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第九章组织中的职权配置一、名词解释1、职权2、直线职权3、职能职权4、参谋职权5、集权6、分权7、委员会管理8、活性化二、单项选择1、组织中，实现最基本的信息沟通的途径是（）A.计划B.组织C.管理D.职权2、指挥权指（）A.参谋职权B.直线职权C.职能职权D.直线－参谋职权3、在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系?（）A.领导与被领导B.一般协作同事C.负直接责任与协助服务D.命令与服从4、对于参谋人员，下列说法不正确的是（）A.当管理人员在作出某种决策需要专门知识时，使用参谋人员就显得很有意义；B.当管理人员忙于管理业务而没有时间去考虑问题时，参谋人员可以进行分析，并为管理人员提供多套备择方案；C.使用参谋人员存在着削弱直线职权的危险；D.参谋人员的存在只是暂时现象，待到管理人员的素质和能力普遍提高时，便不再需要参谋人员。
5、（）是指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
A.直线职权B.职能职权C.参谋职权D.以上都不是6、某项职位或某部门所拥有的辅助性职权是（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.决策职权7、提供咨询、建议属于组织内职权的（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.决策职权8、某公司的总经理日前做出一项决定：由财务部门直接向生产经营部门通报公司资金信息并检查这些部门的财务状况。
财务部门在进行这些活动时，是在行使（）A.直线职权B.职能职权C.参谋职权D.其他9、直线与参谋是按照下列哪项进行区分的? （）A.所处的地位B.职权关系C.所处的部门D.所起的作用10、在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系（）?A.领导与被领导B.一般协作同事C.负直接责任与协助服务D.命令与服从11、不论是在企业还是在政府机构，秘书一般都是帮助高层管理者进行工作的，他们在组织的职权等级链上的位置是很低的，但是人们常常感到秘书的权力很大。
企业管理中的组织结构与职能设计【企业管理中的组织结构与职能设计】在企业管理中，组织结构与职能设计起着至关重要的作用。
组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和协作方式的总和，而职能设计则是根据组织结构的需求，对不同岗位以及相关职能进行合理的划分和安排。
本文将探讨企业管理中的组织结构与职能设计的重要性和应该注意的一些原则。
一、组织结构的重要性组织结构的合理设计能够有效促进企业内部的协作与沟通，使各个部门之间的工作井然有序。
首先，良好的组织结构可以使企业实现高效的决策与执行。
在一个层级清晰、职责明确的组织结构中，决策的传达更加迅捷，执行的效率更高。
其次，合理的组织结构有利于激发员工的积极性和创造力。
员工在明确的岗位职责范围内工作更加专注，不会出现责任不明确或者工作重叠的问题。
最后，适当调整组织结构可以使企业更好地适应外部环境的变化。
例如，在市场需求变化很快的行业中，企业可以通过调整部门设置和职能划分来迅速响应市场的变化。
二、组织结构设计的原则1. 适应企业发展阶段：组织结构需要根据企业的规模、业务和发展阶段进行设计。
初创企业可能采用创始人一人负责的扁平型结构，而规模较大的企业则需建立更复杂的分工分层结构。
2. 明确职责权限：不同岗位之间的职责要明确，各部门的权限和责任也要清晰划分，以避免工作重叠和责任不明确的情况出现。
3. 协调信息流动：组织结构应该有利于信息的流通和共享，以提高企业内部的沟通效率。
在设计中，可以考虑设置跨部门的交流机制或者利用信息技术来加强信息的传递。
4. 灵活调整：组织结构设计应具有一定的灵活性，以便于根据外部环境的变化进行调整。
企业应保持敏感性，及时对组织结构进行优化和改进。
三、职能设计的重要性职能设计是基于组织结构的需要，将岗位的职责、权限和要求进行合理划分和安排。
合理的职能设计有助于提高员工的工作效率和工作质量，进而提高整个企业的绩效。
良好的职能设计能够让员工清楚知道自己的工作职责，明确工作目标，有助于提高员工的工作动力和积极性。
第9章现代企业组织职权设计通过本章的学习，应该能够：1、理解职权的基本含义、职权与权力的区别；2、理解职权分配的方式——分权与授权；3、了解权力的主要来源；4、了解职权控制的方式。
[本章概述]企业组织职权设计是企业组织设计的一项重要内容。
本章介绍了企业组织职权的含义、类型，明确了权力的五种不同来源，着重分析了职权设计的步骤、职权控制的方法，并对授权、集权和分权做了一定程度的探讨。
9.19.1.1企业组织职权的含义1.职权的定义职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理联系在一起。
这种权力来自于管理者在企业中的正式职位，离开了职位，也就失去了相应的职权。
关于职权的起源，有两种观点：传统观点认为，职权是在较高一级的管理层面上产生的，然后合法地向下逐级传递。
1另外一种观点，是从被影响者一方，而不是从影响者一方去寻找的。
企业中并非所有合法的指令都会得到无条件的遵守，有些是能够被下属所接受，有些则不能，关键是看下属是否接受并服从，这种观点可以简单地概括为“接受观”。
2.职权与权力组织职权是一种权力，但是它的内涵要小于权力。
权力是指组织中的部门或个人影响他人实现某种目的、做某件事情的能力。
它可以存在两个人或更多人之间。
可以在纵向和横向上使用，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。
一个企业的所有员工都可能因为他们的知识、技巧及所控制的资源而拥有很大的权力。
3.职权的特征和一般权力相比，职权的特征有：1)它总是与某一具体的职位相联系，而不是仅仅因为管理者的个人特性或品格。
2)职权必须为下级所接受，这就有了一个下属必须认为职权具有合法性的前提，才服从这个管理者所发出的指令或要求。
职权通过纵向层次，自上而下流动的，存在于正式的命令中。
9.1.2企业组织职权的类型1.按作用划分，可以将职权划分为直线职权、参谋职权、职能职权直线职权是某个职位或部门所拥有的权力，包括决策、发布命令等，就是通常所说的指挥权。
第九章组织设计1.组织结构(选、填★★★)所谓结构组织结构是指组织的基本框架，是对完成组织的目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排(了解)。
（1）组织结构的内容：①职能结构；②层次结构；③部门结构；④职权结构(了解) （2）组织结构的特征：①复杂性②规范性③集权性(填空、选择)（3）组织结构的本质是分工合作关系：核心内容是权责关系的划分：组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
2.组织结构设计的任务和原则(选、简答★★★)组织设计的任务：（1）设计请晰的组织结构；（2）规划和设计组织各部门的职能和职权；（3）确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织纵向结构设计的结果是组织的层级化；组织横向设计的结果是组织的部门化。
组织设计的原则：（1）专业分工原则(组织设计的基本原则)；（2）统一指挥原则；（3）控制幅度原则；（4）权责对等原则；（5）柔性经济原则。
3.组织设计的影响因素(选、填★★)组美国学者西拉季认为，影响组织设计的因素有五个：环境、战略、技术、组织规模与生命规期。
稳定的环境下对应的是机械式结构，不稳定环境对应的是有机式环境；伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术(集权)和流程生产技术；相对小型组织，大型组织的职位专业化程度要更高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，规范化、复杂化、分权化程度也更高，同时人员结构比率也不同；葛瑞纳最早提出企业生命周期理论。
奎因和卡梅隆把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段（小规模的、非官僚的和非规范化的)、集合阶段(仍然欠规范欠合理，高层主管不愿放权)规范化阶段(小规模的、官僚制特征)和精细阶段。
每个阶段都由两个时期组成：组织的稳态发展时期、组织的变革时期。
4.组织部门化的基本原则(简答★)所谓部门化,也即活动分组,是指按着一定的方式将相关工作的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。
第九章企业组织的职权设计
一、案例讨论题参考解答：
1、你认为有效的职权来源何处？
答：职权主要来源于正式的职位，但使职权的行使更加的有效，还需要使这种权力能够为下属理解并接受，其理解、接受的程度将直接影响职权的最终效果。
案例中的柳传志尤为突出的就在于他以杰出的魅力影响了他的追随者，体现了个人的特质在职权运用中强大的影响力。
柳传志认为，争取追随者，让员工对企业信服，必须做到以下几点：第一，企业做的事情是否得到员工的认可，包括做事的原则，企业的文化都要得到认可；第二，企业要不断地给大家舞台，企业要不断地发展，管理者就要不断地带来新的业务，接受新的挑战。
在实践中，联想把柳传志的要求落到了实处，这一点联想的做法让许多员工都很相信公司决策层的人格、经营方式，这种信任感已经延续了很多年了，这种信任不仅有效地行使了职权，又增强了公司员工的凝聚力。
2、管理者杰出的人格力量体现在哪些方面？
答：从案例里柳传志个人的所作所为来看，管理者杰出的人格力量主要来源于进取心、诚实与正直、智慧、自信等。
柳传志在联想善于影响管理者和普通员工，并让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。
柳传志之所以能掌舵联想20年，和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标有着直接的关系，在这背后，是因为柳传志和柳传志的追随者们始终认为，联想的伟大事业尚没完成。
柳传志好特别强调说，“不独断专行，尊重人家意见，但是要找后帐。
这样做会大大增加自己的势能。
”
二、案例分析及参考答案
裴熙亮：走下摩根士丹利的权坛
在经历几个月的缠斗之后，2005年6月13日，摩根士丹利董事长兼首席执行官裴熙亮的一纸辞职信宣告了他在这场公司内部控制权争夺的内战中的失败。
带着高达6230万美圆的辞职退休金，裴熙亮离开了他掌控8年之久的摩根士丹利。
其实，摩根士丹利的这场内部控制权争夺战的种子早在1997年它和添慧公司的合并中就已经埋下。
作为华尔街投资银行的摩根士丹利和以经纪业务为主的添慧公司的合并，在评论家的眼里好比是“白雪公主”和“下里巴人”的结合，是在“四季酒店”内出售“汉堡王”。
两家公司在企业文化、员工安排上存在着巨大的差异，日后的矛盾也随之产生。
2005年3月以来，相继有55名精英辞职离开了摩根士丹利，这包括公司最高管理委员会的5名成员。
而以摩根士丹利前总裁罗伯特·斯科特为首的八名高管组成了“八人集团”，并以股东身份发表了一封“弹劾信”，要求董事会解雇裴熙亮。
由此，摩根士丹利的内战升级。
当由摩根士丹利原高管组成的“摩根派”对以裴熙亮为首的“添慧派”表现不满时，他们能够依赖的机制包括两个：辞职或者弹劾。
辞职能够给裴熙亮为首的“添慧派”带来压力，也会给董事会带来压力。
而当辞职不能给裴熙亮为首的“添慧派”带来实质影响时，“摩根派”转而通过弹劾来实现自己的目的。
他们以股东的身份发表自己对现有高管的不满。
当董事会没有支持他们的要求时，“八人集团”通过诉诸媒体来获得更多的支持，并游说大型机构投资者，通过机构投资者给董事会施加压力，当摩根士丹利的业绩表现不佳时，机构投资
者被游说打动，董事会当然受到很大的压力，而裴熙亮的离职也是情理之中的事情，这样，即使裴熙亮精于权术运用，并培育了自己的亲信，但是在董事会的压力下，只得黯然离去。
讨论题：
1、裴熙亮离职失去了什么？离职的主要原因是什么？
2、裴熙亮的离职并顺利解决，对企业的职权设计有何启示？
参考答案：
1、答：裴熙亮的离职，失去了公司董事长兼首席执行官的位置和该位置上相应的职权。
其离职的主要原因有：
（1）因为摩根士丹利和添慧公司的合并导致公司内外部意见分歧严重，并引发公司内部高管的强烈不满，其职权的行使受到了限制，甚至得不到执行。
（2）摩根士丹利在裴熙亮管理下经营业绩不佳，而裴熙亮本人也没有通过合适的手段和方式争取其他高管和股东的信任，最终失去了职权。
以上两点，充分说明了，职权只有被下属理解并接受才能合理有效地行使。
2、答：摩根士丹利裴熙亮的离职并顺利解决，对企业职权设计的启示有：
（1）职权设计需要完善的职业经理人制度。
完善的职业经理人制度可以解决高管辞职的后顾之忧。
（2）职权设计需要依据外部环境做出适当调整。
（3）职权设计中应注重独立董事的作用。
在摩根士丹利董事会的11名成员中，有9名外部董事，只有2名内部董事。
这样，独立的董事会能够保证决策的独立性。
在投资者的压力下，即使裴熙亮贵为公司的董事长兼首席执行官，并在公司内部培植了大量亲信，但是在投资者的压力下，董事会依然做出了独立的决定，让裴熙亮辞职。
