗位的要求选择适合的人才。另一方面，“能力适度”也意味着不能求全责备。每个人都有自己的特长，要根据其特长安排适合的岗位。
为了帮助大家更具体地认识“人品优先、能力适度”的真正内涵，苏宁针对核心人才引进，制定了七项统一的优选标准：
认同苏宁企业文化，热爱苏宁，愿意与苏宁共同成长；
将工作当事业，工作充满激情与斗志，不断进取，善于在工作中发现乐趣；
服从公司指令和指挥，不讲条件和借口，执行力度高；
工作责任心强，主动认真，事事有结果，让同事放心；
爱憎分明，敢于维护苏宁的企业形象，自觉自愿地做苏宁的形象代表；
熟悉公司制度规范和流程框架，并能不断丰富经验，努力创造良好业绩；
善于沟通合作，团队意识强，与同事坦诚相见，有深厚感情。
少一份打工感多一份事业心
苏宁的高层团队具有两个特点：一是没有创始人的亲属参与企业管理，二是没有所谓职业经理人的身影。孟祥胜告诉记者，从创业开始，苏宁就坚决摒弃家族制，现在已经实现了人才的社会化和多元化，比如目前苏宁的高管人员，70%都不是南京本地人；同时，苏宁也不提倡“职业经理人”的概念。
苏宁有一句话：“苏宁是所有苏宁人的苏宁，是社会和国家的苏宁。”因此，苏宁一直坚持
也一再强调，对于员工来讲，工作决不是“打工”，千万不能有给多少钱干多少活的打工心态；尤其对于中高层管理人员，工作更是一种事业，而事业需要的是一批志同道合的人，共同为之奋斗。
但是，这个原则丝毫不影响苏宁的开放性和包容性。“英雄莫问出处”，苏宁从来不在乎员工个人是哪里来的。在苏宁，什么人都有。比如部长级以上中高层管理人员，其来源非常丰富：有从司机、店员等岗位一步步干上来的老员工，有政府官员和高校老师，有来自国有企业和外企的职员，也有人来自供应商和合作伙伴。在面试时，可以充分谈论以前的工作经历，但是进苏宁以后就只能是三个字：苏宁人。
2.制度重于权力
苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。比如苏宁在招聘营销人员时，首先由人力资源部对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行全面了解，然后考察应聘者相关专业背景和技能，并与用人部门探讨评估，达成基本共识。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。总体来说，中层干部的录用率只有4%～6%，应届本科生的录用率只有5%～8%。
对于招聘制度的严格遵守，董事长张近东等苏宁高层一直身体力行。在招聘过程中，通常会出现一些“关系户”的条子从他那里转到人力资源管理中心，但他绝对不会说“你们把这个人招进来吧”，而只是把应聘者的资料转给人力资源管理中心，然后人力资源中心按照程序——填写资料、笔试、面试、复试、背景调查，一个环节一个环节地考察。如果没有问题，这个人才可以进来。但是如果发现有问题不能进，人力资源管理中心就会向张近东汇报，说明不能进的原因，他会充分理解，并跟“关系户”说明情况。
虽然程序严格甚至复杂，但并未因此而影响到各用人部门的时间要求。“所有新进的人，普通员工提前2个月招聘，中层干部提前6个月招聘”，苏宁为招到合适的人才打下了足够的提前量。
在坚守严格标准的基础上，苏宁电器的员工队伍成倍壮大，完成了裂变式扩张：2000年，员工1.3万人；2005年底，员工翻了五倍多，达到7万余人，而2005年这一年就完成了包括临时工在内3万人的招聘量。按照发展规划，“未来5年，苏宁电器每年还要新增3万人，到2009 年销售规模突破1000亿时，员工总数将达到24万人。”
（三）育人自主培养
苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。2002年，经过讨论，苏宁一致否决了业界普遍的“招之能来、来之能战”的功利观念，提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
1.培训系统的软硬之道
经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“1200工
程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化；二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富；三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。
苏宁很少直接采用外面的培训教材，而是立足于自主开发。为了开发出切合实际的专业课程教材，人力资源管理中心下属的培训管理部和各业务单元的资深员工一起，首先筛选和梳理每个体系的重要或代表性岗位，然后根据具体岗位的工作说明书、工作流程、操作规范以及绩效改善方法确定课程内容，最后编写成学员和讲师分别使用的两类教材：学员的教材以课程知识要点为主，而讲师的教材则非常详细，每位讲师照着标准化教材授课，知识点都不会出现遗漏或偏差，从而保证了授课内容的标准化和授课质量的稳定性。而对于像企业文化等公共课程，则由培训管理部平时搜集案例、整理领导讲话和采访来进行开发和完善。所有教材须经过相关领导审核，并制作成PPT和WORD两个版本，并于试讲完之后对不足之处进行修订和完善。这样一来，主要由各级管理人员和资深员工讲授的培训课程非常切合苏宁的工作实际，不仅分享和传递了讲师丰富的工作经验，使学员将学到的知识经验迅速运用到工作中，而且让各级管理人员和资深员工对自己的工作进行及时的总结和理论提升，有效地推动和加强了苏宁的知识管理。
在进行培训系统、培训课程等软件内容建设的同时，苏宁花费巨资改善培训的硬件设施。目前，苏宁已建成龙江培训中心和杭州培训中心，而全国各地正在修建的区域性大型物流基地均会提供设备齐全的培训场所；具体到各体系、各部门，它们则利用会议室、餐厅或者商场的部分空间进行培训。更重要的是，苏宁近年内将会建成直属于总部的两个A类培训机构：一个是苏宁未来总部所规划的连锁商学院，承担集团中高层管理人员的培训，其目标是建成家电连锁业的“黄埔军校”；而在南京雨花地区正在设计施工的大型现代培训中心，则是给基层员工用的，将会以现场演习和计算机模拟操作为主。
新员工培训过“三关”
苏宁的每位新员工都要通过入职培训的“三关”：文化关、制度关、经验关。
新员工入职后，首先是15天的标准培训，以帮助他们度过“文化关”，大部分培训内容为企业文化和在苏宁工作的基本应知应会，这一方面帮助员工融入公司文化，使之尽快成为真正的苏宁人，同时也加强员工的心灵熏陶，帮助他们塑造健全的人格，完善职业素养。
“制度关”则是由各部门来帮助员工了解公司的各项流程标准。苏宁非常强调“制度”，因为在他们看来，如果没有高度的执行力，就有可能因为一个细节没有按标准执行，而引起不当的后果，只有先透彻地了解标准，才能百分百地按标准来执行。
最后的“经验关”，则需要由员工到具体岗位上去体验并掌握相应的工作技能。这种经验主要集中在两个环节：一是开店。因为苏宁2005年平均每2天多开一家店，所以三个月下来就能够熟悉这个环节；二是各种节日促销活动，比如元旦、春节、“3.15”、“五一”、夏季空调大忙、国庆节等。每个节日的具体情况都会有所区别，不亲身体验一下是不能了解其操作模式和工作内容的。
2.重金打造四大人才工程
苏宁人才培养机制中，最具特色的是“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列品牌工程，正是这四大人才培养工程为苏宁的超高速发展提供了各类人才储备。
（1）“1200工程”
2002年10月，根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”——在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生。经过测算，一期1200工程前后两年直接费用就高达3000万元，孟祥胜觉得有些昂贵，忐忑地向张近东汇报。没想到，张近东丝毫没有犹豫，大笔一挥就同意了。张近东认为，物流费用、办公费用都要尽量节省，但培养人才不能省。
苏宁举办“1200工程”的目标在于期望通过全面、系统的培养，使应届大学生在2年左右的时间内，成为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。当大学生进入“1200工程”后，需要经过流水线培训。首先是半个月的全封闭训练，包括企业文化、企业发展史、企业的经营管理体系、各个部门的工作职责和运作流程、职业素质教育、优秀员工座谈会、军训、拓展训练等一系课程，培训师资也很雄厚，主要由苏宁的总裁、副总裁、各部门总监、优秀老员工、南京军区的优秀军官等担任。之后，他们会被安排到公司的“四大终端”（即连锁店、物流中心、售后中心、客服中心）去轮岗实习2个月，与消费者直接接触。在这个过程中，公司安排一对一的导师带教，帮他们完成职业角色的转变，同时让他们尽快了解相关岗位的职责要求。合格后，他们才会被调入对应的各管理职能部门或各终端开始工作见习。这种顶岗见习给予员工责任，促使他们更快速地成长。根据“1200工程”一期的统计结果，把一个刚毕业的大学生培养成基本能上岗工作的员工，每年需要支付的费用为10477元。
2005年12月，“1200工程”四期启动。从2002年“1200工程”一期至今，苏宁投入了1亿以上的资金。与启动初期公司上下多数人员的冷淡和怀疑成鲜明对比的是，“1200工程”员工已经成为苏宁最为抢手的人才，孟祥胜经常接到各大区总经理的电话：“赶快给我派几个‘1200’来！”到目前为止，“1200工程”员工已补充了苏宁30%以上的管理岗位。
（2）“千名维修技术蓝领工程”
苏宁的服务观是“至真至诚、苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。”做空调起家的苏宁，一直将服务定位为赢得市场和消费者认可的不二法门，苏宁也以“阳光服务”而闻名全国。为此，苏宁一直非常注重通过培训全面提升终端一线员工的素质。
2003年，苏宁延续“1200工程”项目的操作思路及经验，拟订了“千名维修技术蓝领工程”计划，通过与职业培训学校合作引进学生、与民政厅合作引进复员军人、在社会招聘成熟的技术工人三种方式形成了一个家电维修人员梯队，从增强服务能力、提高服务质量、扩大服务内容、增加服务利润等长远的目标出发，建起了一套“苏宁维修技术队伍培养模式”。这种模式与传统的培训模式有很大的差别，首先在培训内容方面注重动作分解、操作训练和情景模拟；其次在考核方面，对所有学员进行资格认证，予以定级。这种在大量实践基础上总结出来的模式非常实用，且效果显著，极大地提高了维修技工的水平。
熟悉家电行业的人都知道，培养一名合格的安装工至少要花三个月，而培养一名合格的维修工则要花三年。实施“千名维修技术蓝领工程”三年以来，苏宁的服务维修技术队伍走向了成熟，满足了全国家电销售和市场竞争的需要，从总体上提升了苏宁的服务能力，在社会上产生了良好的口碑，极大地提升了苏宁的服务品牌。
（3）“百名店长工程”
2004年3月30日，苏宁总部、各大区、各子公司连锁店体系管理人员通过全国视频会议系统召开了“百名店长工程”启动仪式暨动员大会。在全国十大城市启动的“百名店长工程”，专门针对苏宁连锁快速发展对店面管理人员的缺口进行了人员的招聘和培训，通过外部招聘和内部选拔的方式，从全国上千名高素质的商界精英中挑选出160名优秀人才。随后于2004年8月1日至25日举办的店长工程一期集训约200 个课时，主要从军事训练、企业公共知识、连锁店
专业知识和管理人员综合素质提高四个方面进行了系统培训。至2004年底储备了100名优秀的连锁店长，从2005年开始，每年培养储备100-200名优秀的连锁店长。
（4）“中层管理梯队工程”
“中层管理梯队工程”是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战略，以确保苏宁持续发展的后劲。根据梯队建设整体计划，梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划，分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定工作经验和培养潜力的优秀人员，从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。例如2005年11月，苏宁启动了“子公司总经理在职一期培训”，采取理论授课、主题沟通、样板参观、高管座谈等培训方式，帮助子公司总经理加深对苏宁文化、公司组织框架以及经营管理思路的理解。
（四）用人大胆提拔
1.坑永远比萝卜多
苏宁的用人原则是“大胆提拔、不拘一格”，只要认同、融入苏宁的企业文化、为企业发展做出贡献，不论老员工、新员工，还是刚毕业的大学生，苏宁都不拘一格、大胆任用。
张近东曾说过，没有激励就没有约束，在苏宁，“坑永远比萝卜多”。晋升机会多让苏宁的员工们觉得自己永远都在与希望同行。近几年来，苏宁各级员工的晋升比例每年均达到了50%，这给一大批年轻的苏宁员工提供了一个广阔的展示舞台和不断提升自我的空间。但是，即便如此，目前苏宁部长级岗位缺编率仍高达25%，而且经理级、总监级等高层岗位的缺编率更高，但是苏宁并不急于从外面挖人，而是把这些岗位都留给年轻的员工。在对人员的任用上，苏宁从来不戴“有色眼镜”，主要不是看其现在的能力和经验，而是看其适应和胜任岗位的潜力；而且领导的认可也只是局限于人员对岗位的合适程度，更多的能力、管理、合作等方面的认可则来自于其所带领的团队。
苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1～2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。
在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。苏宁很多子公司总经理都是从司机、营业员、会计等基层岗位一步一步做上来的老员工，他们的特点是忠诚、敬业、责任心强、一线业务熟练，但是他们的缺点是知识面不广、计划性弱，苏宁就给他派一位素质高、计划性强的搭档，各取所长；如果其中有一个人全面成长起来，就给他独当一面的岗位。其次就是在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。
2.物质激励不能少
“把你的心放在事业上，待遇是老板考虑的事。”孟祥胜这样说。自成立以来，在给员工提供众多晋升机会的同时，苏宁一直给员工提供着具有行业竞争力的薪酬福利，并且每年给优秀员工提供汽车、住房等非常诱人的奖励，比如2005年奖金总额达4000余万。2005年12月，苏
宁开始实施一项免费赠与的员工股权激励政策，该股权激励政策将面向企业内部的中高层员工，包括总部的总监级以上干部、核心部门负责人、经理、各大区总监以上干部以及子公司负责人。这项股权激励政策将成为苏宁公司内部一项长期性的制度，其目的是希望把苏宁的投资结构由个人所有改变为团队所有，进而起到优化集团管理的作用。
（五）留人还看文化
自2001年通过由下而上的企业文化征集活动，而总结形成了相对完善的企业文化的文本体系以来，苏宁一直没有停止过企业文化建设的步伐。目前，苏宁文化除了作为各部门、各子公司看板管理的主要内容外，更重要的是正在内化为每一位苏宁人的行动理念并外化为苏宁应对激烈市场竞争的市场手段，成为苏宁高速发展的原动力，也成为留住人心的关键因素。
1.简单务实的苏宁基本法
以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。
苏宁基本法堪称对苏宁最成功的完美诠释。它既体现了苏宁长远发展的战略目标——打造中国最优秀的连锁服务品牌，也体现了苏宁的两大策略目标——企业盈利能力和用户的满意度。
在这里，苏宁并没有空谈所谓的企业战略，而是把流传于高管团队口头上的经营管理理念以及工作态度和方式，作为全体苏宁人必须遵守的工作导向，进而确立了苏宁经营发展的最终目标。这样使得《苏宁基本法》少了些口号，多了些实际，因而具有较强的行为引导力和文化助动力，既解决了企业怎样发展的问题，更明确了苏宁为谁而存在、为谁而发展的问题。其中，“矢志不移、持之以恒”衍生出“执著拼搏、永不言败”的苏宁精神，内含着苏宁人的人格韧性，每位与苏宁人有过接触的人都会深切地感受到这一点；而“打造中国最优秀的连锁服务品牌”就成了一个现实的企业发展目标和最具实践性的愿景。
2.新人守老店老人开新店
在近几年的快速扩张中，苏宁不可避免地遇到了文化稀释问题。比如距离南京总部越远文化纯度越低、新开连锁店的苏宁氛围最低等。
为了有效保持文化的浓度，苏宁进行了多方面行之有效的努力。首先，所有的重要会议和培训活动有一项必不可少的内容，那就是对苏宁文化的学习和讨论。其次，人力资源管理中心及时收集企业文化案例，并编制成册定期下发全公司学习。第三，不断加强总部与各大区、各子公司之间的人员轮岗，让各地的骨干员工到总部感受和理解真正的苏宁文化。第四，在连锁发展的过程中，苏宁一直秉承“新人守老店、老人开新店”的原则，通过老员工的言传身教，在新开的连锁店逐步建立起制度约束与情感纽带相结合的工作氛围，传承苏宁的文化和各项优良传统。
对此，记者不能不感叹：苏宁的企业文化文本也许是众多企业文化文本中最为常见的，但是在企业内部植根的深度却不同寻常。
苏宁易购战略分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 二、外部环境分析
苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民 在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+ 网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项 最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10 个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁
苏宁电器股份有限公司 财务分析 小组成员：A B C 作业分配:A该公司的简介、资产负债表、利润表分析 B 该公司的盈利能力分析、相关财务指标比率分析 C 该公司的短期偿还能力、长期偿还能力分析
寸录 一、简介 二、资产负债表水平分析 三、利润表水平分析 四、盈利能力分析 五、短期偿还能力分析 六、长期偿还能力分析 七、相关财务指标比率分析
、简介 苏宁电器简介 苏宁电器1990年创立于中国南京，苏宁电器是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。 未来十年，苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内，开拓国际，实体网 络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。 到2020年，苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌！ 2012 年，南京苏宁进一步巩固南京地区及周边市场地位，完善三级店面布局，逐步进入 富裕的四级乡镇市场。至V 2012年底，南京苏宁店面总数将近90家，销售规模达80亿，实现南 京地区网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位领先。 到2015年，南京苏宁通过租赁、自建、收购等形式，店面总数将达到150家，预计完成销售规模达200亿元。 二、资产负债表分析 截止到2012年年末，苏宁电器的总资产达到了76,161,501千元，与2011年相比增加了16,375,028 千元，增幅高达%负债总额为47,049,966千元，与2011年相比增加了10,294,031千元，增幅达% 所有者权益总额为29,111,535千元，与2011年相比增加了6,080,997千元，增幅为％具体情况如表1 所示： 表1苏宁电器资产负债水平分析表单位：千元
战略管理小组项目 苏 宁 云 商 战 略 分 析 方 案 第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、 赖卫佳、钱彩霞 日期：2013年6月15日 目录 内容摘要 3 一、介绍3
1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化 4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 外部分析7 宏观环境分析7 行业环境分析10 内部分析12 核心资源与能力 12 价值链分析16 三、建议 (19) . 公司战略选择19 公司的战略目标 19 公司层面目标26 公司各业务层面战略26 公司战略实施27 公司的组织结构图27 公司战略选择的原因28 战略选择的潜在风险分析30 分析归纳30 财务分析战略实施的效果30 对公司战略选择的建议33 小结34 四、总结34 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战本文主要通过 分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来
的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy. 关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务 一、介绍 公司简介 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值亿元。2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。 苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。 苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。 公司主要经营业务 1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务 2.计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售 3.实业投资，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务 4.国内快递 公司控制系统及组织文化
苏宁并购红孩子案例分析
一、交易涉及各方简介 （一）苏宁易购简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。 （二）红孩子简介 红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。 二、交易内容简介 苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。 交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。 三、达成交易各方动机 （一）红孩子为什么卖 公司内部原因： （1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。2010年6月，又获得了一笔超过5000万美元的融资，加上2012年7月投资方追加的2000万美元，总融资额约为1.2亿美元。多轮投资下来，四位
苏宁电器企业战略分 析与规划 学院：管理学院 班级：工商管理07-1 指导教师：郝婷
一、企业概述 (3) 二、战略分析 (3) 1．宏观环境分析——PEST分析 (3) 1）政治法律环境 (3) 2）经济环境 (4) 3）科技环境 (4) 4）社会文化环境 (5) 5）自然环境 (5) 2．行业环境分析——五力模型 (6) 1）现有企业之间的竞争 (6) 2）潜在进入者的威胁 (6) 3）替代品的压力 (7) 4）供应商讨价还价的能力 (7) 5）购买商讨价还价的能力 (8) 3．企业自身条件 (8) 1）企业资源 (9) 2）经验曲线法分析 (9) 3）价值链分析 (10) 4）企业核心竞争力 (10) 三、SWOT分析 (11) 优势（Strength） (11) 劣势（Weakness） (12) 机会（Opportunity） (12) 威胁（Threat） (13) 四、战略规划 (13) 1．企业使命和战略目标 (13) 2．企业总体战略——发展型战略 (14) 3．企业竞争战略——成本领先战略 (14) 五、战略实施 (15) 1．职能战略 (15) 1）市场营销战略 (15) 2）产品服务战略 (15) 3）人力资源战略 (16) 2．苏宁组织结构——超事业部制 (16) 3．企业文化 (17) 六、战略控制 (17) 七、小组成员分工及评价 (20)
一、企业概述 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。 在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！ 二、战略分析 1．宏观环境分析——PEST分析 1）政治法律环境 政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产，如我国政府曾以提高收购价格
目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况................................................................................................ （一）网站的背景介绍 ............................................................................................................................ （二）网站的重要里程碑 ........................................................................................................................ （三）苏宁易购的首页截图 .................................................................................................................... （四）关于苏宁易购的主要功能分析 .................................................................................................... （五）苏宁易购的主要业务流程 ............................................................................................................ 1、搜索商品................................................... 2、加入购物车................................................. 3、填写订单信息............................................... 4、付款....................................................... 5、收货....................................................... 6、查询订单................................................... 二、苏宁易购的商业模式分析........................................................................................................ （一）战略目标分析 ................................................................................................................................ 1、产品或服务的差别化战略..................................... 2、低成本战略................................................. 3、目标聚集战略............................................... （二）目标客户分析 ................................................................................................................................ 1、客户范围................................................... 2、产品或服务范围............................................. （三）收入及利润来源分析 .................................................................................................................... 1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价............. 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入......................... 3、B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显 ................ （四）价值链分析 .................................................................................................................................... 1、基本活动................................................... 2、辅助活动................................................... 三、苏宁易购的技术模式分析........................................................................................................ 四、苏宁易购的经营模式分析........................................................................................................ （一）交易前分析 .................................................................................................................................... （二）交易中分析 .................................................................................................................................... （三）交易后分析 .................................................................................................................................... 1、支付方式................................................... 2、物流配送................................................... 3、电子化服务方式............................................. （四）商务工具分析 ................................................................................................................................ 五、苏宁易购的管理模式分析........................................................................................................ （一）组织形态 ........................................................................................................................................ （二）管理流程 ........................................................................................................................................ 1、订单处理流程............................................... 2、产品开发流程............................................... 3、服务流程...................................................
一、京东商城股票分析报告 推荐人—牛卫雄 宏观经济分析 1、国际市场分析 世界家电的生产土要集中在北美、亚洲和和西欧，全球83 ％的家电产品由这三个地区生产。其中，北美80 ％的产量集中在美国以及美墨边境；欧洲则以意大利为制造中心；东欧以其廉价的劳动力和接近西欧市场两大优势日渐兴起；亚洲市场潜力巨大，当地劳动力价格低廉，正在成为最大的家电生基地。 2、国际经济环境 （1）2008年，由美国次贷危机引发的全球金融危机传导至中国，房地产市场首当其冲受到沉重打击。这场全球性的经济危机对中国经济造成的实际影响已完全超出了苏宁公司的预测和控制能力，导致股价大跌。2011年由于欧债危机和美国债券危机都一定程度影响了苏宁股票的市场行情。 （2）通过一段时间的积累，苏宁公司开始着手进行香港地区的连锁网络的优化，置换／关闭连锁店2家，签约储备店址4家（该4家店面已经于2010年7月份开业），截至期末香港地区拥有连锁店20家。同时，报告期内，公司还协助日本ＬＡＯＸ在东京新宿、台场新开2家连锁店，截止报告期末，ＬＡＯＸ在东京地区已经拥有6家连锁店面，经营状况稳步趋好。截至2010年6月底，公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1101家。 （3）国际宏观经济增速较前期大幅下滑，海外竞争者如百思买、山田电机等强势抢占行业份额；公司渠道下沉遇阻、4-6级市场缺少管理经验，人才储备不足，多品类管理经验缺乏。 国内分析 虽然中国经济面临较好的发展机遇，但也同样存在着诸多结构性、发展性和体制性的矛盾，面对复杂多变的国内外环境和各种重大挑战，政府应对国际金融危机冲击的一揽子激励计划的持续实施，积极推进经济发展方式转变和经济结构调整，扩大消费政策进一步落实和完善，内需拉动效果逐步显现，宏观经济取得平稳较快增长；经济向好的态势得以延续，消费需求稳步提升，社会消费品零售额及其同比增速维持稳定。 国家实行了家电下乡政策，苏宁电器是家电下乡最大的销售渠道之一，以及家电下乡政策的推行,作为指定的零售商,苏宁电器有望受益于行业龙头地位,在家电下乡的政策下谋求更大的发展。此外，国家还实行了轻工业调整和振兴计划，税收政策，均有利于苏宁电器的发展。 行业分析 家电行业的发展现状 我国家电行业自从改革开放以来经历几十年的飞速发展，家电市场也日趋壮大，并且成为了国际家电市场的重要组成成分。但我国的家电行业发展起步晚，至今也没成为一个家电强国，中国的家电企业品牌与国外比起来还存在着不小的差距。目前我国家电业发展现状如下： 1、国家政策提供扶持。为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响，2007年国家推出家电下乡政策，持续到现在，这给我国家电行业带来了新的发展机遇。家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。我国是世界上最大的家电生产和出口国，冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都是全球第一，出口依存大。但是08年世界经济危机的冲击，我国的家电行业出口受阻，行业的发展也遇到了很大的困难。为了能够缓解家电行业受到经济危机的冲击，我国推出家电下乡，促进家电的生产、流通，这样有利于消化家电产品的过程产能，促进家电行业健康持续发展。 2、机遇充足市场广阔。家电下乡政策为家电行业的农村消费市场提供了巨大的潜力，我国作为世界上最大的家电生产国和出口国，冰箱、彩电、洗衣机、手机等家电消费品产能巨大。随着农村人民的生活水平的提高，城市居民居住条件的改善以及家电产品更新快、技术创新充裕，我国的家电行业市场广阔，发展机遇充足。
苏宁电器有限公司竞争战略分析 前言 中国家电连锁业自20世纪80年代以来，正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出，现已经成为了中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。因此，对苏宁电电器有限公司进行研究，分析其战略，了解其竞争。方法和手段，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。在此，将以苏宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势，健康长久的发展经营下去。 一、苏宁电器有限公司概况 苏宁电器（Su ning Appliance of China）1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54
位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。 二、苏宁电器有限公司现有竞争战略及其问题 （一）、苏宁电器有限公司现有战略。 从苏宁的发展史看，公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在发展阶段又灵活地运用了市场渗透战略获取了更多的市场份额，并藉此得到了发展的资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大发展。 苏宁最初选择在当时冷门的空调专营而避开市场上抢手的彩电、冰箱、洗衣机，可谓独具慧眼。空调在1990年还算是奢侈品，其用户主要集中在单位，但恰恰因为是冷门，市场远未达到饱和，而且因为产品的单一性，在同行中几乎遇不到什么竞争，才使苏宁的这一市场开发战略得以成功，在市场上站稳了脚跟。针对空调半成品的特点，苏宁打破当时业内外包售后服务的惯例，建立了营销商自行提供配送、安装、维修一体化的服务体系，以这种特有的服务产品吸引到大量的用户，奠定了苏宁成功的起点。从空调这单一产品、单一品牌，苏宁做出了规模。这也是苏宁进行产品开发构想的实现。 在销售初具规模后，苏宁不仅跨过中间商直接与厂商联系，又首
（财务报表管理）苏宁电器财 务报表分析
苏宁电器(002024)财务报表分析（09） 一、研究背景 (一)公司概况 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 苏宁管理理念 制度重于权力，同事重于亲朋。 苏宁经营理念 整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。 苏宁价值观 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 苏宁人才观 人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。 苏宁服务观 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁竞争观 创新标准，超越竞争。 苏宁精神 执着拼搏，永不言败。 苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁
欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。 苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。 (二)、行业状况与市场 1、市场景气，逐季回暖 从社会消费品零售总额的名义增速来看，2010年3、4月份，我国社会消费品零售总额增速出现年内首次回升，市场逐步景气回暖，此后社会消费品零售总额增速一直维持在15%以上，并呈现稳步上扬的走势。 亿元13,000 12,000 11,000 10,000 9,000 8,000 7,000 6,00010年社会消费品零售总额月度变动 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 20% 19% 18% 17% 16% 15% 14% 13% 12% 11% 10% 社会消费品零售总额—月度值同比增长率(%)资料来源：国家统计局
论居民收入逆周期 * 摘要：消费者对于通胀的厌恶，对于GDP的冷漠，以及对于投资的担忧，与企业界的态 度差别很大。通过对城镇居民人均可支配收入实际同比增长率和GDP同比增长率、规模 以上工业企业利润总额占GDP的比例与名义GDP同比增长率、住户可支配收入占名义 GDP的比例和名义GDP增长率、储蓄存款通胀损失调整后居民收入实际增长率与GDP 实际增长率的比较分析，认为持续的高增长可能带来通胀的上升，导致居民收入增长率 的下降，引起公众情绪和对宏观政策的负面评价，进而导致宏观政策调整滞后于经济信 号。而逆周期只是在短期波动剧烈的时候才存在，如果低增长、低通胀持续一段时间，居民收入增长率也会降下来。所以从较长的时间段来看，居民收入仍然是顺周期的。 关键词：居民收入逆周期；高增长导致低通胀；反通胀 中图分类号：F124 * 宋国青，中国人民银行货币政策委员会委员，北京大学国家发展研究院教授，博士生导师。地址：北京市海淀区颐和园路5号 邮编：100871 近两年在较高通货膨胀的宏观背景下，消费者 对于通胀的厌恶，对于GDP 的冷漠，以及对于投 资的担忧，与企业界的态度差别很大。这一态度差 异具有国民收入统计方面的依据。从收入分配看， 居民收入逆周期，企业利润份额顺周期。即持续一 段时间的高增长可能带来通胀的上升，导致居民收 入增长率的下降，引起公众的情绪和对宏观政策的 负面评价，进而导致宏观政策调整滞后于经济信号。 然而逆周期只是在短期波动剧烈的时候才存在，如 果低增长低通胀持续一段时间，居民收入增长率也 会降下来。所以从较长的时间段来看，居民收入仍 然是顺周期的。一、居民收入逆周期从图1看，城镇居民人均可支配收入的实际同比增长率和GDP 的同比增长率在2008年以来显著反向变化。由于GDP 和居民收入调查的口径差别，这两个指标本身不是在包含的意义上严格对应的。例如，居民收入包括股票交易损益，而GDP 则不包括此类财产价格变化的结果。2007上半年居民收入增长率很高，在一定程度上是由于股市大涨。除了这种定义上的差别之外，统计中存在这样那样的误差，特别是高收入家庭的调查收入倾向于偏低，会影响居民收入增长率和GDP 增长率的可比性。 不过误差的比例在短期没有太大变化的话，增长率的变化就不受影响。当然这一点也不是很可靠的，还是应当尽可能从其他数据中进一步确定。图2显示，规模以上工业企业利润总额占名义GDP 的比例与名义GDP 的增长率有非常强的正相关性，简单说就是利润份额是顺周期的。这里考虑名义GDP，包含了通胀率顺周期的情况。在不考虑滞后等细节的时候，说到一个变量顺周期可以理解为与真实GDP 正相关，也可以理解为与名义GDP 正相关。名义的劳动收入、利润和财政收入都是顺周期的，这一点没有问题，但是利润份额顺周期有更强的意思。财政收入份额也是顺周期的，只有劳 动份额是逆周期的。再分配中的变化对这样的周期 性没有大的影响。 利润份额顺周期的情况在其他经济中也存在。 由于给定的固定资产折旧率和一般的工资粘性，以 及借贷利率的事先决定，企业利润对于经济景气的 弹性一般来说都比较大。中国的情况更进一步加强 了利润的弹性。一是很大的国有部门包括政府和企 业的就业和工资对于短期经济景气的反应很差，再 是利率显著缺乏弹性。后者在企业负债率比较高的 情况下影响更大。 修订后的资金流量表提供了可支配收入分配 的一些情况。图3显示，住户可支配收入的份额在 2000-2009年的10年里总的来说在显著下降，但宋国青
服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，“至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号，为了给顾客最好的服务，苏宁竭尽所能。这一方面也是顾客最能体会到的。 4p： （一）、产品战略product 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。 （二）、价格机制price 苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。在用广告提升知名度的同时将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。
渠道place 自SAP系统上线以后，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。将加盟连锁模式转变为直营店模式，把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力，进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作，并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。 2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险，降低经营成本。 在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。 同时，苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新，在旗舰店、中心店等业态发展基础之上，2006年推出以“一切以消费者和中心”为核心理念的3C和3C+旗舰店模式，在提升业绩、提高顾客满意度、
苏宁易购战略分析 一、苏宁易购公司简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 二、外部环境分析 1.人口环境 对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显著特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。 2.经济环境