波特五力模型分析苏宁电器详细分析

管理信息系统期中作业题目：（可通过五力模型、价值链模型分析）从战略角度看，苏宁易购的市场环境如何？你认为苏宁通过电子商务能解决目前问题吗？如何评价苏宁的战略价值？苏宁的优劣势如何？有什么替代产品对其产生影响。

正文：今年以来，国内电商似乎更喜欢利用各种理由进行各种促销。

电商促销大战到6月18日达到高潮，当日是京东商城店庆日，京东商城宣布推出6.18亿元现金券、半价抢购等优惠，而天猫以及苏宁易购、当当网也分别推出各自的优惠促销活动，包括天猫5000万的现金红包、6·18砸金砖等，以及苏宁易购的全网底价日三折抢三天等，还有当当的6元1角8分限时抢购等等，电商“大战”出现史无前例的疯狂。

这场没有硝烟的战争引起了广大媒体甚至国家发改委的注意，但是这场电商大战最终产生了“雷声大，雨点小”的效果，消费者并没有因此受益反而在比较过程中发现诸多商家在价格上猫腻直接导致了商家们也没有因为这次大战而取得良好的宣传效果，可谓“赔本也没有赚来吆喝”。

另外一方面值得注意的是2012年8月31日，苏宁公布半年报，收入同比增长6.69%，净利润下降29.11%，而就在4个月前的一季报中，苏宁曾预告上半年净利润的同比“变年大家(对经济前景)这么迷茫，确实没有想到。

”即使这样也没有阻止苏宁加大对电商投入的脚步。

为什么在业绩下滑的时候苏宁仍然要加大对电商的投入，苏宁的战略环境如何，苏宁的优劣势如何。

这些都是值得我们关注并深入探讨的问题。

一、“苏宁易购”的基本情况介绍苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。

苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。

家电行业五力模型分析家电行业五力模型分析：家电行业是一个竞争激烈且具有较高竞争壁垒的行业，基于波特的五力模型，以下是对家电行业的分析：1. 供应商力量：家电行业通常需要大量的原材料和组件供应，供应商可以对价格和供货条件进行控制。

然而，由于家电行业的规模效应和集中度较高，大型家电企业通常拥有更大的谈判权，能够从供应商那里获得更有利的价格和供货条件。

2. 买家力量：家电买家通常是最终消费者，他们可以通过购买决策对企业产生影响。

然而，大多数家电品牌在市场上具有较高的知名度和品牌忠诚度，买家在购买时会更倾向于选择有信誉和质量保证的品牌，因此对家电企业的议价能力相对较弱。

3. 新的竞争者进入门槛：家电行业的新的竞争者进入门槛相对较高。

家电产品的研发、生产和供应链管理需要大量的资金和资源投入，而已建立的家电品牌通常具有较高的认可度和市场份额。

因此，新的竞争者很难进入市场并与已有的家电品牌竞争。

4. 替代品的威胁：在家电行业，替代品的威胁相对较低。

家电产品通常具有独特的功能和性能，难以被其他产品所替代。

此外，对于像电视机、洗衣机和冰箱等大型家电产品，消费者一般不会频繁替换，因此市场上的替代品的威胁相对较小。

5. 行业内部竞争力：家电行业竞争激烈，企业之间的竞争主要体现在品牌知名度、产品质量、价格和售后服务等方面。

大型家电企业通常具有较强的实力和资源，能够在市场竞争中占据优势地位。

同时，家电行业还面临着快速变化的技术和市场需求，要求企业不断创新和适应市场变化。

总的来说，家电行业的五力模型分析显示，家电行业是一个竞争激烈且具有较高竞争壁垒的行业。

但对于那些拥有较高品牌知名度、产品质量和不断创新能力的大型家电企业来说，他们仍然拥有较强的议价能力和市场竞争优势。

苏宁电器竞争环境之五力模型分析请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析,研究其竞争战略的选择.第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。

（1)、业内竞争者数量增多。

从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。

现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。

从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场,，如百思买、万得城等。

（2）、与国美的竞争情况分析整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。

2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张,截止2010年国美全球门店共1167家,苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。

销售规模。

从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40％，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%.产品质量与服务水平趋于同质.苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异.在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。

盈利能力高。

2007年苏宁的营业利润为14。

65亿元,国美为11.27亿元，2008年苏宁为21。

7亿元,国美为10。

48亿元,而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10。

12亿元,其盈利能力远超竞争对手。

（3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。

某一商品领域仍存在很多的空白点.苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。

但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

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企业发展战略（上海苏宁） 企业发展战略（上海苏宁）
1.连锁发展蓝海战略 连锁发展蓝海战略——大店快车道 连锁发展蓝海战略 大店快车道 2.品牌建设蓝海攻略 品牌建设蓝海攻略——时尚、个性、使命、责任 时尚、 品牌建设蓝海攻略 时尚 个性、使命、 3.经营模式蓝海战略 经营模式蓝海战略——3C+整合渠道 经营模式蓝海战略 整合渠道 4.内部管理蓝海战略 内部管理蓝海战略——从后台谋发展 内部管理蓝海战略 从后台谋发展 5.服务建设蓝海战略 服务建设蓝海战略——专业自营引领行业 服务建设蓝海战略 专业自营引领行业
的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城 的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、 市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。而这便是苏宁的劣势所在。 市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。而这便是苏宁的劣势所在。
资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地 股中 资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中
风格差异上，国美以激进、勇猛、强悍著称， 风格差异上，国美以激进、勇猛、强悍著称，而苏宁则更体现的是温和
与稳打稳扎；国美管理上重控制，而苏宁电器更倾向于与人分享机会。 与稳打稳扎；国美管理上重控制，而苏宁电器更倾向于与人分享机会。
厂商关系上，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内， 厂商关系上 苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，
小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境， 小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无 法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式， 法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更 大的国美具备更大的资金调拨能力。 大的国美具备更大的资金调拨能力。

苏宁电器竞争环境之五力模型分析苏宁电器简介：苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。

无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。

随着城乡居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代，宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力还将进步释放，为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发展空间。

机遇中暗蕴挑战，本小组运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。

第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。

竞争威胁
2000年到2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高 达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市 场 国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速 崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占 的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的 销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多 家。 2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市。主流家电连锁企 业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在05年的开店数量双双超过150 家。至此，两家在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代 表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显 著。 近两年国美、苏宁、永乐都在加大收购力度；竞争越来越激烈， 三强局面初步形成，国美与其他几家家电零售巨头在一级市场的正面交 锋也越来越多，同时也在不断的拓展二三级市场 。
张云鹏 杨婷如 张博文 Team Member 李斌 房倩倩
进入威胁
供应商威胁
竞争威胁

苏宁
替代品威胁
买方威胁
苏宁易购—苏宁电器集团的新一代B2C网上商城
苏宁电器
中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国 最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中 国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100 强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国 15家大型商业企业集团”之一。
竞争威胁
提高售后服务，从而将潜在客户挖掘过来。“一条龙”的顾客服务： “苏宁模式”还包括“配送、安装、维修”的一条龙顾客服务。 还实施“订制、买断、包销”的策略，以满足该地区消费者的个 性化需求。苏宁应不断完善售后服务，更好的满足顾客的需求。 提高融资能力。企业的融资能力也可以体现出企业发展活力。所以苏 宁应提高其融资能力，来面对经营过程中的资金周转问题。

苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。

对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。

为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。

为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。

而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。

苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。

现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。

据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。

由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。

3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。

随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。

以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。

现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。

（三）波特五力模型分析：1.潜在进入者威胁分析：家电网购行业近年来发展十分迅速，目前行业规模逐渐扩大，该行业盈利能力不断提高，因此就会吸引越来越多的投资者加入该行业。

对于苏宁易购网而言，面临着行业新进入者的威胁。

规模经济：从供应商商品方面来说，那么当网购行业中企业增多时，就会对商品的需求量增加，因此企业间就会争抢供应商商品，供应商是有限的，必定造成商品供应的紧张，价格的上涨，从而成本的增加，从商品的输出来看，市场需求是有限的，则行业新进入者与原有企业则要争夺有限的市场份额，往往行业新进入者会采取营销手段占据市场份额，因此会导致原有企业营业利润率的下降，不能实现预期的投资回报率。

产品差异优势：苏宁电器的信誉度和用户忠诚度一直很好，其主要核心竞争力在于其为顾客提供的优质服务。

这使得品牌的影响力很大程度上给易购网增加了核心竞争力，争取更多市场份额。

资金需求：构建一家3C家电网上商城的资金需求量是巨大的，且运行风险也很大。

为该行业树立了较高的行业壁垒，很好了阻止大批新进入者。

转换成本：和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式，从而降低转换成本，提高行业竞争力。

销售渠道：易购网不过是将苏宁电器实体店的顾客分流过来，所以其销售渠道较为成熟。

与规模经济无关的成本优势：易购网上线之前，苏宁电器的货物供应链已达成熟，而且货物供应充足，货物供应源充足，易购网所售商品可来自于这些商品供应源，这是其他品牌无法企及的。

2、行业内现有企业的竞争：苏宁易购上线不到两年时间，即轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，黑马姿态一览无余。

今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，据艾瑞咨询的监测数据，其市场占有率为3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城。

综合独立商城京东商城当当网卓越亚马逊由垂直拓展为综合提供正品行货,自行采购,上架,仓储,发货,配送可提供正规发票,全国联保,全国配送,价格保护等服务,售后服务有保障线下投资巨大,在产品展示,订单管理,支付等方面仍具有一定的不足网络品牌商城凡客诚品网络自有品牌,商品与渠道自营;产品加工外包对市场趋势反映快速;拥有自身产品品牌;轻资产.快公司”模式商品线单一;毛利非常低;推广成本巨大;顾客认可度低连锁购销商城苏宁易购国美库巴“实体+网销”模式,自主采购,独立运营,产品价格优势明显,产品质量,售后服务有保证依托传统零售商采购平台与强大供应链支撑,与厂商合作关系,较高品牌信誉度;品牌品类上更丰富面临线上线下价格不统一威胁;对网络零售理解可能存在误区;易冲击现有渠道流通与价格体系几大家电电商竞争对比：（苏宁易购、京东商城、库巴网、国美网上商城）中国家电网购市场份额苏宁电器上半年业绩快报显示：2011上半年苏宁易购B2C业务实现销售收入25.69亿元，二季度销售收入较一季度环比增长31.86%。

苏宁电器SWOT分析市场营销案例分析信管0703 曹文彬、顾圣华、刘志霞、双茜、顾玉娇目录1 苏宁电器简介 (1)2 苏宁电器营销环境分析 (2)2.1 宏观营销环境 (2)2.1.1 分析模型与方法 (2)2.1.2 苏宁电器外部宏观环境分析 (2)2.2 微观营销环境 (8)2.2.1 分析模型与方法 (8)2.2.2 苏宁电器外部微观环境分析 (9)2.3 苏宁电器自身分析 (13)2.3.1 内部分析模型 (13)2.3.2 苏宁电器内部分析 (14)3 基于苏宁内外部环境的SWOT分析 (20)3.1 SWOT条目列举 (20)3.1.1 优势与劣势（Strength & Weakness） (20)3.1.2 机会与威胁（Opportunity & Threat） (22)3.2 SWOT分析以及发展建议 (24)3.2.1 苏宁发展的几点建议 (24)3.2.2 苏宁发展中应解决的几个问题 (25)4 苏宁SWOT分析的实例——3C卖场进军B2C领域的SWOT分析 (27)5 心得体会 (33)小组分工小组成员：曹文彬（组长）、顾圣华、刘志霞、双茜、顾玉娇小组成员分工：企业选定以及基本信息查找：顾圣华分析思路和框架设定：曹文彬企业宏观环境信息查找：顾玉娇企业围观环境信息查找：刘志霞企业内部信息以及相关运营模式查找：双茜基于PEST拓展模型的宏观环境分析：刘志霞、顾圣华基于波特五力的微观环境分析：曹文彬、双茜SWOT分析：曹文彬、顾玉娇、刘志霞相应发展战略的提出与完善：曹文彬、顾圣华、双茜PPT制作以及讲演：曹文彬苏宁电器SWOT分析1 苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。

终端服务
服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服 务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售 中、售后一体化的阳光服务。 连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导
向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务
模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产 品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞 争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流 网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售 配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套， 实现24小时送货到户。
苏宁电器简介
苏宁电器是中国3C（家电 、电脑、通讯）家电连锁零售企业的 领先者。截 至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有 超过600家连锁店， 员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务 部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电 连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团” 之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第 51位，品牌价值728.16亿元。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家 电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。2011年销售规模预计达1800 亿元，目前员工17万人。 本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并” 立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓 展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700 家连锁店。 与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台 “苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅 速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。

---------------------------------------------装------------------------------------------ 订-----------------------------------------线----------------------------------------班级12A C C A2班姓名林彤学号12251209119 -广 东 财 经 大 学 答 题 纸（格式二） 课程 公司战略与风险管理 20 14 －20 15 学年第 1 学期成绩 评阅人 评语： ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ （题目）运用波特五力模型分析苏宁电器（正文）摘要：随着城乡居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代，宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力将进步释放，为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发展空间。

机遇中暗蕴挑战，本文运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。

关键词：五力模型苏宁电器战略分析家电行业一、引言苏宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。

正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。

无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。

在发展空间巨大的家电行业，苏宁易购作为标志性的企业，对于我们分析这个行业有很大帮助。

本文结合波特五力模型，对苏宁电器的企业进行公司战略分析，并从中寻找相应的应对方法，更好地理解波特五力模型的作用。

苏宁电器发展战略环境分析摘要：苏宁电器股份有限公司是一家家电连锁零售企业，从1990年成立至今，已成为中国最大的家电连锁企业之一。

它改写了家电零售市场的格局，为中国家电连锁业探索出了一种成功的经营模式。

本文主要从苏宁电器发展现状出发，结合战略主题思想，利用五力模型和PEST对苏宁电器所面临的外部环境进行分析，指出其中存在的问题；通过企业资源和核心竞争力的体现来分析内部环境；另外运用SWOT分析方法进一步来找出苏宁电器的优势、劣势、机会和威胁，并制定适合苏宁电器的发展战略，提出措施。

关键词：苏宁电器家电连锁环境分析 SWOT分析零售商作为供应商和老百姓之间的桥梁，经营形式经历了多个发展阶段。

从早期地区性小店发展为综合性的商场，发展为让人们熟知的零售知名品牌。

并采用连锁经营的方式，扩大经营规模。

20世纪90年代初，南京苏宁电器正是抓住这个机会，找到了适合自己发展的战略，走上了一条成功之道。

主要得益于在不同阶段对自身所处战略环境的分析，制定出适合自身的发展战略。

一、苏宁电器的发展战略苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国家电连锁零售企业的领先者。

截止2013年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市、拥有1500多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业。

（一）战略意图苏宁电器的最终战略意图是让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛，跻身世界500强企业前列。

2009年苏宁电器新进城市70个，新开门店至少200家，招聘员工3.6万人。

为配合公司连锁发展扩张计划，启动成熟管理人才招聘计划，引进中高层管理人才至少500人。

09年在国内家电连锁业的市场份额约为7%左右；2010年，市场份额上升至9%左右。

苏宁正在为成为中国的沃尔玛迈出坚实的每一步。

（二）战略使命苏宁电器的使命是“打造民族商业品牌”。

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店，并形成了以超级旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷的家电生活服务。

苏宁电器的营销环境分析一.苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。

品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。

在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。

到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。

苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！二．苏宁电器的外部环境分析(一)苏宁电器外部宏观环境分析宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保苏宁在长期战略发展的道路上走得更好。

一、供应商的议价能力1．理论分析供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．家电供应商分析近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。

一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。

进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。

过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。

随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。

落到了那些有实力的专业家电销售商手中，南京家电价格战向厂家发出警示：家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。

另一方面，家电销售已进入买方市场。

商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，要么合作要么就一起死。

因此就目前了来讲供方砍价能力比较小。

家电行业波特五力模型分析家电行业的总体环境：我国加入ＷＴＯ以后，外商投资企业将享受国民待遇，进入中国市场的国外家电跨国公司将成为城市家电市场的竞争主体，使市场竞争更为激烈，而我国大部分家电企业实际上只是家电的加工厂。

这不仅使企业在竞争中处于劣势，同时也影响到国内家电产业的产业升级进程。

1、现有企业的竞争：不仅有来自国内家电生产企业的压力，而且还有来自跨国公司的压力。

来自前者的压力主要体现在中低端产品市场上，来自后者的压力主要体现在高端产品的关键部品和技术上。

1.从国内市场格局来看:现在国内彩电市场基本形成5 1格局：创维、海信、康佳、长虹、TCL。

2.从产品差异化看：目前长虹是中国唯一一家国产拥有自主知识产权能生产 PDP等离子.LED发光二极管.OLED柔性发光二极管屏的电视制造商这对他成为第一的一项重要因素。

3.从市场竞争来看:90年代中期以后，我国的家电行业进入市场成熟期，价格战成为主要手段，表现为国内恶性竞争和出口竞相压价。

市场竞争通常体现在品牌竞争的层次上，当前我国家电行业市场国产品牌集中度较高，彩电业除了居于首位的四川长虹，康佳、ＴＣＬ等也紧随其后，其次还有洗衣机行业的荣事达、小天鹅、海尔三家已占据５５％以上的市场份额；冰箱业的容声、海尔、新飞等，已占据了大部分市场份额。

随着竞争的进一步加剧，将呈现出“强者愈强，弱者愈弱”的局面。

4.从退出壁垒来看:退出壁垒高，这一产业内存在众多的企业参与竞争，生产能力利用不足，价格大战此起彼伏，企业在长期处于低利润甚至亏损状态的情况下却继续生产而不愿退出，其中必然存在阻碍生产要素流动的因素形成退出壁垒以阻止生产要素的撤离。

5.从成本结构和剩余生产能力角度来看:资产专用性壁垒高，在产业转移时可再利用的价值低，其沉淀成本就高，退出障碍就大。

这种情况下，只要产品价格高于平均可变成本，企业就会维持生产。

同时还有一些来自政治体制和劳动在就业等方面的社会因素。

苏宁电器市场营销分析对于商业零售行业来说，消费者是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。

企业赢得市场的途径是赢得客户,赢得客户的关键在于正确的服务营销观念,以及在服务观念下所体现出来的服务营销战略和市场定位,并通过服务的7p（产品，价格，渠道，促销，人员，过程，有形展示）等策略的制定和实施来获得.如何为顾客提供更多的价值，是每一个商家所必须解决的问题。

服务是重要的手段。

苏宁电器正是将“服务”作为其生存准则，正是凭着服务导向，在短短二十年迅速成长为中国最大的家电零售企业。

一、苏宁零售服务SWOT 分析S 优势（Strength）：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W.劣势（Weakness）：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，危机意识不强；O:机会（Opportunity）：1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。

T.威胁（Threat）：1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；2、B2C 网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场。

3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

服务营销的任务、目标通过以上SWOT 的分析，苏宁服务营销战略制定的一个重要步骤，是确定它的营销任务、目标和目的。

根据发展状况、人力资源情况、财务状况及硬件设施条件，服务营销任务、目标、目的如下：服务营销任务——努力创造良好的环境和优质的服务来满足群众日益增长的需求。