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人力资源管理数字化转型对企业绩效的影响研究目录一、内容概述 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 研究目的与问题 (4)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、理论基础与文献综述 (6)2.1 人力资源管理数字化转型理论基础 (7)2.2 数字化转型对企业管理的影响 (9)2.3 绩效评估的理论框架 (10)2.4 文献综述与评述 (11)三、研究假设与模型构建 (13)3.1 研究假设提出 (14)3.2 模型构建与变量定义 (15)3.3 研究假设与模型关系说明 (17)四、研究设计与数据收集 (18)4.1 研究设计概述 (19)4.2 数据收集方法与样本选择 (21)4.3 数据质量与有效性分析 (22)五、数据分析与结果讨论 (23)5.1 描述性统计分析 (24)5.2 影响因素分析 (25)5.3 假设检验结果 (27)5.4 结果讨论与理论贡献 (29)六、结论与建议 (30)6.1 研究结论总结 (31)6.2 对企业的管理建议 (32)6.3 研究局限与未来展望 (34)一、内容概述随着信息技术的迅猛发展，人力资源管理数字化转型已成为企业提升管理效能、增强核心竞争力的关键路径。
本论文聚焦于这一变革，深入探讨了其对企业绩效的深远影响。
论文开篇即明确了数字化转型的内涵与外延，指出它不仅仅是技术的更新换代，更是组织架构、流程优化和管理模式的全面革新。
文章详细分析了人力资源管理数字化转型对企业绩效的积极影响，包括但不限于提高招聘效率、降低人力成本、优化员工结构、提升员工满意度和忠诚度等。
论文也客观指出了转型过程中可能遇到的挑战，如信息安全风险、技术更新迭代速度加快导致的不适应等，并针对这些挑战提出了相应的应对策略和建议。
在理论研究的基础上，论文结合具体案例进行了实证分析，进一步验证了人力资源管理数字化转型对企业绩效的正向影响及其作用机制。
文章总结了数字化转型在企业人力资源管理中的重要地位，并展望了未来的发展趋势和前景。
工程一体化项目管理（IPMT）基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进[wiki]软件[/wiki]、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。
它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。
随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。
工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。
一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。
1 “一体化”项目管理的定义“一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。
“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。
2025年二级建造师《建设工程施工管理》冲刺试卷三[单选题]1.施工生产危险源是指施工现场及施工生产过程中危险的根源，一旦发生事故，其能量越多，其事故后果越严重，这属于()A.第一类危险源B.第二类危险源（江南博哥）C.重大危险源D.一般危险源正确答案：A参考解析：施工生产危险源是指施工现场及施工生产过程中危险的根源、可能导致危险事件发生的状态或行为，或两者的组合。
危险源可分为第一类危险源和第二类危险源。
选项A正确，第一类危险源具有的能量越多，一旦发生事故，其后果越严重，决定了事故后果的严重程度。
选项B错误，第二类危险源出现越频繁，发生事故的可能性越大，决定了事故发生的可能性。
[单选题]2.某分部工程双代号网络计划如下图所示，其中工作F的总时差和自由时差分别为()。
A.均为1B.2和1C.均为2D.3和2正确答案：C参考解析：本工作的关键路线为A→D→H→J或者B→E→H→J或A→D→I→J，总工期为21，F的自由时差=10-8=2（I工作的最早开始时间是10）。
F的总时差=21-5-6-3-5=2天。
[单选题]3.根据《国务院关于投资体制改革的决定》，实行备案制的项目是()。
A.政府直接投资的项目B.采用资金注入方式的政府投资项目C.政府核准的投资项目目录外的企业投资项目D.政府核准的投资项目目录内的企业投资项目正确答案：C参考解析：根据《企业投资项目核准和备案管理条例》（中华人民共和国国务院令第673号），对《政府核准的投资项目目录》外的企业投资项目，实行备案管理。
[单选题]4.某施工单位在低价中标工程后，在施工过程中偷工减料，导致发生重大质量事故。
该质量事故发生的原因属于()。
A.管理原因B.技术原因C.人为原因D.违背工程建设基本规律正确答案：D参考解析：施工质量事故的成因分析中违背工程建设基本规律包括：1、违反工程建设程序；2、违反有关法规和工程合同规定。
例如，无证设计、无证施工、越级设计、越级施工，工程招标投标中不公平竞争，超低价中标，违法转包或分包，擅自修改设计，不按图纸施工等。
运营管理体系随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现,跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现,具体表现：跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释,宝贵的经验无法沉淀；运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；随着业务发展，体系的运营,资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式,人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；……对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择;2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；7)科学有效的绩效管理管理体系；8)持续优化的业务流程协同运营管理体系;9)以知识管理为核心,牵引组织能力增长；（一)集团总部管理模式的选择:集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系,包括管控的内容、手段、方式,重点关注如何从集团层面创造集团价值,在集团范围内有效的共享经营资源,提升资源利用率比如:资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。
跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。
1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系,财务收益指标是其重点关注的对象。
一、引言随着我国经济的快速发展，现代服务业已成为国民经济的重要支柱产业。
现代服务业企业管理制度作为现代服务业发展的重要保障，对于提高企业竞争力、促进产业升级具有重要意义。
本文将从现代服务业企业管理的特点、制度体系、组织架构、人力资源管理、财务管理、市场营销等方面进行探讨，旨在为现代服务业企业提供一套科学、完善的管理制度。
二、现代服务业企业管理特点1. 知识密集型：现代服务业以知识、技术、信息等无形资产为主要经营对象，对人力资源的依赖程度较高。
2. 创新驱动型：现代服务业发展离不开创新，企业需要不断进行技术创新、管理创新、服务创新。
3. 灵活性强：现代服务业企业组织结构相对灵活，可根据市场需求迅速调整战略。
4. 个性化服务：现代服务业注重客户需求，提供个性化、定制化的服务。
5. 高附加值：现代服务业企业通过提供高附加值的服务，实现经济效益最大化。
三、现代服务业企业制度体系1. 组织制度：明确企业组织架构，合理设置部门，实现各部门协同作战。
2. 激励制度：建立有效的激励机制，激发员工积极性，提高企业整体竞争力。
3. 管理制度：制定科学、合理的管理制度，规范企业运营，降低运营成本。
4. 人力资源管理制度：选拔、培养、使用、考核人才，为企业发展提供人力保障。
5. 财务管理制度：规范财务行为，加强成本控制，提高企业盈利能力。
6. 市场营销制度：制定市场营销策略，拓展市场，提高市场份额。
7. 质量管理制度：建立完善的质量管理体系，确保服务质量。
四、现代服务业企业组织架构1. 高层管理：包括董事长、总经理、副总经理等，负责企业战略规划、决策和协调。
2. 中层管理：包括各部门负责人，负责部门内部管理、执行高层决策。
3. 基层管理：包括各部门员工，负责具体业务执行。
五、现代服务业企业人力资源管理1. 招聘与选拔：根据企业需求，选拔具备专业知识、技能和团队协作能力的员工。
2. 培训与开发：加强员工培训，提高员工综合素质，为企业发展储备人才。
绩效管理习题库与答案一、单选题（共73题，每题1分，共73分）1.以下关于实施360度绩效反馈的说法错误的是()A、实施360度绩效反馈计划要与本企业的企业文化相一致B、360度绩效反馈最重要的价值在于开发C、实施360度绩效反馈对于绩效管理系统有较高要求D、360度绩效反馈最重要的价值在于评价正确答案：D2.()的业绩评价是通过分解、承接组织层面的业绩目标而形成的内容,除此之外,还要反映部门自身职责的相关内容。
A、部门层面B、个人层面C、态度层面D、组织层面正确答案：A3.在以下选项中,不属于绩效计划制订者的是( )A、员工本人B、员工的直接上级C、人力资源管理专业人员D、政府的劳动管理部门正确答案：D4.绩效计划的目的是()A、提高员工个人能力B、实现组织的战略目标C、提高员工绩效D、提高组织利润正确答案：B5.()是组织设计的最高目标,也是绩效管理系统的基本特征。
A、公平B、差异C、战略D、协同正确答案：D6.在绩效管理系统模型中,管理系统的顶层设计不包括()A、战略B、绩效监控C、愿景D、核心价值观正确答案：B7.组织可以通过下列哪一做法提高绩效管理系统的结果公平程度()A、允许员工对绩效评价结果提出质疑B、通过加强评价者培训,规范评价者的言行,确保评价者能够礼貌、尊重地对待评价对象C、在和谐友好的氛围中向被评价员工提供及时、准确的绩效评价结果D、就绩效评价指标及其标准问题、绩效评价结果的应用与员工交换意见,告诉员工组织对他们的期望正确答案：D8.组织绩效评价系统对于评价什么和如何进行评价必须界定得十分清楚,同时应尽可能采用可验证的、客观的资料作为评价的依据,确保组织绩效评价的()。
A、准确性B、及时性C、战略一致性D、反映组织的特征正确答案：A9.管理者对()监控的目的,是确保所有人的工作行为和工作产出都能为实现组织战略目标服务。
A、绩效沟通B、关键业务流程C、组织系统协同性D、个人绩效正确答案：C10.绩效管理对接的战略通常是()A、收缩战略B、稳定战略C、竞争战略D、差异化战略正确答案：C11.确定工作要项需要遵守的原则不包括()A、客户导向原则B、过程优先原则C、增值产出原则D、设定权重原则正确答案：B12.以下关于绩效计划行动方案的表述,错误的是()A、行动方案是指为实现具体的目标值而制订的有时间限制的、自主决定的项目或行动计划B、绩效计划的最终目标是为达成组织战略目标服务C、行动方案是目标、指标和目标值落地的具体实现路径D、企业所有的目标都应该配置具体的行动方案正确答案：D13.()来源于部门或个人的工作职责,体现了组织各层次具体工作职责的基础要求。
非项目驱动型企业中项目经理的角色摘要：越来越多的非项目驱动型企业为提升自身竞争力开始在企业中推行项目管理，但是，当企业建立与项目管理相适应的组织架构时，项目经理应该在此组织架构中担任什么样的角色却令许多企业备受困扰。
从非项目驱动型企业中项目经理的职权、资源的掌控力及项目管理自身的需要出发，把项目经理定义为项目整合者及控制者，并且描述了项目经理作为整合者及控制者在项目计划及执行过程中须承担的职责。
关键词：项目；项目管理；项目组织；项目经理中图分类号：f272 文献标志码：a 文章编号：1673-291x（2013）05-0154-02引言项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。
许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。
利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。
当企业推行项目管理时，首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。
而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。
在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的ceo，“项目经理应该承担的责任非常广泛，从直接指导到间接影响，从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题，从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。
”[1]但是，在一个非项目驱动的组织中，项目经理很难承担起此一重大角色。
他们在组织中地位不高、职权不多，能控制的资源也是很少。
从现实的角度出发，把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。
当然，整合与控制都离不开协调与沟通。
一、项目及项目管理（一）项目概念pmbook对项目的定义是：“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。
”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。
项目管理中的PMC和IPMT这是项目管理的一个新名词，大家一起来了解一下吧。
PMC=Production Material Control.是每一个英文单词的前一个字母，其中文意思是生产物料控制。
不同类型的企业叫具有这个功能的部门的名称不一样。
例如，在珠三角的港资厂一般叫PMC部（中文也有叫物控部，物料部的）；台资厂一般叫资材部；一些厂也叫生产计划部；还有的叫企划部的。
它的目标主要有三个：1、提高准时交货率（ON TIME DELIVERY）；2、控制成本（COST CONTROL）；控制质量（QUALITY CONTROL）。
在一般工厂的职责为：合同评审、接到订单或预测后，安排生产计划，计算出物料需求计划，跟拉，和其他部门协调，总之，由按到订单到产品出货甚至售后，PMC部门都要参与，都要与其他部门进行协通沟调。
是很重要的一个部门，在一般港资厂中，相同级别的管理人员，如生产部经理，工程部经理，PMC经理等，PMC经理的工资会高出一两个层次。
工程一体化项目管理（IPMT）基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。
它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。
随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。
企业管理理论中的新兴观点有哪些在当今快速变化的商业环境中，企业管理理论不断发展和演进，涌现出了一系列新兴观点，为企业管理者提供了新的思路和方法。
这些新兴观点涵盖了组织架构、领导力、人力资源管理、创新管理等多个领域，对企业的持续发展和竞争力提升具有重要意义。
一、敏捷管理敏捷管理是一种适应快速变化环境的管理方法。
它强调灵活性、快速响应和持续改进。
在敏捷管理中，项目被分解为小的迭代周期，团队能够快速交付成果，并根据反馈及时调整策略。
这种方法打破了传统的线性、层级式的管理模式，鼓励团队成员之间的紧密合作和自我管理。
敏捷管理使得企业能够更快地适应市场变化和客户需求。
例如，在软件开发领域，敏捷开发方法已经被广泛应用，能够大大缩短产品的上市时间，提高产品质量。
对于企业来说，采用敏捷管理可以增强组织的应变能力，提高创新效率，从而在竞争激烈的市场中占据优势。
二、数字化转型管理随着信息技术的飞速发展，数字化转型已成为企业发展的必然趋势。
数字化转型管理不仅仅是引入新的数字技术，更重要的是对业务流程、组织架构和企业文化进行全面的变革。
在数字化转型管理中，企业需要重新审视自身的业务模式，利用大数据、云计算、人工智能等技术实现业务的创新和优化。
同时，要培养员工的数字素养，建立适应数字化环境的组织架构和管理机制。
例如，一些传统制造业企业通过数字化转型，实现了生产过程的智能化监控和管理，提高了生产效率和产品质量。
数字化转型管理为企业带来了新的增长机遇，但也面临着技术更新、数据安全等诸多挑战。
三、生态系统管理企业不再是孤立的个体，而是处于一个复杂的商业生态系统中。
生态系统管理观点认为，企业需要与供应商、合作伙伴、客户等利益相关者建立紧密的合作关系，共同创造价值。
在生态系统中，企业之间相互依存、相互促进。
通过整合各方资源，企业能够实现优势互补，拓展业务边界，提高整个生态系统的竞争力。
例如，一些科技巨头通过构建开放的平台生态系统，吸引了众多开发者和合作伙伴，共同打造丰富的应用和服务。
绩效管理试题一、选择题1、（ C ）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。
（A）能力考核（B）态度考核（C）业绩考核（D）绩效考核2、在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是（ C ）（A）高层领导（B）一般员工（C）直接上级/主管（D）人力资源部人员3、绩效管理的最终目标是为了（ D ）。
（A）确定被考评者未来的薪金水平（B）帮助员工找出提高绩效的方法（C）制定有针对性的培训计划和培训实施方案（D）促进企业与员工的共同提高与发展4、目标管理法能使员工个人的（ A ）保持一致。
（A）个人目标与组织目标（B）努力目标与组织目标（C）努力目标与集体目标（D）个人目标和集体目标5、符合绩效考核指标设置要求的陈述是（ D ）。
（A）让顾客完全满意（B）熟悉设备的使用和维护（C）尽量节约时间（D）每月废品率不超过1%6、行为主导型的考评内容以考评员工的（ D ）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生和贡献，而不关心行为和过程。
（A）工作效果（B）工作态度（C）工作业绩（D）工作行为7、主管对员工的绩效结果进行反馈时，应努力做到（ D ）。
（A）给员工发言的机会（B）集中于关键事项（C）运用反馈技巧，因人而异（D）以上都是8、工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其（ B ）（A）工作表现（B）工作成果（C）工作成绩（D）工作效果9、( B )是企业根据岗位工作说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与评估的过程。
（A）行为考核（B）绩效考核（C）人事考核（D）能力考核10、下面绩效考评中，不属于能力考评项目的是（ D ）（A）知识（B）经验阅历（C）技能熟练程度（D）工作质量11、对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是（ C ）。
①以结果为导向的考核方法②以行为为导向的考核方法③以品质特征为导向的考核方法④以态度特征为导向的考核方法行为（A）①②（B）③④（C）②③（D）②④12、（ D ）不属于人力资源部对绩效考核表格进行必要的检查的内容。
学习工程项目管理心得体会（13篇）学习工程项目管理心得体会（通用13篇）学习工程项目管理心得体会篇1通过项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构、项目过程组合及启动、项目计划实施等基础知识。
项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。
通过在线课程学习，我进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。
现将学习这门课程的心得体会为如下几点：一、项目管理理论知识的学习从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。
根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。
换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。
现实中的项目随处可见，如_的奥运会、_的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有像信息系统、结婚典礼以及家居装修等小型项目。
项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。
就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。
所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。
整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从成功到成熟，从成熟到卓越。
任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。
项目驱动型企业的绩效管理
1.前言
彼得.杜拉克说，一个组织的目的是要"使普通人能去做不平常的
事"。
在项目驱动型组织中，特别是多项目的企业中，由于项目的"临时性"、
"唯一性"两大特点，项目的目标、环境、组织结构、人员配置以及活
动不断在变化。因此，这种项目驱动型企业的绩效管理也会区别于其
他类型的企业。管理者扮演的一个特别重要的角色就是帮助雇员理解
对他们的期望（建立工作绩效目标），帮助他们有效地满足这些期望，
评价雇员的工作绩效和提供反馈，以及给予承认和奖励。
2.绩效管理的目的
战略目的：绩效管理系统就是要确保组织内的所有活动都支持组
织的战略目标。
管理目的：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤
其绩效评价信息）：薪资管理决策、晋升决策、保留－解雇决策、临
时解雇、对个人绩效的承认等等。
开发目的：对雇员进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成
工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳的方面，同时还
要找出导致这种绩效不佳的原因所在――比如说，存在技能缺陷、动
机问题、或者是某些障碍抑制了雇员提高绩效等等，然后寻求改善。
绝大多数企业都没有把绩效管理作为战略目的来考虑。
3.绩效管理系统的组成
绩效管理系统由绩效的定界、绩效的衡量、绩效信息的反馈阶段
三部分组成：
3.1绩效的定界――通过以绩效为中心进行组织设计，工作分析
来完成；
在绩效评价过程的一开始就具体说明，为了实现企业的战略，一
家公司所需要的绩效类型以及需要达到的水平是怎样的。然后在绩效
评价的后期，再根据雇员个人以及团队的实际绩效与绩效计划的吻合
程度来对他们的绩效进行评价。
不管使用多么正规的职位说明书，管理者与雇员都需要在发展和
变化的过程中就职位活动达成一种共同的理解。除了工作设计，雇员
还想要得到行动所必需的资源以及对成果的经济责任。
3.2绩效的衡量――绩效评价是对员工的绩效进行管理的唯一一
种方法；
绩效的衡量系统的标准要求：
战略一致性、效度、信度、可接受性、明确性
衡量绩效的方法：
比较法、特性法、行为法、结果法、质量法
任何组织都可以采取五种不同的方法来进行绩效评价，每一种方
法都有不同的优点和不足，最有效的绩效衡量方法往往是那些将两种
