非项目驱动型企业中项目经理的角色
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项目管理的五大责任主体
项目管理的五大责任主体在项目管理中，有五大责任主体需要承担不同的责任，包括项目经理、项目团队、项目赞助人、项目利益相关方和项目组织。
每个责任主体在项目管理中都发挥着重要的作用，协同合作完成项目目标。
下面将详细介绍这五大责任主体在项目管理中的责任和作用。
项目经理是项目管理中的核心责任主体，负责项目的规划、执行和监控。
项目经理需要制定项目计划，分配任务，协调团队成员的工作，解决项目中的问题和风险，确保项目按时、按质、按量完成。
项目经理需要具备良好的沟通能力、领导能力和问题解决能力，能够有效地管理团队，推动项目进展，实现项目目标。
项目团队是项目管理中的执行主体，由不同专业领域的成员组成，负责实施项目计划、完成项目任务。
项目团队需要密切合作、相互配合，充分发挥各自的专业优势，共同解决项目中遇到的问题和挑战。
团队成员需要具备团队合作能力、执行力和创新能力，积极参与项目，促进项目的顺利进行。
项目赞助人是项目管理中的资金支持者和政策制定者，对项目的成功与否起着至关重要的作用。
项目赞助人需要提供项目所需的资源、资金和支持，制定项目的目标和范围，为项目的发展提供指导和保障。
项目赞助人需要与项目经理和团队密切配合，及时解决项目中的问题，确保项目达到预期效果。
项目利益相关方是与项目相关的各方，包括项目所有者、客户、供应商、政府部门等，对项目的成功有直接或间接的影响。
项目利益相关方需要了解项目的目标和需求，积极参与项目决策，提供支持和反馈意见，促进项目目标的实现。
项目利益相关方需要与项目团队和赞助人建立良好的沟通渠道，共同推动项目的进展。
项目组织是项目管理中的组织架构和管理体系，对项目的整体运作起着组织、协调和监督的作用。
项目组织需要制定项目管理规范和流程，确保项目的合理、高效运作，提供项目所需的资源和支持。
项目组织负责监督项目的执行情况，评估项目的进展和效果，及时调整项目计划，确保项目达到预期目标。
综上所述，项目管理的五大责任主体分别是项目经理、项目团队、项目赞助人、项目利益相关方和项目组织，在项目管理中发挥着不同的作用和责任。
PMP考试-高频常考知识点整理(PMBOK第六版)
5
指导单个项目完成
《项目管理协会道德 与专业行为规范》
责任、尊重、公正、诚实
A
项目
D
项目 阶段
一.引论
项目与项目管理
B
组织级项 目管理 OPM
E
项目管 理过程
C
项目和开 发生命周
期
F
项目管理 商业文件
一.引论
项目与项目管理
项目成功标准
项目
概念
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
项目
概要
1
概念：编写一份正式批准 项目并授权项目经理在项 目活动中使用组织资源的
文件的过程
4
经批准的项目章程意味 着项目的正式启动
2
作用：明确项目与组织 战略目标之间的直接联
系
5
项目章程由发起人编制， 或者由项目经理与发起 机构合作编制
3
发生时间：仅开展一次 或仅在项目的定义点开
展
6
项目章程不等于合同， 无报酬/金钱/交换条件
单个项目管理
02
重点难点
03
平衡制约
可交付成果+效益
04
组织级项目管理OPM
组织驱动因素OE
01 组织结 构
02 组织文 化
03 组织技 术
04 人力资 源实践
组织级项目管理 OPM
备注：如果项目间的联系仅限于 共享技术或资源时，则为项目组 合管理
项目生命周期
基本结构 开始项目
组织与准备 执行项目工作 结束项目 项目生命周期可以为管理项目提供基本 框架
基本特征
01
独特性
02
临时性
03
渐进明 细性
项目启动背景
项目经理的工作标准
项目经理的工作标准
首先，作为项目经理，你需要具备优秀的沟通能力。
沟通是项目管理中至关重
要的一环，你需要与团队成员、上级领导、客户等多方进行有效的沟通，确保信息传递准确、及时。
此外，你还需要善于倾听，理解各方需求，及时解决沟通中的问题和矛盾。
其次，项目经理需要具备良好的团队管理能力。
团队是项目的核心，你需要能
够有效地管理团队成员，激励他们，调动他们的积极性，确保团队的凝聚力和执行力。
你需要明确分工，合理安排任务，监督和评估团队成员的工作，确保项目进度和质量。
此外，项目经理还需要具备优秀的问题解决能力和应变能力。
在项目管理中，
难免会出现各种问题和挑战，你需要能够迅速做出决策，解决问题，避免问题扩大化。
同时，你还需要具备应变能力，能够灵活应对各种突发情况，确保项目顺利进行。
另外，项目经理需要具备良好的时间管理能力和压力承受能力。
项目管理中时
间是非常宝贵的资源，你需要合理安排时间，确保项目进度。
同时，项目管理中常常会面临各种压力，你需要能够承受和化解这些压力，保持良好的心态和工作状态。
最后，作为项目经理，你需要具备持续学习和提升的意识。
项目管理是一个不
断发展和变化的领域，你需要不断学习新知识、新技能，不断提升自己的综合素质和专业能力，以适应项目管理领域的发展和变化。
总之，作为项目经理，你需要具备优秀的沟通能力、团队管理能力、问题解决
能力、时间管理能力、压力承受能力以及持续学习和提升的意识。
这些都是项目经理的工作标准，希望你能够在实践中不断完善和提升自己，成为一名优秀的项目经理。
非项目型企业实施项目管理的问题及对策
非项目型企业实施项目管理的问题及对策项目管理模式以其独特的价值被越来越多的非项目型企业导入采用。
本文在探讨企业实施项目管理的客观必要性基础上，分析了非项目型企业实施项目管理的过程中所存在的问题，并从全面提高项目管理能力和水平的角度，提出了改善非项目型企业项目管理的对策，以期扩大项目管理的适用范围。
关键词：项目项目管理非项目型企业项目管理产生于20世纪60年代，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目已成为各类企业生存与发展的载体，项目管理己从传统的工程项目型企业扩展到包括制造企业在内的各种各样非项目型企业。
采用专业化项目管理的企业，在新产品研究开发、市场营销、技术创新和产品升级等方面表现得更有效率。
非项目型企业实施项目管理的必要性非项目型企业指的是除去那些纯项目型企业（建筑类、工程类等）之外的所有企业，一般意义上的生产制造类企业都属于非项目型企业。
这些企业的生产经营是一种连续不断、周而复始的活动，通常被称为运作。
一般企业的生产运作不具有项目的特征，但是随着生存环境的巨大变化以及竞争压力迫使传统制造企业必须不断创新，而创新的过程就包含制造企业内部各种各样的一次性活动和任务，如技术改造、客户服务计划、新产品开发、管理信息系统的建立、生产销售、新的投资策略的实施等。
制造企业的生产经营活动也逐渐具有了“项目”的特征，这些千差万别的一次性任务，都符合项目的特征，可以被当作项目进行管理。
（一）单个产品的“项目化”企业针对个性化需求而设计开发的产品面向特定的目标市场，有着特定的盈利目标，同时所有的开发、生产、销售活动都必须受到资金、时间、人员等的预算限制，虽然企业整个生产经营活动不会因为某个产品的衰退而停止，但就单个产品而言，从创意产生到退出市场的全过程是一次性的，不可重复的。
随着产品生命周期越来越短，单个产品的“项目化”特征越强，对其有针对性的实施项目管理的效果就越好。
项目经理：多面指挥家
项目经理：多面指挥家作者：曹海芹戴朝昕来源：《项目管理评论》2017年第06期缺乏优秀的“多面型”项目经理，是实践中的一大难题，导致很多项目达不到预期。
《PMBOK指南》第6版（下称“第6版”）首次专章讨论项目经理的角色，将其比作大型管弦乐队指挥，对其提出了更全面的要求。
第6版第3章，要求项目经理须兼具管理者和领导者角色，掌握“PMI人才三角形”中的三大技能（项目管理技术、领导力、战略与商务管理），既管好项目内部事务又处理好项目外部的各种关系，灵活运用不同类型的领导风格，实现多层面整合。
我们据相关内容，整理出以下四个重要议题。
认清角色对项目经理角色认知不正确，会导致随意任命，为项目实施埋下祸根。
例如，Kevin是一名优秀的研发技术专家，供职于某光电集团技术部。
领导因Kevin比较熟悉技术领域，任命他为一个重要新产品研发项目的项目经理。
Kevin也觉得，这是老板对他的认可，便欣然接受。
项目启动后，Kevin发现，该项目的关注点除了技术，还有进度、成本、风险等问题，不仅需要协调公司资源，还需外部专家和相关单位配合。
作为技术专家，他常常顾此失彼。
这导致了各种问题，包括进度严重滞后、阶段成果无法按期交付、团队因加班而生怨、协作部门抵制等。
这个例子中，无论老板还是Kevin，都没关注技术专家与项目经理的本质区别：前者只需精通一个专业领域（单面手），后者却必须兼顾多个领域（多面手）。
第6版将项目经理比作大型管弦乐队指挥，认为他们高度同质：都需要领导和管理跨专业的团队，并对最终成果承担责任。
他们都需要了解却不必精于各种技术，其最重要的职责，是组织和协调各种工作。
第6版用“PMI人才三角形”，明确要求项目经理掌握和应用项目管理技术，激励和指导项目团队，以及为使项目符合组织目标而运用战略和商务管理技能。
一个优秀的技术专家，如果缺乏这些技能，就无法成为合格的项目经理。
尽早参与虽然项目经理通常在立项时正式上任，但最好以候选者身份，更早参与前期准备。
项目范围管理
项目范围管理一、单项选择题1、项目风险管理的基础是（ B ）B. 项目风险识别2、项目产品功能按重要性进行分类，可分为（A ）A. 基本功能和辅助功能3、下面选项不属于项目外部环境的是（ D ）D. 项目资源4、下面选项哪个不属于战略管理特点的是（A ）A. 一次性5、项目启动的最重要的依据是（ B ）B. 项目建议书6、导致项目风险的主要原因是（ C ）C. 信息的不完备性7、质量功能展开简称为（ B ）B. QFD8、下列方法属于反馈匿名咨询法的是（ D ）D. 德尔菲法9、下列组织结构中，项目成员同时具备两个上级的组织结构是（ C ）C. 矩阵型组织结构 10、价值管理各阶段中，（ A ）阶段对项目价值产生的影响是具有决定性的。
A．价值计划11、下列项目评估方法中，不属于定性的评估方法是（ B ）B. 问卷法12、SWOT分析方法中，T代表（ D ）D. 威胁13、头脑风暴法的会议人员一般为（ B ）B. 5-12人14、下列组织结构中属于典型的层次型结构的是（ A ）A. 职能型组织结构15、项目管理过程中最重要的一步是（ A ）A. 项目目标的设立16、下面哪个选项不属于项目的基本特征（ D ）D. 项目的周期性17、国外的经验表明，项目的成败往往决定于两个因素，一个是项目自身的技术含量，另外一个是（ A ）A. 对项目进行管理的能力18、下面哪个选项标志着项目的正式开始（ C ）C. 项目启动会议19、对项目风险的影响和后果进行综合分析，并依据风险对项目目标的影响程度进行风险分级排序的过程叫做（ B ）B. 风险评估20、在单个项目的维护管理中，常常把项目的执行状态设定为绿色、黄色和红色三种等级。
其中黄色代表（ B ）B. 状态应该引起注意21、在项目管理中要实现两种平衡，这两种平衡指项目性质之间的平衡和（ D ）D. 资源配置之间的平衡22、项目管理办公室简称为（ C ）C. PMO23、项目产品功能按重要性进行分类，可分为（ A ）A. 基本功能和辅助功能24、项目启动是由项目利益相关者和（ D ）共同发起的。
项目管理 复习题(选择、判断)
选择题：1、项目的三个约束因素是： CA 时间、成本、收益率B 资源需求、包含的任务、资金C 时间、成本、质量或范围D 日程表、可用的设备、资金2、下面哪些选项是项目定义的一部分：BCDA 重复性的活动B 约束C 资源的消费D 一个定义好的目标3、通常来说，下面哪些选项是项目成功的标准：ABDA 客户满意B 客户接受C 至少满足规范需求的75%D 满足三项约束的需求4、下面哪些选项是使用项目管理获得的好处：BCDA 项目结束日期的适应性（弹性）B 改良的风险管理C 改良的估计D 对项目的跟踪5、负责分配项目资源的人往往是： CA 项目经理B 人力资源部门C 直线经理D 行政主管6、你所在的公司只做项目，如果公司所实施的项目是为公司外部的客户而做的，并且项目存在着一个利润标准，那么你所在的公司很可能是： AA 项目驱动型的B 非项目驱动型的C 混合型的D 以上都有可能，取决于利润的大小7、可重复使用的项目管理方法体系最常用的术语是： AA 模板B 并行进度技术C 并行计划技术D 框架文件8、项目与项目集之间的主要区别是： CA 项目发起人的角色B 职能经理的角色C 时间结构D 规格9、几乎全部存在于一个职能领域中的项目最好由哪位来管理： CA 项目经理B 项目发起者C 职能经理D 委任的职能人员10、项目集应该由哪位管理： BA 项目支持者B 项目管理办公室C 项目经理的主管D 营销主管11、对于何时使用项目管里方法体系的阈值是： BA 客户和潜在利益的重要性B 项目的大小和持续时间C 项目发起人的报告需求和位置D 管理需求与其跨越的职能界限12、分组的项目被称作： AA 项目集B 项目模板C 商业模板D 商业计划13、项目管理方法体系如果围绕下列哪种因素进行构建，就能发挥最好效应： DA 严格的政策B 严格的程序C 最少的表格和清单D 生命周期阶段14、标准化和控制是有好处的，这归因于： CA 放任的管理B 关于研发活动的项目经理C 使用生命周期阶段D 缺乏行政支持的组织15、对于行政主管来说，召开阶段末的评估会议时最难的决定是： DA 使项目在原定目标的基础上进入下一阶段B 使项目在修改后目标的基础上进入下一阶段C 推迟作出决定，直到获得更多信息D 取消项目16、生命周期阶段可能是不利的，因为： CA 行政主管将会管理得过细B 行政主管将成为“隐形人”C 项目经理将花费太多的时间来准备评估会议，而不是进行阶段管理D 项目经理将需要为每个阶段制定许多不同的计划17、某项目由于技术得不到发展，其资源被用于另一个成功的项目而早早结束。
项目计划与控制选择题汇总
项目计划与控制选择题汇总Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】项目管理计划和控制复习指南一、选择题部分第一章概论1.项目的三个约束因素是 CA.时间、成本、收益率B.资源要求、包含的任务、资金C.时间、成本、质量或范围D.日程表、可用的设备、资金2.下面那一项不是项目定义的一部分AA.重复性的活动B.约束C.资源的消费D.一个定义好的目标3.通常来说，下面哪一项不是项目成功的标准 CA.客户满意B.客户接受C.至少满足规范需求的75%D.满足三项约束的需求4.下面哪一项不是使用项目管理获得的好处 AA.项目结束日期的适应性（弹性）B.改良的风险管理C.改良的估计D.对项目的跟踪5.负责分配项目资源的人往往是 CA.项目经理B.人力资源部门C.直线经理D.行政主管6.项目经理与直线经理之间的冲突通常由谁来解决 BA.负责冲突管理的助理项目经理B.项目发起人C.高层指导委员会D.人力资源部门7.你所在的公司只做项目。
如果公司所实施的项目是为公司外部客户而作的，并且项目存在着一个利润标准，那么你所在的公司很可能是 AA.项目驱动型的B.非项目驱动型的C.混合型的D.以上都有可能，取决于利润的大小第三章组织结构1.在哪种组织结构中进行整合项目活动最困难 AA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵2.在哪种组织结构中项目经理拥有最大的权力 BA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵3.在哪种组织结构中项目经理拥有最小的权力 DA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵4.在哪种组织结构中项目经理最不愿意和其他项目共享资源 BA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵5.在哪种组织结构中项目经理最可能拥有支配报酬的权力，分配工资薪酬是他的行政职能（项目经理和职能经理是一个人）AA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵6.在哪种组织结构中如果项目被取消，员工失业的可能性最大 BA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵7.在哪种组织结构中项目经理最想拥有对技术的支配权 AA.强矩阵B.平衡矩阵C.弱矩阵D.跨文化矩阵第四章项目管理的组织和人员配备1.在项目人员配置的过程中，高级项目管理层在选择下面的什么职位时负有主要的责任 AA.项目经理B.项目经理助理C.职能团队D.人员配置中不包含行政人员的选择2.在项目人员配置的过程中，直线经理的主要责任是 DA.批准项目经理的选择B.批准项目经理助理的选择C.基于人员的适用性分配职能部门的资源D.基于人员及技能的需求分配职能部门的资源3.项目经理很难成功，如果所有的人都知道以下情况 DA.项目经理掌握项目的技术B.项目经理在项目团队中比其他人获得的薪酬更高C.项目经理超过45岁D.行政经理任命项目经理4.很多人相信训练某人项目管理能力的最好方法是 AA.在工作中训练B.大学研讨课C.项目管理的研究生课程学习D.专业的研讨课和会议5.在与直线经理进行人员配置的谈判时，你需要一个有7级技能的工人，而直线经理告诉你，将分配给你一个6级和一个8级的工人，你应该 DA.拒绝6级的工人因为你没有培训的责任B.要求直线经理调另外的两个人C.要求项目的发起人进行干涉D.很高兴！你有2个工人6.你的预算是一个1000小时的项目，需要分配给你一个7级的员工，但是直线经理分配给你一个9级的员工。
项目管理分章习题与解析及重点
第一章：引论1、项目管理已经成为新环境下必不可少的管理模式，以下都是项目的事例，除了：A. 商用喷气式飞机的研发B. 商业软件应用程序开发C. 会计人员财务统计D. 针对某类疾病展开的药物研究2、作为项目管理从业者，应该能够遵守本行业所规定的价值观，关于价值观：A. 责任、勇敢、诚实、公平B. 责任、尊重、公正、诚实C．尊重、诚实、公平、公开D．尊重、勇敢、诚实、公平3、关于目标与可交付成果，哪一个更准确：A、开展项目是为了通过目标实现可交付成果B、开展项目是为了通过可交付成果实现目标C、目标是在一个过程、阶段或项目完成时需要完成的工作D、可交付成果必须独特并可核实，以有形的物件展示给相关方4、公司项目管理部门正在总结项目结束的原因，作为项目经理，你提供了若干个项目结束原因事例。
关于项目结束，不正确的是：A. 无法获得所需的资源B. 项目不会或不能达到目标C．组织战略或优先级的变更D．并非所有项目都会结束5、关于商业价值，以下描述正确的是：A. 商业价值是组织从商业运作中获得的收益，这些收益往往不能量化B. 商业价值被视为是一种回报，即以某种投入换取时间、资金、货物或无形的回报C．商业价值包括有形价值和无形价值，比如股东权益就是无形价值的体现方式D．商业价值关乎投资者的期望，所以项目经理必须首先是一个商业分析师6、你的公司正在想办法提高工艺流程的升级改造，希望将原来某产品工艺生产的速度提高10%，公司任命你为项目经理，对工艺进行改造，这是一个：A．基于新技术因素的项目；B．基于市场需求因素的项目C．基于相关方需求因素的项目D．基于业务过程改进因素的项目7、组织通过开展项目管理来满足某个特定的需求，从而实现预期的收益或价值，据统计，全球每年有近40%左右的项目会以失败或不完善而告终，当项目管理不善，或者缺乏有效的项目管理时，会给组织或相关方带来：A. 解决问题和争议B. 平衡制约因素对项目的影响C. 返工D. 在适当的时间交付正确的产品8、当组织项目管理能力比较强时，能够显著提高组织战略能力，但它不一定能：A. 将项目成果与业务目标联系起来B. 更有效的展开市场竞争C. 支持组织发展D. 减轻组织成员的劳动量9、关于项目、项目集、项目组合，说法正确的是：A. 项目集和项目管理的重点在于开展“正确”的项目集和项目B. 项目集不是大项目，规模特别大的项目称之为“大型项目”C．项目组合管理注重以“正确”的方式开展项目集和项目D．一个项目至少属于一个项目集，但不一定属于一个项目组合10、关于项目集，正确的描述是A．项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动B．构成项目集的各组件之间不一定彼此有直接的相关性C．在整个项目集生命周期中，项目集经理渐进明细高层级的信息，将其转换为详细的计划D．组织开展的大项目往往都是项目集，在投资者角度，它们以优先级的方式被选择11、你所在的组织正在建设当地一个基础设施项目，涉及内容包括油气站建设、居民供水、供电、市政道路、以及市火车站等建设，组织决定将供水项目归为一类、供电项目归为一类，通过这种模式来开展基础设施项目的建设，这是一个：A．大型项目B．项目组合C．项目集D．项目12、关于项目和运营，说法错误的是A. 项目和运营会在产品生命周期的不同节点交叉B. 运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作C. 运营管理重点关注把各种输入转变为输出的过程D. 项目和运营的共同特点都是受制于时间的临时性13、组织项目管理（OPM）旨在：A. 确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标及可交付成果B. 确保组织开展正确的项目并合适的分配关键资源C. 使项目符合组织的战略业务目标，项目组合、项目集、项目进行系统化管理D. 成为驱动组织战略目标的框架14、旨在创造最终结果的系统化的一系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，生产一个或多个输出，这是一个：A. 项目开发生命周期B. 项目阶段C. 项目管理过程D. 项目管理过程组15、项目经理得到任命后，根据项目的特征决定采取敏捷项目管理的做法来实现项目目标，敏捷项目管理与哪个生命周期特征相匹配：A. 迭代型B. 增量型C. 适应型D. 变更型16、通过渐进的方式增加产品的功能，通过一系列重复的循环活动来开发产品，横线处是：A. 迭代增量B. 增量迭代C. 计划适应D. 适应计划17、项目经理正在思考采用哪种生命周期方式来开展当前的项目，PMO 建议她结合组织当前的知识库来获取，项目经理发现，项目管理生命周期的选择具有很大的灵活性，以下哪种方式对生命周期选择没有帮助：A. 确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程B. 在合适的阶段实施确定的一个或多个过程C. 项目经理必须具备业务运营管理方面的技能D. 调整阶段的各种属性18、关于产品生命周期的说法，正确的是A. 一个项目生命周期包括若干个产品生命周期B. 项目生命周期等同于产品生命周期C. 项目生命周期和产品生命周期相互独立，产品可能由项目产生D. 产品生命周期过程包括启动、规划、执行、监控、收尾19、你和项目团队正在判断应该将项目划分为多个便于管理的部分，这些部分被确认为项目的“阶段”，关于项目阶段，以下说法都是错的，除了：A. 项目阶段和项目管理过程是一个概念B. 一个阶段可能经历启动、规划、执行、监控、收尾过程C. 阶段的属性一般包括设计、原型、建造等D. 从管理学角度，项目阶段划分的越细越好，有利于团队理解和执行20、项目团队刚刚完成一个阶段工作，团队开会讨论本阶段工作，目的是：A. 进入下一个阶段B. 对已完成阶段进行整改C. 停留在当前阶段D. 以上都可能21、项目管理过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同，以下哪一个是“根据项目需要，定期开展的过程”：A. 制定项目章程B. 因团队成员的需要而进行的人员招募C. 项目风险识别D. 相关方识别过程22、一位团队成员正在对某产品的功能进行测试，项目经理向他询问测试情况，此成员将测试过程中截止当前的工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期等测量值提供给项目经理，这些测量值是：A. 工作绩效数据B. 工作绩效信息C. 工作绩效报告D. 项目管理计划23、由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系A. 标准B. 基准C. 指南D. 方法论24、你的一位团队成员正在向你推荐采用PMI 发布的《项目管理知识体系指南》来管理项目，她认为完全按照《指南》的规定来开展项目是必要的，但是你知道，需要对《指南》中的内容进行有针对性的裁剪，关于项目裁剪，错误的说法是：A. 项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪B. 由于每个项目都是独特的，所以有必要进行项目裁剪C. 裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争关系D. 在对于特定项目而言，方法论中的裁剪法是不能进行裁剪的25、商业论证文件是由谁负责制定和维护的：A. 发起人B. 客户C. 项目经理D. 商业分析师26、关于商业论证，以下说法错误的是：A. 商业论证列出了项目启动的目标和理由B. 在项目启动之前，通过商业论证，可能会做出继续或终止项目的决策C. 需求评估通常是在商业论证之前进行D. 项目经理不能扮演商业分析师的角色27、项目收益管理计划项目实现收益的方式和时间，以及应制定的收益衡量机制。
第3章 项目经理的角色
第3章项目经理的角色单项选择题1.不同组织对项目经理的要求不一样，为了项目的成功，项目经理可能需要（A）。
A.参与项目前期的评估和分析B.组织专家对项目开展商业论证C.在项目章程发布前不参与项目活动D.负责跟进项目后的商业价值实现解析：答案A。
项目经理可能需要参与前期的准备工作，但通常不是主要负责人。
B项目经理不负责组织商业论证的编写，可能会被要求参与其中。
C在项目章程正式发布前，项目经理通常需要根据发起人的授权，操办项目立项手续。
D项目经理可能被要求介入项目后的效益管理工作，但不是负责。
考点与页码：项目经理的职责。
《指南》对项目经理的职责做了扩展，项目经理可能被要求介入项目前和项目后的效益管理工作。
《指南》第51、73页。
2.以下哪项是对项目经理的最佳描述？（C）A.精通技术，亲自解决技术难题B.与高级管理层沟通，取得他们的支持C.组织项目团队和其他相关方来完成项目工作D.确保项目达到既定的质量要求解析：答案C项目经理是组织大家做事的人，要协调项目团队成员和其他相关方来完成项目工作。
A 项目经理需要了解技术，但不必是技术方面的专家。
B说法不错，但不如C全面。
D说法不错，但是太片面。
考点与页码：项目经理的角色和职责。
《指南》第52～53页。
3.运营经理是（D）。
A.项目经理的代名词B.职能经理的代名词C.负责组织中的人力资源管理的经理D.负责组织中的核心业务运营的经理解析：答案D。
运营经理负责组织的核心业务，即负责直接生产用于销售的产品或服务的业务。
A运营经理与项目经理不同。
B运营经理与职能经理不同，前者负责核心业务，后者负责行政（后勤业务）。
C人力资源管理经理是职能经理的一种，而不属于运营经理。
考点与页码：项目经理，运营经理，职能经理。
《指南》第52页。
4.你作为项目经理，负责航空发射基地的一个土木建设项目，相关方对质量的要求非常苛刻，也规定了严格的现场管理和保密制度。
要确保完成这项任务，你应该（C）。
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非项目驱动型企业中项目经理的角色摘要：越来越多的非项目驱动型企业为提升自身竞争力开始在企业中推行项目管理，但是，当企业建立与项目管理相适应的组织架构时，项目经理应该在此组织架构中担任什么样的角色却令许多企业备受困扰。
从非项目驱动型企业中项目经理的职权、资源的掌控力及项目管理自身的需要出发，把项目经理定义为项目整合者及控制者，并且描述了项目经理作为整合者及控制者在项目计划及执行过程中须承担的职责。
关键词：项目；项目管理；项目组织；项目经理中图分类号：f272 文献标志码：a 文章编号：1673-291x（2013）05-0154-02引言项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。
许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。
利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。
当企业推行项目管理时，首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。
而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。
在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的ceo，“项目经理应该承担的责任非常广泛，从直接指导到间接影响，从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题，从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。
”[1]但是，在一个非项目驱动的组织中，项目经理很难承担起此一重大角色。
他们在组织中地位不高、职权不多，能控制的资源也是很少。
从现实的角度出发，把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。
当然，整合与控制都离不开协调与沟通。
一、项目及项目管理（一）项目概念pmbook对项目的定义是：“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。
”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。
项目具有一次性、独特性等特点。
一般而言，项目具有一定的规模及复杂性，需要多个部门的协作。
（二）项目管理概念项目管理，顾名思义就是对项目的管理，也就是，“为了一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。
进一步来说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。
”[4]二、非项目驱动型企业及其组织结构（一）非项目驱动企业的概念在某些企业中，盈亏主要是通过职能线来衡量的，各职能部门是公司的利润及成本中心。
而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。
所以，公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有，而不是项目。
这种企业我们可称做非项目驱动型企业，在pmbook指南中也把它称做非基于项目的。
（二）企业的组织结构企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。
企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。
大体而言，组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。
在职能型结构中，从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。
这是现今企业组织结构最常见的形式。
在纯粹职能型结构中当项目出现时，通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。
但是，当项目跨越了某一职能的界限时，这种协调效果却常常很差，因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。
这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。
随着职能型组织中越来越多项目需要执行，这些项目通常都是跨部门的，需要大量的协调与整合工作，这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。
于是某些企业就设置了工作整合的职位，便出现了职能组织的一种变体——直线参谋组织。
在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。
但是，项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。
项目经理的主要职责是让公司的高层管理者（总经理）了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。
但是正如galbraith所说，“由于这些人没有正式的权力，因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。
”[5]因此，在此种组织中只有事务的监督权，工作分配与经验总结都是由职能经理做出。
而且职能经理总是倾向于拒绝执行项目经理的命令，因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。
项目型组织。
企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。
在项目型组织中，每个项目由专门的项目团队负责，是组织中的业务部门。
在项目型组织中，项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。
职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。
项目型组织中，大家都为同一目的而努力，消除了部门之间的壁垒，大大提高了沟通效率。
而且权力被项目经理与项目团队掌握，决策的速度也得以极大地提升。
因此，组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。
但是项目型组织通常的人员利用率会较低，导致项目团队的维持成本过高。
矩阵型组织。
企业的结构方式是创造一个双重的层级，即职能部门与项目部门具有同等的重要性，它是职能型结构与项目活动的结合，是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。
在矩阵型组织中，企业人员由其所属部门与所指派的项目共享，他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。
矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。
为了达到这个双重目标，赋予项目部门与职能部门同等的权力。
其把人员以职能部门的形式组织起来，再通过适当的方式把其调配到各个项目中。
这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。
但是，这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。
使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。
而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。
（三）非项目驱动型企业的组织结构形式在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓，市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义，所以，常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。
三、项目经理的角色及职责（一）整合者通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。
计划本身就是一项整合性的活动。
项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源（人力的或非人力的）的整合。
作为项目计划的整合者，项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平，并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。
随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物，并与各职能部门进行沟通。
除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外，更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。
同时，要求各职能部门通过工作分解结构（wbs）把各个交付物分解成具体的可控制的任务，并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。
事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。
但是项目计划并非到此就结束啦。
各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。
一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。
而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。
所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来，对所有的项目任务进行排序，并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整，从而形成项目的整体计划。
如果能够制订出完美的项目计划，那么在实施项目时，项目经理便可以置身事外，因为项目其自身即可正常运行。
当然，这种情况几乎不会发生，所以项目实施过程中，项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。
（二）控制者项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。
项目任务常常存在着相当的不确定性。
项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或预算超支。
如不加以控制，这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。
控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。
项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。
如果与计划有较大的偏差，便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。
最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。
这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险，确保项目计划得以成功实施。
四、结论从根本上说，项目经理的责任就是把项目输入（资源）转变为项目输出（如产品、服务等）。
为了做到这一点，项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力，协调各职能部门的活动，平衡项目的进度、成本及质量。
但是项目整合（实施）的过程通常是存在着不确定性的，需要加以控制。
所以，项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。
参考文献：[1] 杰弗里 k 宾图.项目管理[m].鲁耀斌，董圆圆，赵玲，译.北京：机械工业出版社，2010.[2] 项目管理协会.项目管理知识体系指南：第四版[m].王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2009.[3] 威索基.有效的项目管理[m].费琳，译.北京：电子工业出版社，2009.[4] 哈罗德.科兹纳.项目管理——计划、进度和控制的系统方法：第十版[m].杨爱华，王丽珍，石一晨，译.北京：电子工业出版社，2012.[5] jay r.galbraith.matrix organizationdesigns[j].business horizons，1971，（2）.[责任编辑王佳]。