下载文档原格式
项目驱动型企业核心能力构成研究摘要：项目驱动型核心能力建设是企业取得竞争优势的保证，而识别项目驱动型企业核心能力构成是核心能力建设的基础。
本研究在深入分析项目驱动型企业内涵的基础上，提出了项目驱动型企业核心能力是以知识核心能力为内涵，以文化核心能力、组织核心能力、战略执行能力为支撑的核能能力体系。
关键词：项目驱动型企业；核心能力；构成企业的经营管理要么是由项目驱动，要么是由非项目驱动。
按照企业经营管理活动驱动因素划分标准，企业的类型可以分为两种：一类是非项目驱动型企业，它们从事的是周而复始的、重复性的工作；另一类为项目驱动型企业，它们从事的是一次性的、独特的任务。
无论是对于项目驱动型企业而言还是对于非项目驱动型企业而言，企业的核心能力都是其取得竞争优势的保证，项目驱动型企业在经营、管理各方面都有别于非项目驱动型企业，核心能力的构成也具有自身特点，而充分认识核心能力构成，是项目驱动型企业核心能力建设的基础。
本研究在对项目驱动型企业内涵特征进行深入分析的基础上，对项目驱动型企业的核心能力构成进行了深入分析。
一、项目驱动型企业内涵特征1.项目驱动型企业内涵目前，关于项目驱动型企业的内涵的界定还没有形成统一认识，大多数的研究是从项目在企业中的重要程度以及项目管理在企业管理中的重要程度角度对项目驱动型企业进行界定的。
[1] Roland Gareis和Martina Huemann对于从企业战略、结构和文化的角度对项目驱动型企业的界定（如图1），来对本研究项目驱动型企业的范畴进行界定。
所谓项目驱动型企业必须满足以下几个条件：项目管理蕴含于公司战略中；采用暂时性的项目组织来完成复杂的项目过程；对不同的项目进行项目组合管理；由永久性的管理部门（如项目管理部门和项目组合管理小组）来进行一体化的功能管理；运用“新管理范式”；具有清晰的项目管理文化；感知自身是项目驱动型的。
2.项目驱动型企业特征美国项目管理认证委员会主席格雷斯曾断言“21世纪的社会一切都是项目，一切也必将成为项目。
企业的组织结构调研报告1. 引言组织结构是企业内部各个部门和职能之间的组织关系和层次结构。
在当今竞争激烈的商业环境中，一个良好的组织结构对企业的发展和运营至关重要。
本次调研旨在研究不同类型企业的组织结构，并评估其优缺点以及适用性。
2. 调研方法本次调研采用了多种方法，包括对多个企业的案例研究、实地观察和面试企业员工。
我们选择了涵盖不同行业和规模的企业，以得出更全面的结论。
3. 调研结果3.1 功能型组织结构功能型组织结构是最常见和传统的组织形式。
在这种结构中，企业按照功能划分部门，例如财务、市场营销、人力资源等。
每个部门都有自己的主管和下属层级。
优点是高度专业化，能够充分发挥各部门的专业能力。
然而，缺点也很明显，例如沟通和协调不畅、决策效率低下等。
3.2 事业部制组织结构事业部制组织结构是在不同业务领域划分事业部的一种方式。
每个事业部享有一定的独立权力和决策权，可以更好地适应市场需求。
事业部之间的协调通常通过集团层面的资源分配和决策来实现。
优点是更好地响应市场变化，缺点是可能造成资源重复和不必要的竞争。
3.3 矩阵组织结构矩阵组织结构是在功能型组织结构的基础上引入多维度的管理。
不同于功能型组织结构的垂直关系，矩阵结构中的员工同时归属于不同的项目组和部门。
这种结构可以更好地实现跨部门和跨职能的协作。
优点是项目驱动、高度灵活，缺点是权责不清晰和决策流程复杂。
3.4 职能矩阵组织结构职能矩阵组织结构是矩阵组织结构的一种演化形式。
在职能矩阵中，每个员工同时归属于一个职能部门和一个项目组。
这种结构可以更好地平衡职能部门和项目组之间的权力和资源分配。
优点是充分发挥员工的专业能力，缺点是可能导致复杂的管理和决策过程。
4. 结论通过对不同类型企业的组织结构调研，我们得出以下结论：- 功能型组织结构适用于对专业能力要求较高且工作流程稳定的企业。
- 事业部制组织结构适用于需要迅速适应市场需求和灵活决策的企业。
- 矩阵组织结构适用于需要强调跨部门协作和项目驱动的企业。
项目驱动式教学法在《项目管理》课程中的探究与实践作者：张英芝，王晓峰，包昊菁来源：《教育教学论坛》 2018年第25期张英芝，王晓峰z，包吴菁s（1．吉林大学机械科学与工程学院，吉林长春130022；2．吉林大学建设工程学院，吉林长春1 30025；3．吉林大学应用技术学院，吉林长春1 30000）摘要：《项目管理》是一门综合性与实践性较强的课程，针对以教师为主体的传统教学模式带来的高校人才培养中出现的工程实践能力偏弱、探索创新不足等问题，提出将项目驱动式教学法引入《项目管理》课程教学，进行项目驱动下项目管理课程教学研究，以期对实现高素质、高质量的应用创新型人才培养做出贡献。
关键词：应用创新型人才；人才培养；项目驱动式教学法；项目管理课程教学中图分类号：G642．O文献标志码：A文章编号：1674-9324(2018)25-0119-02项目是活动的载体，现代项目从论证、决策到组织、实施是一个整体过程。
项目管理是一门综合性、应用性较高，实践性较强的课程。
为此，项目管理课程教学不仅需要学生掌握基本的课程理论知识，而且需要具备从事该行业的基本技能；与此同时，学生还要了解具体的工程项目管理实践的相关过程，促进学生综合素质提升【卜日。
受凯洛夫教学论的影响，我国传统教育中教师是教学环节的主体，强调的是对学生进行宜接的知识传授，而忽略了学生实践能力与创新能力的培养圈，导致学生创新思维和意识薄弱，适应能力不强，毕业生专业知识及能力与用人单位的需求脱节的问题依然突出。
因此，进行《项目管理》课程教学模式研究具有重要的现实意义。
项目驱动式教学是以学生为教学主体，以项目为载体，教师对学生进行引导，从根本上促进学生去完成学习任务【4】。
项目驱动式教学注重培养学生学习自主性、创新性及自我管理能力及团队合作能力。
为此，本文将项目驱动式教学引入项目管理课程教学，结合《项目管理》课程的特点，灵活地安排教学内容及教学载体，调整教学手法，以期培养出适应社会变化和企业需求的高素质、高质量的应用创新型人才。
项目管理、项目集管理和项目组合管理是现代企业管理中不可或缺的重要概念。
在项目驱动型组织中，这三个概念可以被视为组织内不同层次的管理体系，它们共同构成了组织内部的项目管理体系。
1. 项目管理项目管理是对一个项目的整体规划、组织、协调、控制和完成功能的领导和管理。
在以项目为核心的组织中，项目管理可以被视为管理层面的横向工作，负责确保项目按时、按质、按量地完成。
在项目管理中，首先要确定项目的范围和目标，然后进行资源的分配和排程，接着进行项目执行和控制，最后完成项目交付和验收。
这个过程中要协调好项目的时间、成本、质量、人力等各个方面的要求和约束条件。
项目管理需要一位即使面对复杂困难的领导者，能够协调各种资源，解决各种问题，确保项目的顺利完成。
2. 项目集管理项目集管理是对一组彼此关联的项目的整体协调、规划、执行和控制。
在项目集管理中，项目被视为项目集的一部分，项目集管理的目标是确保项目集中的各个项目相互协调、互相配合，以达到整体的组织目标。
项目集管理需要关注的是整个项目集的战略目标和商业成果，以确保所有项目在整体上能够达到最大的价值。
项目集管理的核心是要协调和整合各个项目之间的资源、风险和变更，以确保各个项目能够在整体上有序、协调地开展。
项目集管理需要一位能够全局思考、协调资源、处理变更的领导者，以确保项目集的整体目标得以实现。
3. 项目组合管理项目组合管理是对组织内各个项目集的整体协调和优化。
在项目组合管理中，需要从组织整体的战略目标和商业成果出发，对各个项目集进行整体的评估和优化，并对资源的分配和调整进行协调和管理。
项目组合管理的目标是确保组织内的所有项目集能够最大化地对组织整体的战略目标和商业成果产生价值。
项目组合管理需要关注的是整个组织内的项目集的协调和整体优化，以确保各个项目集之间的协调和整体的资源优化。
项目组合管理需要一位能够战略思考、协调整合各个项目集的领导者，以确保整个组织的战略目标得以实现。
工程咨询企业技术创新的实践与探索引言:工程咨询是以技术为技术，综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学和管理方法，为投资建设项目决策与实施全过程以及经济社会发展提供咨询和管理的智力服务。
工程咨询企业主要是指对于工程业务企业提供有用的信息，提供全过程咨询指导的企业，那些从事于科学研究的开发，并且出售智慧的企业，又称为"顾问公司"。
工程咨询企业技术创新主要指的是受客户的委托，在规定的时间内，使用科学的技术、管理、法律等方面的知识，为了经济建设和工程的选择、实施和管理方面提供的智力服务。
工程咨询的成果需要符合国家有关法律法规政策，需要与国民经济和社会事业发展目标一致，需要达到委托单位的满意，工程咨询成果还需要与各方利益权衡协调。
一些工程咨询企业在信息化的初步实践中取得了良好效果。
目前随着工程咨询企业业务的不断扩大，从业人员数量快速增长，企业中出现的问题也越来越多，随之而来的管理困难也越来越大，同时信息过于分散，流程不流畅等的问题不断展现出来。
本篇文章主要针对工程咨询企业技术创新进行了探索和分析。
一、工程咨询企业的特点探析1.1生产型的服务企业工程设计主要在于工程产品生产链的中上游，上接工程的前期策划，后接构造的施工。
工程设计并不全是供给最后的产品，而是通过设计、咨询等工作为具体的建造施工提供服务。
因此，工程咨询企业技术创新主要是专业技术服务型的企业，是生产型的服务企业。
1.2知识型企业咨询企业的生产要素、经营管理与项目施工企业有着很大差别。
咨询企业是非常典例的知识型企业。
在这类企业中拥有高学历的创新型技术人员和管理人员成为企业核心。
尽管现在的网络和具有完善软硬件的计算机为工程设计人员提供了必要的生产方法及工具，但是对于咨询企业来说，应用工程方案、工程技术和管理的各种知识和经验应用是用来解决顾客问题的主要经营活动。
1.3项目驱动型的企业企业的所有运营主要是围绕工程项目展开的，因此，工程咨询企业又是一个典型的项目组织者。
企业安全文化建设探究论文企业安全文化建设探究论文【摘要】形成“安全第一”的共同价值观，提高干部职工安全素质，加强安全理念、安全行为、安全制度、安全环境建设，形成安全文化体系是现阶段企业安全文化建设的主要任务。
在安全文化建设中如何解决好安全文化建设与安全生产管理的关系，如何真正发挥企业安全文化的影响力、渗透力、创造力和凝聚力是我们应该着力研究的问题。
【关键词】安全文化;安全管理;对比研究一、企业安全文化建设与企业安全管理是互促共赢的关系安全文化是一个内容极为丰富的范畴，特别是人的安全思维、安全意识、安全心理、安全行为、安全法制观念、安全科技水平等体现了广大干部职工的安全文化素质，由于经济基础，物质条件、管理方法、科技进步、人员素质等方面的局限性，往往造成了对事故和风险分析与判断的失误，因而使事故隐患仍普遍存在。
提高员工的安全文化素质应该是预防事故的长效之举，安全文化是安全生产的基础，企业安全文化氛围的形成必然推动安全生产的发展。
企业安全文化建设与安全管理目标的一致性。
企业安全文化建设与企业安全管理都是服务于企业的生产经营目的，以确保企业经济利益最大化目标的实现，企业安全文化建设与企业安全管理作用对象的一致性，企业安全文化建设与企业安全管理的联结点都是人，都是企业员工，要提高企业经济效益，提升企业核心竞争力，抓好企业管理工作，离不开企业文化的疏导、激励功能，通过企业安全文化建设，有助于激发员工工作积极性和劳动热情，以促进企业管理目标的实现，企业安全文化的激励功能将始终贯穿于企业安全管理的各个环节。
安全文化对企业安全管理起保证作用。
企业安全文化建设是以围绕企业的共同价值观来协调员工的思想、统一行动，最大限度地克服实现企业目标过程中的思想阻力，并对安全管理产生保证作用。
企业安全文化建设对企业安全管理起导向作用，企业要发展，观念是先导，企业安全文化提倡、崇尚什么，将通过潜移默化的作用，使员工的注意力逐步转向企业所提倡、崇尚的内容，接受共同的价值观念，从而将个人的目标引导到企业目标上来。
创新驱动型企业研发管理的特点与实践引言随着科技的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业意识到创新是推动企业发展的关键因素之一。
创新驱动型企业研发管理作为一种科学的管理模式，不仅可以提高企业的竞争力，还可以促进技术进步和经济增长。
本文将重点探讨创新驱动型企业研发管理的特点与实践。
特点1. 强调创新文化创新驱动型企业研发管理强调创新文化的营造和培育。
在这种企业中，创新不仅仅是研发部门的责任，而是全员参与的事业。
企业要通过举办创新活动、设立创新奖励机制等方式，激发员工的创新潜力，建立积极向上的创新氛围。
2. 推崇团队合作创新驱动型企业研发管理注重团队合作，通过集思广益、协同创新的方式，实现知识和经验的共享。
培养高素质的创新团队，并建立有效的沟通机制，可以提高研发效率和创新能力，推动项目的顺利实施。
3. 鼓励风险试错创新驱动型企业研发管理鼓励员工在研发过程中尝试新的想法和方法，并接受失败的可能性。
企业要提供足够的资源和支持，让员工有机会尝试创新，并在失败中学习和成长。
通过风险试错，企业可以不断改进和完善产品或服务，提高市场竞争力。
4. 反馈机制和学习机会创新驱动型企业研发管理注重建立良好的反馈机制和学习机会。
企业要及时对研发项目进行评估和反馈，在失败和成功中经验教训，为未来的创新提供参考。
同时，企业还应积极开展技术培训和知识分享活动，提升员工的专业能力和创新思维。
实践1. 创新导向的组织结构创新驱动型企业研发管理需要建立创新导向的组织结构。
企业可以设立专门的创新团队或创新部门，负责研发管理和创新活动的协调与推动。
同时，企业还可以采用横向和纵向的组织架构，加强不同部门之间的协同合作和信息流通。
2. 创新激励机制创新驱动型企业研发管理需要建立创新激励机制。
企业可以设立创新奖励制度，鼓励员工提出创新想法和方案。
此外，企业还可以为创新团队提供充分的资源支持，包括资金、设备和培训等，激发团队成员的积极性和创造力。
3. 技术研发管理平台创新驱动型企业研发管理需要建立技术研发管理平台。
述组织结构的类型一、功能型组织结构功能型组织结构是按照组织内不同的职能划分不同的部门，每个部门负责特定的职能。
这种组织结构具有明确的职责分工和职能专业化的特点。
它适用于需要高度专业化和分工明确的组织，如大型制造企业和科研机构。
二、地理型组织结构地理型组织结构是按照地理位置划分不同的区域或分支机构，每个地区或分支机构负责特定的业务。
这种组织结构适用于跨国或跨地区经营的企业，可以实现地理位置上的便利和资源的优化配置。
三、产品型组织结构产品型组织结构是按照不同的产品线划分不同的部门或业务单元，每个部门或业务单元负责特定的产品线。
这种组织结构适用于多元化经营的企业，可以实现产品线的专业化和市场的细分。
四、项目型组织结构项目型组织结构是按照不同的项目划分不同的团队，每个团队负责特定的项目。
这种组织结构适用于项目驱动型的企业，可以实现项目的高效管理和资源的集中配置。
五、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将功能型和项目型两种组织结构相结合，形成一种交叉式的组织结构。
在矩阵型组织结构中，每个员工既属于一个功能部门，又属于一个项目团队。
这种组织结构适用于需要兼顾职能专业化和项目驱动的企业，可以实现灵活性和快速响应市场变化的优势。
六、网络型组织结构网络型组织结构是基于信息技术的发展而出现的一种新型组织形式。
它通过网络平台将不同的组织、个体和资源连接起来，形成一种分布式的组织结构。
这种组织结构适用于虚拟组织、网络经济和共享经济等领域，可以实现资源的共享和合作的机会。
七、团队型组织结构团队型组织结构是将员工组织成小团队，每个团队负责特定的任务或项目。
这种组织结构强调团队合作和协作能力，适用于需要高效协作和创新的组织，如创业公司和科技企业。
总结：不同的组织结构适用于不同的组织和场景，选择合适的组织结构可以提高组织的效率和竞争力。
在选择组织结构时，需要考虑组织的规模、业务模式、市场环境等因素，综合权衡各种因素，选择最适合自身的组织结构。
创新驱动型组织架构的构建随着信息时代的到来，创新已经成为企业发展的核心竞争力之一。
创新驱动型组织架构的构建，对于企业的长期发展具有重要意义。
本文将从创新的重要性、创新驱动型组织架构的概念、构建创新驱动型组织架构的关键要素等方面展开论述。
一、创新的重要性创新是企业迈向成功的关键因素。
没有创新，企业将很难在竞争激烈的市场中立足。
创新不仅意味着研发新产品、提供新服务，更重要的是指企业能够不断改进业务流程、管理模式，适应市场的变化。
创新可以帮助企业增强竞争力，提高效率，更好地满足顾客需求。
二、创新驱动型组织架构的概念创新驱动型组织架构是指一种能够促进创新活动的组织结构和管理模式。
它通过合理的分工和协作机制，激发员工的创造力和创新潜能，提供创新的环境和资源支持。
创新驱动型组织架构强调跨部门的协同合作，打破传统的等级制度，鼓励员工提出新的观点和想法。
它能够激发员工的积极性和创造力，从而推动企业的创新发展。
三、构建创新驱动型组织架构的关键要素1. 提倡开放沟通构建创新驱动型组织架构的首要任务是营造开放的沟通氛围。
在这样的氛围中，员工可以自由地表达意见和想法，分享知识和经验。
企业可以通过开设创新平台、组织创新活动，鼓励员工进行交流和合作，激发创新的火花。
2. 培养创新文化创新文化是组织创新的土壤。
企业应该推崇包容、宽容的文化，鼓励员工勇于创新、敢于冒险。
同时，企业也应该为员工提供培训和学习机会，提升员工的创新能力和素质。
只有在这样的文化氛围中，创新才能真正发挥作用。
3. 设立创新团队创新团队是推动创新的重要力量。
企业可以优化团队结构，选拨具有创新思维和实践能力的人才组建创新团队。
团队成员之间应该相互配合，形成有效的协作关系。
创新团队可以通过设立创新项目、制定创新计划等方式，推动企业的创新发展。
4. 激励创新行为激励是构建创新驱动型组织架构的重要手段。
企业可以通过建立科学有效的激励机制，鼓励员工参与创新，提出新的观点和想法。
职能驱动型组织与流程驱动型组织差异分析及驱动型组织如何设计趋势企业的运行依托于组织，组织存在的意义是为了提高企业运转效率，更有效的为企业创造价值。
关于组织，二百多年前的亚当·斯密的分工理论为基础的组织理论深入人心，由此形成的传统的职能驱动型组织结构模式，长期指导着企业的运行和发展，在管理领域产生了深远的影响。
但随着信息化时代的到来，传统的职能驱动型组织结构模式在新的生存环境下显露出了种种弊端，很难满足组织在适应性与灵活性方面的发展要求。
如今传统的职能型驱动组织已经逐渐无法适应市场需求，在一切围绕客户的企业经营思维下，要实现以客户为中心，企业就要去思考如何让企业管理的一切内部工作连接向客户。
如果无法连接面向客户，不能真正带来最终的客户价值。
所以要去寻找，企业管理中，哪一个要素是连接客户的？答案就是流程。
因为流程是端到端的，创造客户价值的活动连接。
它通过连续的活动连接，把公司内部的管理指向了客户，把内部的员...一、趋势企业的运行依托于组织，组织存在的意义是为了提高企业运转效率，更有效的为企业创造价值。
关于组织，二百多年前的亚当·斯密的分工理论为基础的组织理论深入人心，由此形成的传统的职能驱动型组织结构模式，长期指导着企业的运行和发展，在管理领域产生了深远的影响。
但随着信息化时代的到来，传统的职能驱动型组织结构模式在新的生存环境下显露出了种种弊端，很难满足组织在适应性与灵活性方面的发展要求。
如今传统的职能型驱动组织已经逐渐无法适应市场需求，在一切围绕客户的企业经营思维下，要实现以客户为中心，企业就要去思考如何让企业管理的一切内部工作连接向客户。
如果无法连接面向客户，不能真正带来最终的客户价值。
所以要去寻找，企业管理中，哪一个要素是连接客户的？答案就是流程。
因为流程是端到端的，创造客户价值的活动连接。
它通过连续的活动连接，把公司内部的管理指向了客户，把内部的员工连接到了客户。
因此流程驱动型组织孕育而生，流程驱动型组织是一种以顾客为导向，强调流程的管理与运行，强调流程的运行效率，强调跨职能合作的全新组织形式。
项目管理案例一、汉江服装公司是一个项目驱动型的企业。
原因是公司生产服装依据所签订的合同来执行，外部环境不断变化，同时公司所获得的利润可以由每个项目分别核算得出。
二、怎样解决冲突？由于公司原本的薪酬结构不合理，同时谁对合同负责的权责划分不明晰，导致公司各个部门工作目标不统一。
其解决手段我认为可以通过以下三方面来执行：1、调整绩效考核和薪酬结构（1）原来的薪酬结构：市场部员工的收入采用底薪加提成的办法，提成按照合同计算。
织布厂和制衣厂员工的收入分配方式主要采用计件制，负责人采取固定工资加年终奖金的薪酬模式，织布厂和制衣厂负责人年终奖金根据公司全年利润总额来确定。
（2）修改后的薪酬结构：市场部员工收入采用底薪加个人所签项目绩效，同时降低提成率。
织布厂和制衣厂员工的收入分配方式采用差别计件工资加项目绩效，负责人采用固定工资加项目绩效加年终奖金的薪酬模式。
2、清晰责任划分公司以前的责任划分不明确，对于每一个项目由谁来负责并不清晰。
修改后各部门对自己所承担的项目负责，执行情况同项目绩效直接挂钩。
修改后的责任划分如下：（1）合同的签订：与业主商定，公司方面具体责任划分为价格方面由市场部和总经理共同负责；工期由织布厂和制衣厂负责；质量由织布厂和制衣厂负责。
（2）生产：织布厂和制衣厂。
（3）监督：由协调规划部门监督协调，并按期向总经理上交各个项目进度报告。
（4）验收：质检部和业主。
3、组织结构调整在市场部和织布厂、制衣厂之间增加一个协调规划部门。
首先能够协调各部门之间的业务关系又能够对公司的整体业务进行系统安排，这样有利于解决公司业务的季节性变化和业务过于集中的问题。
其次能够监督每一个项目的运作情况。
综上，首先，上述调整能够使各个部门均对项目利润的产生负责，使各个部门对于利润分配达到一种相对均衡状态。
有效改善市场部只签单拿提成而忽视公司生产能力的情况，同时也刺激了织布厂和制衣厂的工作积极性，利于生产的服装质量的提高；其次，合同的签订也将由公司各部门管理人员共同协商。
浅谈以项目为导向的知识型企业的特点我公司是船舶动力的研发企业，承担多项国家重大科研项目，致力于海洋动力的自主研发，是一个以知识型员工为主的知识型企业。
在企业运作和研发项目的开展中逐步形成了自身的一些特点。
一、网络化的组织架构一方面公司按照行政职能的专业化进行了部门的划分，分为人力资源部、财务部、研究开发部、采购部等。
研究开发部又按照技术专业方向的不同进行了专业科室的划分。
另一方面，以项目为工作任务，以完成项目任务为目的成立了项目小组，项目小组是跨部门员工组成的临时部门。
不同专业方向的员工一起工作，使得各职能部门之间的界限变得模糊。
因此，组织结构既有一定的稳定性，又是动态变化的。
项目小组成功达成工作目标后，团队解散，其成员回归原部门，待有新的工作任务时，再灵活地构建新的团队。
一个员工即接受行政部门主管的领导，又接受项目组的负责人领导。
组织结构形成交叉网络式的形态。
二、支持创新的组织环境在知识型企业中，员工的知识性劳动不同于机械式的运动，无法通过每小时的工作量化来考核。
知识型员工主要从事创造性工作，他们凭借自身拥有的专业知识和技能，运用脑力进行创造性思维，不断形成新的知识成果。
他们在工作中往往拥有较高的自我管理能力，希望在一个灵活的组织和自主的工作环境中工作。
他们可以在工作中自我激励、自我引导与自我管理。
知识型员工的工作与学习已经很难再区分开来。
工作是学习的一种方式，学习是工作的一个部分。
知识更新快，与其他类型的员工相比，知识型员工更需要有利于个人发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对自己和事业的成长有着持续不断的追求;知识型企业应该更加重视发挥员工的自主性和创新精神，通过合理授权使员工自己驾驭自己，发展自己，满足他们的成就感和自我实现需要。
因此，迫切需要一个支持创新的宽松的组织环境支持员工不断的参加学习，吸收新知识。
柔性管理模式应当成为此类企业人事管理的最适宜方式，比如弹性的工作时间、没有部门墙阻隔的各部门畅通的交流环境。
企业项目组合管理中项目分级管理控制模式的探讨摘要：本文认为项目驱动型企业可以通过采取恰当的项目分级管理控制方法与模式，以有效解决当前企业对于项目的实施过程缺乏透明度和可控制性从而导致项目失败、不能在企业整体范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配从而造成企业资源浪费以及由于企业资源有限从而造成多个项目之间发生关键资源的配置矛盾等问题。
文章具体探讨了项目型企业项目组合管理中项目执行中的分级控制标准、分级管理方法与分级控制模式。
关键词：项目组合管理；分级管理；分级控制；模式项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式。
传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。
因此，对于项目驱动型企业而言，项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的战略管理的新视角，是帮助实现项目与企业战略相结合的一种有效的企业战略管理理论和工具。
目前在项目驱动型企业中，虽然对于如何确定项目的优先级别有了较好的解决方法[1]，但是，项目驱动型企业在项目管理过程中仍然存在以下一些问题：如对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；对于项目实施的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；等等[2]。
上述问题的实质，是企业没有较好地对企业项目的执行采取分级管理控制的方法与模式。
一、企业实施项目分级管理控制的必要性由于项目综合评价方法的不断更新，目前企业基本上可以根据项目是否与企业战略目标相匹配以及企业自身的条件状况来制定项目的优化组合方案，即通过对具体的项目进行分析选择，通过对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，形成符合企业战略目标的项目优先级组合。
项目驱动型企业的组织管理环境构建研究 摘要：针对当前国内企业项目化转型过程中组织适应性的不足，从组织系统的战略、结构和控制流程体系３个关键要素比较项目驱动型企业与作业驱动型企业的组织管理环境差异；同时，在对项目驱动型企业复杂系统特性研究的基础上，提出企业项目化发展的组织管理环境构建原则，提出建立开放动态化战略体系、能动的组织结构与分权体系、职能任务相融合的计划控制体系以及二维分离的绩效管理体系的方法，以期对作业驱动型企业在项目化转型中组织管理环境各要素的调整与重构提供借鉴。
关键词：项目驱动型企业；组织管理环境；作业驱动型企业Ａ Ｓｔｕｄｙ ｏｎ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｏｆ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｄｒｉｖｉｎｇ ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓＺＨＵ Ｆａｎｇｗｅｉ ＳＯＮＧ Ｌｉｎ（Ｄａｌｉａｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｄａｌｉａｎ，Ｌｉａｏｎｉｎｇ，Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ａｉｍ ａｔ ｔｈｅ ｌａｃｋ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ａｄａｐｔａｂｉｌｉｔｙ ｉｎ Ｃｈｉｎａｓ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｐｒｏｊｅｃｔｉｚｅｄ ｔｒａｎｓｆｏｒ－ｍａｔｉｏｎ ｐｒｏｃｅｓｓ，ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｃｏｍｐａｒｅｓ ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ ｂｅｔｗｅｅｎ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｄｒｉｖｅｎ ｂｙ ｐｒｏｊｅｃｔ ａｎｄ ｔｈｏｓｅ ｄｒｉｖｅｎ ｂｙ ｐｌａｎｎｅｄ ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｉｎ ｔｈｒｅｅ ｋｅｙ ｆａｃｔｏｒｓ ｌｅｖｅｌ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｙｓｔｅｍ，ｗｈｉｃｈ ａｒｅ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ，ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ａｎｄ ｐｌａｎｎｉｎｇ ａｎｄ ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍ．Ｍｅａｎｗｈｉｌｅ，ｏｎ ｔｈｅ ｂａｓｉｓｏｆ ｔｈｅ ｓｔｕｄｙ ｏｎ ｃｏｍｐｌｅｘ ｓｙｓｔｅｍ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ，ｔｈｅ ａｕｔｈｏｒｓ ｐｒｅｓｅｎｔ ｔｈｅ ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｆｏｒ ｔｈｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｄｒｉｖｅｎ ｂｙ ｐｒｏｊｅｃｔ．Ａｎｄ ｆｉｎａｌｌｙ，ｉｔ ｐｒｏｐｏｓｅｓｔｈｅ ｍｅｔｈｏｄｓ ｆｏｒ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇ ｏｐｅｎｉｎｇ ａｎｄ ｄｙｎａｍｉｃ ｓｔｒａｔｅｇｙ ｓｙｓｔｅｍ，ａｃｔｉｖｅ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ａｎｄ ｄｅｃｅｎｔｒａｌｉｚｅｄｓｙｓｔｅｍ，ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ｐｌａｎｎｉｎｇ ａｎｄ ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍ，ｔｗｏ－ｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌ ｓｅｐａｒａｔｅｄ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎ－ａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ．Ｉｔ ｈｅｌｐｓ ｔｏ ａｄｊｕｓｔ ａｎｄ ｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔ ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｐｒｏｊｅｃｔ ｄｒｉｖｉｎｇ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ；ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ；ｐｌａｎｎｅｄ ｐｒｏｄｕｃ－ｔｉｏｎ ｄｒｉｖｉｎｇ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ 作业驱动型管理与项目驱动型管理是企业在不同环境与战略目标下所采取的２种组织管理模式。
作业驱动型管理是标准化生产的典型管理模式，强调科层式组织的管理边界与制度控制力，以保证其长期、稳定、密集、规模化的生产需求；项目驱动型管理则强调以及时生产或服务目标为导向，建立以项目为单元的分权化计划控制体系，强调部门间、企业与外部环境间的动态协调性，组织柔性化程度高。
随着经济全球化进程的深入、网络信息技术的升级以及市场需求结构的个性化发展，企业的生产运作与管理活动正逐步打破时空限制。
尤其对传统作业驱动型企业而言，技术联盟、即时生产、网络制造等新形式加强了企业间、企业内各部门间的动态分工与协作联系，加之企业所处的外部环境不确定性不断增加，其原有的管理模式在企业实践中受到了更多约束。
为了适应多变的环境，传统企业逐渐尝试在现有管理环境中引入项目化管理模式，以期借助项目驱动型管理优势提升组织在动态复杂环境中的应变力与竞争力，这也使得企业在复杂环境中如何管理与发展成为组织管理研究的热点。
现有研究对企业对外部环境的适应性进行了深入探讨。
权变理论认为企业应注重战略管理，以更好地适应环境；战略选择理论认为组织对环境具有主导作用；企业行为理论就组织内部调整对环境的具体作用进行了阐述；最新的研究则从组织学习理论和复杂理论的视角，提出了外部环境和组织战略协同演进的观点，并通过理论推导、案例和实证等方法进行论证。
这些研究多将企业作为一个整体，从宏观层面研究其面对外部环境复杂动态变化的应对策略，对企业内部微观环境如何与项目化管理实践相适应的研究尚未深入。
本文在现有研究的基础上，提出企业内部组织管理环境的要素构成；借助复杂适应系统理论，阐述项目驱动型企业组织管理环境的构建原则；进而探讨作业驱动型企业项目化的组织管理环境调整与重构过程，从而为现实企业的项目化转型提供理论依据。
１ 企业组织管理环境１．１ 组织管理环境的要素构成组织被视为是具有明确目标、精心设计的结构与有意识协调活动的系统［１］。
企业可视为一个由多种互相依赖的动态要素构成的组织系统。
组织管理环境是与外部环境相对应的企业内部环境，是由企业组织系统中各动态要素共同作用形成的组织结构设计与运作管理机制的基本范式。
当前对企业组织系统的研究主要集中于企业与外部环境、企业内部运作２个层面。
在企业组织与外部环境的关系方面，早期研究多侧重环境的决定作用，劳伦斯等阐述了不同环境下组织形式的差异性［２］；ＰＯＲＴＥＲ［３］强调不同产业环境（外部环境）对企业组织战略和绩效的决定作用。
随着组织理论的发展，研究转向组织适应环境的角度，ＫＥＩＳＴＥＲ［４］发现，企业可以通过改进组织适应能力提高企业的竞争优势；ＬＥＷＩＮ等［５］认为，企业可以采用多种战略影响外部环境，从而扩大自身发展的空间。
随着协同学等理论引入管理研究，环境与组织的协同关系受到了学者的关注，ＣＨＩＬ－ＥＳ等［６］通过分析美国密苏里州音乐集群形成的自组织过程，阐述环境与各种组织之间的协同演进；ＴＡＮ等［７］论证了在中国转型经济条件下，企业的战略管理与外部环境的变化具有协同演进的关系；潘安成［８］通过实证研究证实企业战略与组织适应性的相互调节与互补关系有利于企业绩效的增长；焦媛媛等［９］基于济南钢铁“板材精品基地”的案例深入探讨了适用于多项目管理企业的战略管理模式。
无论研究侧重点如何转变，企业战略要素都是组织与外部环境关系研究的关键所在。
在企业组织内部运作方面，很多学者认为组织结构以及组织运行的实施过程要素是企业有效运作的关键［１０］。
ＴＵＳＨＭＡＮ等［１１］强调，企业应从其内部出发，重视对已有组织结构的改造和流程的优化，而非通过产生新组织来增强适应环境的能力。
万迪昉等［１２］运用实验法分析了不同决策权配置对组织运作的影响，并给出不同时期、不同运作目标下企业的决策权力配置方法。
王凤彬［１３］基于宝钢集团公司管理体制的案例研究，借助“管理型组织”理论，在组织结构、权力体系配置等方面提出了当前复杂环境中适用于企业运营管理系统异层级化的科层制组织变体。
ＤＡＶＥ［１４］通过对多家跨国企业的长期研究详述了组织发展与人力资源间的协同作用，进而说明企业运作机制对人力资源的影响有利于企业长期发展。
还有诸多学者就企业组织中的成本管理、质量控制等单一职能与组织演进的关系进行了论证，其本质都是对企业组织在不同环境下运行机制构建的阐述。
国内外学者总结并建立多种组织要素模型。
ＴＨＯＭＡＳ等从组织发展角度建立了７Ｓ模型［１５］，ＫＡＰＬＡＮ等［１６］构建了适应组织管理的ＳＦＯ模型，孙培毅等［１７］基于实践建立了ＳＳＰＣ模型等。
尽管诸多模型对组织内部要素的界定与描述不同，但其本质都集中于组织与外部边界的战略要素、组织结构与内部运作的流程规范要素以及支持组织活动的文化、价值观等软环境要素。
在项目驱动型企业或作业驱动型企业的组织管理环境构建过程中，组织战略是企业管理和生产活动与外部环境相适应的总体导向，决定组织系统向特定的方向发展演进；组织结构确定组织系统运作的单元构成并界定各单元间、系统与外界间的范围边界，是系统的实体框架，也是企业权力配置体系在管理层级划分和管理幅度界定方面的体现；流程与控制体系则决定了系统的运行方式，包括生产业务活动和职能管理活动的计划、协调、监督过程，以及这些管理过程中的信息流动与耦合方式。
对于组织的软环境要素，文化和价值观等要素依附于企业战略和流程规范，并在企业长期的实践过程中逐渐凝结而成，其形成与发展过程均受到战略和运作模式的引导。
尤其是对项目驱动型企业而言，其通过计划体系及时整合资源的运作形式，分权导向为企业组织的自主与创新力培育提供了有效的基础环境。
鉴于此，企业战略、组织结构、流程与控制体系是组成企业组织系统构建的主导要素。
这·２７６·管理学报第９卷第５期２０１２年５月些要素的动态配置关系影响了企业内的组织管理环境。
１．２ 企业组织管理环境特征比较高效合理的组织管理环境是企业有效完成其管理活动的必要条件。
组织战略、组织结构、流程与控制体系在不同的配置条件下呈现相互区别且相互支持的系统特征，反映出企业组织管理环境的不同运作效果。
作业驱动型企业产品结构简单且工艺流程可实现批量化处理，业务与职能部门通过对专业资源的集中应用最大程度地提升生产效率，进而增加企业收益；其组织强调稳定性，组织管理环境的各要素表现出相对机械的配置特征。
项目驱动型企业产品结构复杂且工艺要求灵活多变，企业多为项目制定有针对性的处理方案，并强调多部门的协作关系以保证项目目标的有效实现；其强调灵活性，组织管理环境的各要素表现出动态配置的特征。
两者组织管理环境特征的对比见表１。
表１ 作业驱动型企业与项目驱动型企业组织管理环境的要素特征要素作业驱动型企业项目驱动型企业组织战略①具有阶段性发展和长期目标导向的特征；②组织战略管理集权化，由企业高层集中完成并制定规划方案①注重短期时效性和动态发展性；②企业高层把握战略决策，全员参与战略管理过程组织结构①建立在牛顿力学范式基础之上的垂直化、综合一体化、指令化控制的科层制组织结构［１８］；②按企业生产和管理的专业不同从组织上层划分业务和职能单元边界；③组织各部门间的边界固定且子目标相互独立①组织结构突出柔性化特点，能够快速灵活适应资源调整需求；②组织中的横向跨部门管理显著；③分权化的权力配置体系；④固定项目管理部门对项目整体目标负责流程与控制体系①强调规模效益的计划与管理体系；②垂直方向的集权体系使各部门之间的横向联络机制单一；③职能部门通过间接服务与监督的界面化方式参与管理活动［１９］①以项目为核心的计划流程控制体系；②横向沟通路径增加且沟通效率高；③职能部门直接参与项目管理过程图１ 企业组织管理环境特征 当前中国经济处于快速转型阶段，外部环境变化的逐步增强，传统作业驱动型企业的组织管理环境（图１ａ）相对于项目驱动型企业的组织管理环境（图１ｂ）受到更多限制，其企业战略出现被动适应的短期行为，目标频繁变化，内部稳定的制度体系被逐渐打破。
