海尔案例分析完整
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案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。
从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂,到发展为年营业额超800亿,世界最具影响力品牌100名内,海尔用了20年完成了一次次飞跃。
上世纪80年代,许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。
质量不重要,只要生产出产品就能出厂。
上任伊始的厂长的张瑞敏发现,中国市场上除了洋品牌,基本没有中国自己的名牌。
这激发了张瑞敏的品牌情节。
他果断提出高质量,创名牌的战略。
然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。
张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件,以此立下自己的质量宣言。
不破不立,张瑞敏的班子从此动了真格。
不久,海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世,在当时的市场上鹤立鸡群,迅速获得消费者青睐。
甚至在原材料涨价失控的局面下,海尔对产品提价,销售情况却不降反升。
依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔,下一步走向了规模扩张。
扩张之初一度混乱。
张瑞敏迅速调整策略,成立了海尔集团公司,使各个分厂成为独立的利润中心,以海尔模式统一管理,而在整个集团层面进行统筹。
下属企业各自为战,但是不能各自为政。
在这种管理模式下,海尔大踏步开始了多元化扩张之路。
经过十余年发展,海尔成为了中国家电业的领头羊。
然而这样的日子并不轻松,外有国外品牌的强势侵入,内有组织结构臃肿的压力。
张瑞敏意识到公司进入了一个临界点,必须制定新的发展战略。
为此海尔进行了多方考察。
结论是,市场份额决定企业命运,而服务水平决定市场份额。
据此,海尔提出了“服务重于利润”的战略思想,并以此制定了二次创业的核心目标。
通过一系列架构改革,采取星级服务措施和计算机化等先进手段,使海尔产品在行业中始终处于制高点。
张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。
海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱,针对农村用电环境的宽幅冰箱,针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品,填补了市场空缺。
时至今日,海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。
海尔案例分析海尔集团创立于1984年,创业26年来,坚持创业和创新精神创世界名牌,已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌,并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。
海尔要创造互联网时代的世界名牌。
互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求,企业需要大规模定制而非大规模制造。
海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战,积极探索实践"人单合一双赢模式",通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设,实现从"卖产品"到"卖服务"的转型,创造出差异化的、可持续的竞争优势。
引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项,居中国家电企业榜首,并率先实现国际标准的零突破。
海尔累计已经参与了61项国际标准的起草,其中27项标准已经发布实施。
海尔通过标准输出,带动整个产业链的出口。
零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势,并与互联网进行充分的融合,以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。
"虚网"指互联网,通过网络社区形成用户黏度;"实网"指营销网、物流网、服务网,第一时间送达用户满意。
因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔;海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品,形成了资源互换,加快了海尔进军世界市场的步伐。
零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式,实施以用户为中心的即需即供大规模定制,实现了"零库存"和"零应收"。
在流动资金零贷款的基础上,海尔CCC(现金周转天数)达到负的10天。
在未来发展中,海尔紧扣住物联网时代的需求,将U-Home(智能家居)集成作为重点,掌控专利标准的话语权,进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。
海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年,经过22年的艰苦努力,已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团,初步搭建了国际化企业框架。
22年来,海尔保持了年均80%的增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下,海尔集团之所以取得如此优异的成绩,是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心,专门负责推进企业信息化工作,到目前,海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
一.市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是:将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合,通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估,进行“索赔、索酬、跳闸”,即“SST”模型。
同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估,SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二是:市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。
因此市场链的管理模式具有以下基本特点:①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术,体现管理的柔性特征。
⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇,做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义,每个企业可以担当一个或多个不同的角色,这些角色在整个链运行时,可以参与多个过程。
2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。
海尔之所以实施企业全面信息化管理,主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先,从企业内部看,如果不实行企业全面信息化管理,就无法进行快速有序的管理。
其次,从企业外部看,为了创世界名牌,海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
一、海尔营销案例(电器行业)创立于1984年的海尔集团,经过19年的持续发展,现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
1984年海尔只生产单一的电冰箱,而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。
2003年,海尔全球营业额实现806亿元。
2003年,海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年4月31日,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓,海尔排在第95位,是唯一入选的中国企业。
2003年12月,全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序,海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。
2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”,海尔集团紧随IBM中国有限公司之后,排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。
作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一,海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年,一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵,服务人员上门维修时发现,这位农民用洗衣机洗地瓜,泥土大,当然容易堵塞。
服务人员并不推卸自己的责任,而是帮顾客加粗了排水管。
顾客感激之余,埋怨自己给海尔人添了麻烦,还说如果能有洗红薯的洗衣机,就不用烦劳海尔人了。
农民兄弟的一句话,被海尔人记在了心上。
海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现,在盛产红薯的成都平原,每当红薯大丰收的时节,许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯,还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。
但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力,于是农民就动用了洗衣机。
更深一步的调查发现,在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后,电机转速减弱、电机壳体发烫。
向农民一打听,才知道他们冬天用洗衣机洗红薯,夏天用它来洗衣服。
这令张瑞敏萌生一个大胆的想法:发明一种洗红薯的洗衣机。
案例分析:海尔B2B——个性化服务让价格战息鼓收兵一、案例简介作为家电行业的骄子,海尔以其卓越的技术、优良的品质、遍及全国的服务网点,创造了中国家电业的一个时代。
然而,市场是不断变化的,在近几年来,价格战似乎成了国内许多行业自救的最后一根稻草。
然而,这种饮鸠止渴的做法不但不能救活企业,最终带来的是行业整体的亏损和质量的下降,最终导致的只能是行业衰落的命运。
在这场战争中不乏冷静之人。
海尔走出一条B2B个性化服务之路,在中国家电业再次掀起“海尔旋风”。
海尔个性化服务的主要思想就是“我的冰箱我设计”、“你来设计,我为你制造”。
这种B2B式的个性化服务体现了消费者为核心的思想,这也是海尔多年“以人为本”的思想在网络时代的重放光彩。
通过强大的B2B商务网络,海尔把自己与商家与消费者之间距离大大缩短,千千万万梦想着有自己喜欢的冰箱的消费者自己能够来设计,从而让海尔在网上带给消费者一颗火热的心。
自海尔推出B2B网上定制以来,在不到一个月的时间中,海尔就获得了100多万台来自全国各地大商场的订制订单,各订单在款式、功能、色泽上要求各不相同。
西单商场是首家获得海尔个性化冰箱的商家,该商场通过B2B定作的近千台个性化冰箱上柜后,很快销售一空,价格尽管一分没降,但销售速度却是少有的快速。
这一B2B模式能让商家们各自对消费的调查成为真正反映消费者心理的手段,把消费者提升到一个更重要的地位。
北京蓝岛大厦以前出售的波轮式洗衣机洗完衣服后常常使衣服缠在一起,他们在海尔订做了一种要洗衣中心和波轮中心错位的洗衣机,这种洗衣机完美地解决了上述缺点,并且保持了原洗衣机的优点,在商场很快售空。
北京及地方上不少商场纷纷向海尔签订单要求“个性化”冰箱。
北京翠微大厦表示,他们打算向海尔订制走向成人家型式、单身贵族式、家庭保姆式、清凉宝宝式各种冰箱以满足不同消费者的要求。
在B2B中,个性化服务是根植于消费者本身的偏好的,海尔在这一理念指引下走出了B2B,但这只是第一次,在技术成熟后,海尔还打算进军B2C领域。
海尔电子商务网站案例分析一.基本情况海尔集团(http:)是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球全球员工超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
自2002年以来,海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2008年三月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
网络时代的到来,企业如何发展,是一个崭新而迫切的问题。
1999年达沃思“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。
2000年的达沃思会议又提出了人类在新世纪面临“网络革命和基因革命”的观点。
对于这种新趋势,海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”,第一是管理方向的转移(从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移);第二是市场方向的转移(从国内市场向国外市场转移);第三是产业的转移(从制造业向服务业转移)。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
海尔集团的领导层认为,当今世界正处于信息时代,信息已经成为现代社会的主要战略资源。
信息资源的开发和利用已关系到企业在信息时代的生存和进一步的发展,必须给予高度的重视。
张瑞敏提出海尔实施电子商务靠“一名两网”的优势:“名”指名牌,品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势;“两网”指海尔的销售网络和支付网络。
海尔遍布全球的销售、配送、服务网路以及与银行之间的支付网络,是实施电子商务的两个基础。
为了适应海尔的国际化经营和星系化战略,海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司,这是中国国内家电企业中第一个成立电子商务公司的企业。
2000年4月18日海尔电子商务平台(海尔网上商城,htto://,)开始试运行。
海尔网上商城全面展示海尔的在销产品;提供多样琳获得查询手段,通过对产品的详尽介绍,科学的引导客户购物,迅速定位客户所需要的产品;方便的支付方式和完善的物流配送,为客户真正体会到网络消费的便捷和实惠。
海尔的多元化战略案例分析一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程,大致经历了四个阶段:第一阶段是1984-1991年期间的名牌发展战略,只作冰箱一种产品,通过7年的努力,逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991-1998年期间的多元化战略,按照“东方亮了再亮西方”的原则,从冰箱到空调,冷柜,洗衣机,彩电登,每1-2年做好一种产品,7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段,即海尔到海外去发展。
第四阶段:全球化品牌战略阶段(2006年—)其中,多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言,海尔的发展阶段大致如下:(一)、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内,海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元,利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌,是当时中国家电唯一的驰名商标,并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时,海尔集团OEC管理法基本形成,全国性销售宇服务网络初步建立起来。
(二)、制冷家电――电冰箱,电冰柜,空调1991年12月20日,以青岛顶部西厂为核心,合并青岛电冰柜总厂,空调器厂,组建海尔集团公司,经营行业从电冰箱扩展到电冰柜,空调器。
到1995年7月前,海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜,空调行业,并成为中国的名牌产品。
1994年海尔销售收入达到25.6亿元,利润2亿元,分居全国轻工业行业的二名和第十二名。
(三)、白色家电――制冷家电,洗衣机,微波炉,热水器等1995年7月,海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司,大规模进入洗衣机行业。
其后通过内部发展生产微波炉,热水器等产品。
1997年8月,海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业,生产电熨斗等产品。
贵州海尔ERP管理系统案例分析贵州海尔是海尔集团为响应党中央、国务院关于青岛、大连、宁波、深圳等四个城市对口帮扶贵州的号召于1997年12月28日在贵州遵义成立的家电生产基地,是海尔集团国际化战略的一个重要组成部分。
公司注册资金为3000万元,现有员工489人。
是海尔集团与江南航天集团风华机器厂合资组建,由海尔集团控股经营的电器公司。
公司成立后,输入了海尔优秀的企业文化和科学的OEC 管理,在海尔国际化战略思想的指导下,挂牌运行第一年就盘活了沉睡八年的风华冰箱生产线,实现了当年投产、当年盈利的目标。
为满足海尔冰箱在西南市场的需求,实现张瑞敏首度执行官"先出洋,后西进"的发展战略,进一步为国家西部大开发作出更大的贡献。
按照海尔先有市场后建工厂的原则,贵州海尔在遵义经济技术开发区调迁技改工程于2000年2月18日开工,历时4个半月,2000年7月1日峻工投入试生产,2000年底形成年产50万台的生产规模。
贵州海尔调迁到遵义技术开发区的占地面积为4.2万平方米,建筑面积为4.65万平方米,生产区域包括钣金、吸附、喷粉、预装、发泡、总装、检测、包装等几大部分,并引进了美国、意大利等发达国家的先进设备及检测仪器,建立了具有国际先进水平的型式试验系统检测中心,真正做到"用户的难题就是我们的课题。
"贵州海尔遵义技改调迁工程的峻工投产将成为海尔集团西南地区的冰箱生产基地,被誉为"西部大开发的先行者。
"系统目标海尔集团是一个日益国际化的集团企业,她以自己特有的管理理念和企业文化影响和带动着海尔的各家公司不断向着更高、更大的空间发展。
有效提高企业的管理和决策效率,降低成本,切实增强企业的竞争力,紧跟集团的发展,率先和长春吉大工易软件公司签订合同,采用由长春吉大工易软件有限公司开发的主生产计划、物料需求计划、车间管理、库存管理等15个企业管理子系统(或模块)构建的企业管理信息系统,以期提高企业的管理技术水平,适应以上要求。
1、确立企业使命要考虑哪些利益相关者的诉求?请罗列出20实际80年代中期,张上任后所宣称的海尔使命的言论,企业使命回答了什么样的战略问题?(1)、企业在确立使命时,必须充分、全面地考虑与企业有利害关系的各利益相关者的要求和期望。
不仅要满足内部利益相关者(董事会、管理阶层、股东、员工)的要求,也要满足企业外部利益相关者(顾客、供应商、竞争者、政府、当地社区、普通公众)的期望。
(2)、企业使命包括企业哲学和企业宗旨两方面的内容。
企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则,是企业在社会活动及经营过程中其何种作用或如何起这种作用的抽象反映。
企业宗旨是指企业现状和将来应从事什么样的事业活动及应成为什么性质的企业或组织类型。
1985年张瑞敏在一次全员大会上说“要做就要做成最好的”。
决心以世界一流企业为目标而努力;张瑞敏认为“同样的情况下,顾客信任名牌产品,名牌产品能以更高的价格,更快更多地销售”,家电企业的优秀品牌=高质量产品+优质的售后服务,制定出以名牌战略为中心,追求高质量的产品和优质的售后服务的经营方针。
1985年,张在全体员工面前砸掉76台不合格的冰箱,说“要彻底查清不合格的原因”“有缺陷的产品等于废品”,让大家切身感悟到了“质量就是企业的生命”的含义。
提出了追求卓越的理念。
1989年,中国经济进入大调整时期,消费低迷。
张提出海尔不打价格战,要打就打价值战。
由此奠定了海尔冰箱的品牌地位。
以上言论,体现了海尔追求卓越、质量就是生命的企业哲学和成为名牌家电企业的经营战略宗旨。
2、企业常用的竞争战略有哪些?20世纪90年代初,海尔面对国内家电价格战的情势,提出不打价格战,只打价值战的口号,实施的是怎样的竞争战略?用价值链模型分析。
答:企业常用的基本竞争战略有低成本战略、差异化战略、混合性战略和集中化战略;海尔在低成本竞争激烈的环境中,提出打价值战的战略属于差异化战略。
差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,从而建立起独特竞争优势的一种战略。
海尔的并购1、企业兼并的动机有哪些海尔选择兼并目标的依据是什么答:兼并概念是指两个规模大致相当的企业结合起来将其资产整合成一个实体;兼并前企业的股东或所有者在兼并企业中拥有股份,同时原来企业的高级管理人员继续在兼并后的企业中担任高级管理职位;企业兼并的目的是为了扩大产品线,使产品多样化,或产业多样化,发展大型世界名牌企业海尔选择并兼并目标的依据是:海尔采取的是混合兼并,海尔选择的兼并目标一般都有这些特点,企业技术先进,硬件设施完善但管理不善,产品单一负债率高,市场信誉不好的一些中小企业;2、海尔提出“休克鱼”战略,这种战略的特点是什么适用于什么情况答:所谓“休克鱼”是指硬件条件很好,管理不行的企业;由于经营不善落到市场的后面,一旦有一套行之有效的管理制度,把握住市场很快就能重新活起来;海尔在企业经营理念中,用“鱼”来隐喻“企业”; 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻;这种战略的特点是利用海尔的无形资产——名牌运营,并将海尔集团的文化包括企业的管理思想、观念等,注入到这些被兼并的企业后,使企业能很快的发展起来,并获取利润;正如张瑞敏所说,用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的,只有先盘活人,才能盘活资产,而盘活人的关键就是更新观念;“休克鱼”战略适用于并购那些硬件设施很好,技术较强,但由于管理不善,没有好的信誉、品牌,致使亏损的企业;3、海尔在兼并后的操作上有自己独具的特色,如果你是被兼并企业的管理人员,你对它的做法有何评价答:海尔擅长的是管理和开拓市场,而海尔兼并的都是些所谓的“休克鱼”,那么海尔在兼并后的操作无非就是在被兼并企业里将海尔的模式进行复制,主要是复制的是海尔的企业文化,即以文化促经营,企业文化先行的策略;海尔的这些做法很有针对性,能解决使得企业滞殆的问题;如,加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象:三个月扭亏,第五个月就赢利150多万元;短短两年时间,海尔洗衣机已成为同行业第一名牌;被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长;因管理不善而“休克”的鱼被催醒,重新参与市场搏击,如今他已成长为同行业的“巨鲸”4、美国麦肯锡咨询公司的顾问毕德士和华特曼的研究结果表明:“最失败的企业就是扩张范围太广的企业”,因此企业在选择进入行业是一定要慎重,对于海尔进入彩电、医药行业你有何看法行业的选择标准是哪些如果让你选择,你会选择哪一行业为什么答:海尔进入彩电行业是市场的要求,也是做大企业的要求,即产品多样化,海尔有自己的品牌优势,有自己的消费群体,有自己的技术团队、销售渠道和销售团队,彩电行业是电器业的一块大蛋糕,进入彩电行业,在获取利益同时可以提升企业知名度;海尔进入医药行业跨度太大,你无法把海尔同保健品、亚健康海尔药业当时提出了“亚健康”的概念,并以此为切入点,倾力打造保健品联系在一起;行业的选择标准首先要看你是想进行产品多样化还是产业多样化,如是产品多样化的话,尽量选择一些与自己现有的资源,如研发平台,销售渠道等有关的产品;如果是产业多样化,则建议以投资某企业的方式进入该行业,但开始的时候不建议参与企业的经营;5、海尔的目标是进入世界500强,假如你在世纪之交成为海尔总裁,你会选择什么样的兼并战略“继续”低成本扩张还是别的答:如果我在世纪之交成为海尔总裁,我还是会选择继续低成本扩张,这种方法虽然保守,但是风险较小,可以减少盲目扩张;6、结合案例中的政府行为,讨论一下政府在企业兼并中发挥什么样的作用答:政府在企业兼并中起一个牵头,中间人的作用,还能给与企业一定的政策鼓励,吸引企业管理者通过兼并将企业做大做强,在获取利益的同时带动当地的经济发展;案例分析:海尔的并购班级:2009级工商管理组员:刘海蕊杨晶晶纪晓萍章玲。
海尔集团成功发展分析报告引言“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和社会实例相结合的产物。
企业管理者是社会责任的受托者:负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务,而且要为外部的相关利益群体,诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。
在一个日益全球化的时间里,管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。
海尔集团的发展经历,成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。
本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。
为读者提供科学系统的分析资料。
本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。
最后,我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中,指出存在的缺陷和错误,并提出宝贵的指导意见。
海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月,在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中,海尔排名13位,是排名最靠前的中国企业。
2008年7月,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
青岛海尔的财务分析案例案例目标:本案例介绍了海尔集团从无到有、从弱到强的发展经历,主要关注了青岛海尔股份有限公司最近几年的经营情况,尤其是财务状况,试图分析它的获利水平、偿债能力、发展潜力、营运能力等主要财务指标。
2002年10月11日,世界著名的咨询顾问公司——埃森哲公司亚太地区供应链负责人Jamie Bolton一行来海尔集团交流洽谈。
海尔集团总裁杨绵绵与客人就海尔集团供应链的建设与规划等方面进行了交流。
埃森哲公司是一家全球性的咨询顾问公司,尤其是在家电、IT 等行业的供应链建设与规划方面拥有十分丰富的经验,并曾经为DELL、GE、三星、索尼、诺基亚等世界知名公司提供咨询服务。
交流中,Jamie Bolton先生表示:“海尔给我们留下了很深的印象,海尔高速发展所取得的成就令我们非常钦佩。
我们认为,海尔集团不管是硬件还是管理与世界上任何优秀的企业相比,都是毫不逊色的!”“海尔只用了短短17年的时间,就在全球白色家电中排名第五,海尔冰箱也跃居冰箱品牌第一,海尔的发展非常了不起!”2002年10月13日,世界著名的华人企业家、台湾台塑集团董事长王永庆一行在省市有关领导的陪同下来海尔集团参观时高度评价了海尔集团取得的成就。
一、成长路上的海尔集团(一)产品海尔集团的产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13,000多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。
17年间,海尔的无形资产从无到有,2001年海尔品牌价值评估为436亿元,是中国家电行业第一名牌。
(二)业务数据2001年,海尔实现全球营业额602亿元,实现出口创汇4.2亿美元,同比增长50%。
而17年前,青岛电冰箱厂曾亏损147万元,濒临倒闭。
(三)整体网络目前,海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个,工业园10个(其中国外2个,分别位于美国和巴基斯坦;国内8个,其中5个在青岛,合肥、大连、武汉各有一个,海外工厂13个)。