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物美绩效考核制度2023年度物美集团经营考核办法1.考核目的1.1通过经营考核，帮助员工改善工作绩效，提升销售业绩，建立以结果为导向的绩效管理制度。
1.2在人事费用总额得到有效控制的前提下，减人增效，提高人均收入。
2.考核原则工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。
经营指标及管理指标月度考核，月度兑现。
集团各公司人事费用的管控应遵守以下原则：人事费用可比增长率<销售收入可比增长率<税前净（利润）可比增长率。
如果销售的可比增长率不能达到预期，则人事费用的支出在按照本考核办法计算后以一定比例计发，具体方案由集团人力行政部提出，集团计财部审核，主管高级副总裁审批。
2.5原则上，在一个财年内任何单位和个人不得自行对本考核办法做任何修改，包括增发补充规定、增减指标等。
所有修改必须通过人力行政部报请执行委员会审批后执（不包括策略性指标调整）2.6为促进外埠、小店销售达成和可比持续增长，可以在本办法的基础上，由直营中心临时增加相关单项考核条件。
2.7所有策略性指标由营运部门提出经直营中心批准后执行，也可由直营中心直接提出。
2.8经营指标累计达成率计算公式为：累计达成率=当月达成率70% 累计达成率30%。
2.907年执行生鲜调改的店铺，另行制定考核方案。
3.考核范围直营中心北京大卖场店铺所有人员，其中以下人员不参加月度考核；3.1当月（含工伤假）或因事请假出勤不满15个工作日的员工；3.2试用期内，转正天数不足10个工作日的员工；3.3实习生。
4.考核周期（每月1日----月末)5．考核指标及奖惩规则5.1店总（正\副）5.2生/杂/百（正\副）5.3生/杂/百（正\副）5.4客服、人力行政、防损（正\副）5.5（含EDP、金融室）、人力行政、防损（正\副）5.6所有助理按相应的课级干部奖惩金额的80%计发。
5.7租赁5.7.1兼职租赁人员，按兼职的两个岗位的平均值奖惩计发。
格式为Word版，下载可任意编辑 第 1 页 共 2 页 以业绩为导向的绩效管理 【课程背景】 员工没有绩效，企业就没有利润。在市场竞争中，取得主导地位的总是那些高绩效的团队。2022年华为全球销售收入高达1491亿人民币，同比增长19%，成为全球仅次于爱立信的第二大设备制造商。这显示出这家中国电信设备制造商在全球经济风暴中的表现远远好于大多数西方竞争对手。华为取得快速发展不仅有赖于专业的管理和技术团队，更侧重于业绩比拼，"好业绩是拼出来的'，华为人这样说。 作为人力资源3P的核心部分，绩效管理体系与企业管理、研发、生产、销售和服务等关系密切。加强绩效管理培训是提升考核有效性和员工积极性，增强员工责任心，降低成本，减少浪费的必要途径。 【课程大纲】 第一单元 绩效管理的必要性 □ 案例：汽车、马车的对比与绩效管理的关系 □ 案例：收集珍珠与员工业绩的方法 □ 什么是绩效、绩效管理？ □ 绩效管理的重要性与必要性 □ 传统的考核与绩效考核的关系 □ 人力资源管理与绩效管理 □ 企业发展战略与绩效管理 □ 小结：绩效管理必备的"三心'：领导关心、HR热心、员工用心
□ 视频片断：员工为何对绩效考核"漠不关心？ 第二单元 建立绩效管理体系 □ 指标与目标的联系与区别 □ 绩效考核与绩效管理的关系 □ 建立战略绩效管理体系 □ 绩效管理委员会的建立与作用 □ 小组讨论：绩效管理委员会如何发挥作用？ 第三单元 平衡计分法与关键绩效指标 □ KPI的特点与应用 □ BSC的兴起与应用 □ 财务指标与行为指标的关系 □ KPI、BSC、MBO的区别与联系 第四单元 岗位责任与关键绩效指标 □ 确定岗位应负责任的步骤 □ 确定岗位的定位 □ 确定岗位的工作与应付责任 □ 确定岗位的任职资格 □ 确定岗位的关键绩效指标 □ 案例：难以量化的岗位如何确定KPI？ 第五单元 绩效目标责任书 □ 绩效目标责任书的构成 □ 目标责任书的主要内容 格式为Word版，下载可任意编辑 第 2 页 共 2 页 □ 指标的定义与说明 □ KPI词典的建立与意义 第六单元 绩效管理实施过程中的辅导 □ 绩效实施过程中的全程沟通 □ 考核数据的收集方法 □ 数据的整理与记录 第七单元 绩效评价与反馈 □ 绩效考核的步骤与方法 □ 绩效面谈三步骤 □ 绩效面谈中常见的误区 □ 绩效面谈与员工性格的关系 □ 绩效面谈与企业文化的关系 □ 案例：如何开展成功的绩效面谈？ 第八单元 绩效考核结果的应用 □ 考核结果的综合分析 □ 考核结果与员工晋升 □ 考核结果与员工招聘 □ 考核结果与培训需求 □ 考核结果与末位淘汰 □ 考核结果与奖励发放 □ 案例：海尔集团的考核结果应用 第九单元 绩效管理制度与流程 □ 绩效管理制度的成功要素 □ 绩效管理制度的流程 □ 分层、分类进行考核考核周期 □ 考核的责任与考核的关系 □ 高层管理人员的考核 □ 案例：考核试点与全面推广 □ 绩效管理过程中常见的问题讨论 □ 分析：绩效管理面临的八大考验
综合员工绩效考核管理方案以提高公司的经济效益,增加员工的收入,调动员工的积极性为目的,来制定公司效绩考核,下面是由作者给大家带来的综合员工绩效考核管理方案5篇，让我们一起来看看！综合员工绩效考核管理方案篇1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。
3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。
5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
四、绩效考核原则：1、基本原则：客观、公正、公开、公平。
2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内：2.1 试用期内,尚未转正员工2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工六、绩效考核周期：月度考核具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成七、考核责任1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
《专业技术人员绩效管理与业务能力提升（2017年公共课）》考前练习题及部分参考答案一、单项选择题[001]. 通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（ C ）为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。
A、控制B、行为C、结果D、战略[002]. 绩效管理的最终目的是（ D ）。
A、确定员工奖金B、决定员工升迁C、确定培训人选D、提升员工绩效[003]. 企业绩效管理系统实施效果的主要责任人是（ D ）。
A、 CEOB、人力资源管理部门主管C、绩效管理专员D、各直线部门主管[004]. （ C ）是实施绩效管理的基础。
A、人岗匹配B、完善的激励机制C、工作分析D、薪酬制度的完善[005]. 关于绩效管理调查问卷，说法正确的是（ D ）。
A、问卷应多设置开放式问题B、问卷填写采取实名制，否则问卷填涂无效C、尽量设计多选题，多收集员工的反馈信息D、应要求填写者发表对本次问卷调查的意见和建议[006]. 如若绩效指标的跟踪和监控耗时过多，可采用的改进措施为（D ）。
A、缩短考核周期B、增加人力、物力C、设计更为全面的指标D、采用信息化的网络考评[007] 可以用来分析企业长远竞争优势的战略管理工具不包括（ B ）。
A、 SWOT分析B、杜邦财务分析C、价值链分析D、利益相关者分析[008]. 同类企业之间平衡计分卡分值不易比较，原因在于（）。
A、指标量纲不一致B、指标权重不统一C、指标考评周期不同步D、竞争对手的数据难以取得[009]. 平衡计分卡绩效指标的权重应通过专家打分确立，相关专家不包括（）。
A、工会代表B、企业外部专家C、企业技术人员D、企业的中高层管理人员[010]. 关于绩效考评中领导与下属的关系，说法正确的是（）。
A、领导也可成为被考评者B、双方可以通过平等协商来制定绩效指标C、领导与下属是考评者与被考评者的关系D、绩效合同一经签署，考评周期内，双方都无权更改[011]. 关于目标管理，以下说法不正确的是：（ C ）。
公司年度经营业绩考核办法为确保完成年度公司预算指标和重点工作目标,提高企业经济效益,提升企业整体管理水平,持续改进和完善公司经营业绩考核体系,进一步建立有效的激励和约束机制,调动员工工作积极性和创造性,结合公司实际,特制定本办法。
一、考核原则(一)以目标为导向严格考核原则。
按照公司年度全面预算指标,根据公司年度重点工作目标,结合实际下达所属单位的经营业绩考核指标,并实事求是对指标完成情况严格考核,根据考核结果兑现绩效奖金。
(二)突出效益,加强过程、结果控制原则。
加大经济效益指标考核权重,强化对影响公司生产经营及基础管理工作关键性指标考核,进而体现既对结果性指标进行控制,又对过程性指标进行控制,使公司效益最大化。
(三)设立经营难度系数,确保考核公平原则。
根据所属单位承担公司年度目标的情况及业务性质等因素,对部分单位设置经营难度系数。
(四)有效激励原则。
根据经营业绩考核指标完成情况,适当调整绩效奖金发放额度,充分发挥杠杆激励作用,促进责权利三者的协调统一,调动员工工作的主动性和积极性。
二、考核范围1(一)工程分公司;(二)营业分公司。
三、考核指标体系考核指标体系包括基本指标和管理控制指标两类。
依据公司年度目标的分解及单位业务性质设定考核指标内容,并根据指标对公司的重要程度赋予权重,权数总和为100。
(一)工程分公司1、基本指标利润总额。
2、管理控制指标主要包括设计管理、检验检测、施工管理、设备、设施、安全、基础管理工作指标等。
(二)营业分公司包括13家营业分公司1、基本指标13家营业分公司为销售量;销售收入、工程收入。
2、管理控制指标主要包括营业、生产运行、安全、设备、设施、基础管理工作指标等。
(三)设置一票否决指标。
安全、综合治理指标为一票否决指标。
(四)考核指标制订。
基本指标中财务指标依据公司年度财务预算确定,其他指标由企业管理部负责组织公司有关职能部门制订并设定指标权重,报考核委员会审批后执行。
阿米巴薪酬管理制度一、前言阿米巴经营是一种以市场为导向的管理方式，它注重员工的积极性和创造力，充分调动员工的工作热情和创造力。
为了使员工在阿米巴经营中获得应有的报酬，公司需要建立一个科学合理的薪酬管理制度。
本文将围绕阿米巴薪酬管理制度展开探讨。
二、阿米巴薪酬管理制度的重要性阿米巴经营模式强调员工的积极性和创造力，要使员工积极参与阿米巴经营，需要给予员工一定的经济激励，这就需要建立一个科学合理的薪酬管理制度。
薪酬管理制度对于员工的积极性和公司的发展都具有重要意义，因此建立一个适合阿米巴经营的薪酬管理制度是必不可少的。
三、阿米巴薪酬管理制度的原则1. 公平原则。
薪酬应当公平合理，根据员工的工作成绩和贡献来确定薪酬水平，不偏袒任何一方。
2. 激励原则。
薪酬管理应当能够激励员工的阿米巴经营意识和积极性，鼓励员工不断提高工作绩效。
3. 灵活原则。
阿米巴薪酬管理制度应当具有一定的灵活性，能够根据公司、员工和市场变化进行调整，以适应阿米巴经营的特点。
4. 透明原则。
薪酬的确定应当公开透明，员工应当清楚地知道薪酬的确定方式和标准，避免出现不公平的现象。
四、阿米巴薪酬管理制度的内容1. 薪酬结构。
阿米巴薪酬管理制度的结构应当包括基本工资、绩效工资和福利待遇。
基本工资是员工的基本生活保障，绩效工资是根据员工的工作绩效和贡献来确定的，福利待遇是公司提供的各种福利和补贴。
2. 薪酬确定方式。
薪酬的确定方式应当基于员工的工作绩效和贡献，可以通过个人绩效考核、团队绩效考核和公司业绩来确定薪酬水平，也可以根据员工的技能和能力来确定薪酬水平。
3. 薪酬调整机制。
薪酬的调整应当根据公司、员工和市场的变化来进行调整，可以通过年度薪酬调整、绩效奖金和晋升加薪来进行。
4. 薪酬管理流程。
薪酬管理流程包括薪酬数据收集、薪酬分析、薪酬制定、薪酬执行和薪酬评估等环节，其中薪酬评估是重要环节，可以通过员工满意度调查、薪酬调查和薪酬公开透明来进行。
卓越绩效模式标准以顾客和市场为中心卓越绩效模式是一种有效的管理工具，旨在提高组织的整体绩效。
作为一种绩效管理的方法论，卓越绩效模式以顾客和市场为中心，旨在满足客户需求、提供卓越产品和服务，并不断追求创新和改进。
本文将详细介绍卓越绩效模式的标准和其在顾客和市场方面的应用。
一、卓越绩效模式标准概述卓越绩效模式标准是ISO 9001质量管理体系标准的最新版本，它基于一系列国际最佳实践和经验教训，为组织提供了一个全面的框架，以实现卓越绩效。
卓越绩效模式标准包括以下几个关键领域：领导力、战略管理、管理资源、关键业绩结果、顾客和市场、质量管理、创新和持续改进等。
二、顾客导向的卓越绩效1. 顾客满意度管理卓越绩效模式将顾客满意度视为组织成功的关键指标，并强调在所有关键业绩结果中顾客满意度的重要性。
组织应该建立有效的反馈机制，及时了解顾客的需求与期望，并通过改进产品和服务来提高顾客满意度。
2. 市场定位和竞争力卓越绩效模式要求组织通过市场调研和分析来确定自身的市场定位，并明确自身的竞争优势。
组织应该积极关注市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略，提高市场竞争力。
3. 产品和服务质量顾客和市场导向的卓越绩效模式要求组织建立有效的质量管理体系，通过正确的工艺和流程控制，确保产品和服务的质量达到或超过顾客的期望。
组织应该不断优化产品和服务，提高质量和性能。
4. 品牌塑造和声誉管理卓越绩效模式鼓励组织树立良好的品牌形象和声誉，通过高质量的产品和服务来树立顾客对品牌的信任和好感。
组织应该注重品牌塑造和声誉管理，提升市场竞争力。
三、市场导向的卓越绩效1. 市场导向的战略制定卓越绩效模式要求组织从市场导向的角度去制定战略，通过市场调研和分析来确定产品和服务的定位和目标市场。
组织应该根据市场需求不断调整战略，提高市场占有率和竞争力。
2. 市场开发和拓展市场导向的卓越绩效模式要求组织积极开拓新的市场和渠道，寻找新的业务机会和增长点。
销售部门的绩效考核方案（精选7篇）为了确保事情或工作科学有序进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。
方案要怎么制定呢？下面是收集整理的销售部门的绩效考核方案（精选7篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
销售部门的绩效考核方案（精选7篇）1一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。
以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案工资=基本工资+岗位工资x部门绩效考核系数+年终奖励（盈亏奖励和特别贡献奖）部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。
岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。
岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。
二、主要工作完成计划1、图纸计算量T=（暂定）4万方/人。
月（以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据）2、结算量（含小票和图纸结算）J=（暂定）1万方/人。
月（以签字或盖章结算单为依据）①原则上谁管的`工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止；②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。
图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。
（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献（扭亏为盈）的个人给予特别贡献奖）③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1、5万方/月。
例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1万方，月工资见绩效考核分析表。
三、绩效考核实施细则1、工资浮动比较大（1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大；（2）各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。
企业经营思维
企业经营思维是指企业在日常经营管理活动中所采取的思维模
式或方法论。
企业经营思维的形成是一种积累的过程，包括行业经验、管理经验、市场经验等。
企业经营思维的形成具有客观性和主观性，也具有系统性和动态性。
一、市场导向思维
市场导向思维是企业经营思维中应具备的一种思维模式。
企业必须关注市场需求，了解市场趋势，根据市场需要调整企业经营战略，确保产品和服务的市场竞争力和盈利能力。
二、创新思维
创新思维是企业经营思维中应具备的另一种思维模式。
企业必须持续创新，不断推出新产品、新服务、新技术，以满足市场的需求，提升企业自身的核心竞争力。
三、绩效导向思维
绩效导向思维是企业经营思维中应具备的第三种思维模式。
企业必须关注业绩的实现，通过有效的管理和控制，提高企业的绩效和效率，确保企业的长期盈利和发展。
四、战略思维
战略思维是企业经营思维中应具备的第四种思维模式。
企业必须根据自身情况和市场环境制定合理的发展战略，包括市场定位、产品策略、人才战略等，以确保企业的长期发展和竞争优势。
企业经营思维是企业成功的重要基础，企业必须不断学习和总结
经验，不断优化和完善自身的经营思维，从而实现企业的可持续发展和长期盈利。
员工绩效汇报以绩效为导向实现目标绩效管理在现代企业中扮演着重要的角色。
通过及时而准确地评估和反馈员工的工作表现，绩效管理可以激励员工，改进组织绩效，并推动实现目标。
本文将探讨如何以绩效为导向，有效地进行员工绩效汇报，以帮助企业实现目标。
一、绩效评估的重要性绩效评估是绩效管理的核心环节之一，它可以帮助企业了解员工的工作表现，发现问题和优化机会。
通过绩效评估，企业可以公平而准确地对员工进行奖励和激励，提高员工的工作积极性和满意度，全面提升组织的绩效水平。
二、设定明确的绩效目标在进行员工绩效汇报之前，企业需要设定明确的绩效目标。
这些目标应当具体、可衡量、可达成，并与组织的战略目标相一致。
设定绩效目标时，企业还可以参考SMART原则，即目标要具备特定性（Specific）、可度量性（Measurable）、达成性（Attainable）、相关性（Relevant）和时间性（Time-bound）。
三、实施绩效评估绩效评估应该是正向的、公平的和准确的，以便员工能够接受并理解评估结果。
在评估过程中，应该采用多维度的评估方法，包括自评、上级评估、同事评估和客户评估等。
评估结果应当具有较高的可靠性和可信度，以帮助企业做出合理的决策和奖励。
四、提供及时反馈及时的反馈对于员工的成长和发展至关重要。
在员工绩效汇报中，企业应该向员工提供正面、建设性的反馈，指出员工在工作中的优点和改进的机会。
通过及时反馈，员工可以了解自己的表现，及时调整工作方式，提高工作效率和质量。
五、制定个人发展计划除了对员工的工作表现进行评估和反馈之外，企业还应制定个人发展计划，帮助员工在职业生涯中不断成长和发展。
个人发展计划可以包括培训计划、晋升计划和跨部门交流计划等。
通过制定个人发展计划，企业可以更好地满足员工的职业发展需求，提高员工的忠诚度和留存率。
六、激励与奖励在员工绩效汇报中，激励与奖励是不可或缺的环节。
企业可以根据员工的绩效评估结果，给予相应的激励和奖励，如薪资调整、晋升机会、培训机会和奖金等。
企业绩效评价与绩效管理的区别与联系一、引言企业绩效评价和绩效管理是现代企业管理中不可或缺的两个环节，二者关乎企业的发展和经营状况，对企业整体的经营成果起着至关重要的作用。
在企业的长期发展过程中，从两个层面进行绩效考核，即绩效评价和绩效管理，是企业成功的关键因素之一。
本文将分析企业绩效评价和绩效管理的区别与联系，为企业提供指导和建议。
二、企业绩效评价与绩效管理的区别1.概念区别企业绩效评价是指企业对自身经营状况、效益情况、竞争力等方面进行评估和分析的过程，其目的是为了发现存在的问题和不足之处，从而找到提高企业绩效的途径。
企业绩效管理是指企业在经营过程中，通过制定目标、实施策略和管理措施、开展评估和激励等手段，全面提高企业的经营绩效。
2.对象区别企业绩效评价的对象主要是企业自身，其主要目的是评估企业的绩效，为企业提供发展和改进的方向；而企业绩效管理的对象是企业的管理和运营过程，直接涉及企业财务、人力资源、生产等方面，其目的是全面提高企业的绩效。
3.方式区别企业绩效评价是通过对企业的内部和外部环境进行分析、研究和评估，得出企业的绩效评估报告，从而指导企业的发展方向和改进措施；而企业绩效管理是通过对企业的目标、用人机制、激励机制、绩效评估制度等方面进行综合管理和控制，全面提高企业的绩效。
三、企业绩效评价与绩效管理的联系尽管企业绩效评价和绩效管理存在差异，但二者在企业的经营过程中具有密不可分的联系。
1.体现了目标导向的管理理念企业绩效评价和绩效管理都是目标导向的管理理念的具体实施。
企业绩效评价通过定量和定性指标对企业进行评价和分析，发现存在的问题和不足之处，并为企业提供发展的方向和改进的途径；而企业绩效管理则是通过制定目标、实施策略和管理措施的方式，全面提高企业的经营绩效。
2.体现了客观性和科学性的管理理念企业绩效评价和绩效管理都是基于客观性和科学性的管理理念的具体实施。
企业绩效评价基于数据和信息，通过定量和定性指标对企业进行客观评价，确保评价结果的准确和科学；而企业绩效管理则是基于数据和信息，制定目标和实施策略的过程，确保企业的经营措施和管理措施具有科学性和有效性。
绩效管理要结果导向、要战略贡献、要差异化管理过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。
人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。
什么是“资源”？就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。
所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。
我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。
以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。
01以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略重心。
绩效管理有几个优化点：一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70%；二是，强调战略贡献，“增加土地肥力”是评议出来的，按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，这一部分我们目前还做得不好；三是差异化管理，不做一刀切。
1、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。
第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。
可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值。
第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了，就要关闭。
第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这样就得出一个该国薪酬总包的总值。
以结果为导向的考核方法
以结果为导向的考核方法是绩效管理中的一种重要方式，它强调通过考核员工的工作结果来评估员工的绩效表现，进而激励员工提高工作绩效。
这种考核方法通常注重以下几个方面:
1. 重点考核业绩指标：以结果为导向的考核方法通常更加注重业绩指标的完成情况，如销售额、利润、回款率等。
这些指标通常是公司整体绩效的重要体现。
2. 采用量化指标：以结果为导向的考核方法通常采用量化指标来进行评价，如绩效指标的得分、工作质量的评价等。
这些指标可以更加准确地衡量员工的绩效表现。
3. 强调结果的达成：以结果为导向的考核方法强调员工要达成公司设定的结果目标，如销售额、利润等。
如果员工无法达成这些目标，则可能会被考核为低绩效。
4. 奖励高绩效表现：以结果为导向的考核方法通常会对员工的高绩效表现进行奖励，如提高薪酬、晋升、培训等。
这样可以激励员工不断提高自己的工作绩效。
以结果为导向的考核方法虽然可以更好地衡量员工的绩效表现，但也需要注意员工的非绩效因素，如员工的工作热情、团队合作等，以避免单纯以结果为导向的考核方式对员工造成不当的影响。
阿米巴实施方案引言阿米巴实施方案是一种管理方法，旨在激励员工积极参与企业的经营决策和绩效管理。
该方法来源于日本，并在全球范围内得到了广泛的应用。
本文将介绍阿米巴实施方案的基本概念、原理、实施步骤以及优点和注意事项。
一、基本概念1.阿米巴阿米巴是一种经营单位，类似于小型的企业，每个阿米巴由员工自主组成，并承担一定的经营任务。
阿米巴的成员之间相互合作，追求共同的目标，通过自己的努力改善业绩和盈利。
2.经营决策阿米巴的成员有权参与企业的经营决策，包括制定销售计划、生产计划、采购计划等。
他们可以根据市场需求、资源状况和竞争情况，灵活地调整经营策略，并对决策结果负责。
3.绩效管理阿米巴的成员根据各自的经营任务和绩效指标，定期进行自我评估和绩效考核，并依据绩效结果给予奖励或惩罚。
这种自主的绩效管理方式可以激发员工的积极性和主动性，提升整体的业绩和盈利能力。
二、原理阿米巴实施方案基于以下几个原理：1. 市场导向：阿米巴的经营决策要以市场需求为导向，充分考虑顾客需求和竞争状况，从而制定出更加合理和有效的经营策略。
2. 分权管理：每个阿米巴都有一定的决策权和执行权，员工可以自主制定目标、安排工作，并对工作结果负责，从而形成一种分权管理的组织形态。
3. 任务驱动：阿米巴的成员通过承担具体的经营任务来改善绩效，任务的完成情况和绩效指标直接关系到个人的奖励和待遇。
4. 绩效考核：根据预定的绩效指标和考核周期，对阿米巴的成员进行绩效评估，将绩效结果作为奖惩的依据，激励员工积极参与经营活动。
三、实施步骤1. 定义阿米巴：根据企业的实际情况，将组织划分为若干个阿米巴，每个阿米巴的成员应具备一定的业务能力和责任心。
2. 设定经营目标：每个阿米巴应设定明确的经营目标和绩效指标，目标应具体可量化，能够激发员工的积极性和创造力。
3. 分配任务和资源：根据经营目标和需求，将任务和资源分配给不同的阿米巴，并明确各个阿米巴的职责和权责。
4. 非财务指标设定：除了财务指标外，还应制定非财务指标，以全面评估阿米巴的绩效表现，如客户满意度、员工满意度等。
我国保险行业经营绩效财务指标分析与评价目次1 引言 (1)1.1研究背景 (1)1.2 研究内容 (1)1.3 研究意义 (2)2 保险公司经营绩效评价理论基础 (4)2.1 企业经营绩效评价概念界定 (4)2.2 保险公司经营绩效评价的方法 (4)3 我国上市保险公司经营绩效评价及分析 (7)3.1 我国保险行业发展现状 (7)3.2 样本选取与数据来源 (9)3.3 我国上市保险公司财务指标分析与评价 (11)3.4 我国上市保险公司非财务指标分析与评价 (21)4 我国上市保险公司经营绩效影响因素分析及发展对策24 4.1 我国上市保险公司经营绩效影响因素分析 (24)4.2 我国上市保险公司提升经营绩效的发展对策 (28)5 案例分析 (32)5.1 平安人寿简介 (32)5.2 平安人寿问题分析 (33)5.3 平安人寿提升经营绩效的发展对策 (35)结论 (36)致谢 .......................... 错误！未定义书签。
参考文献 (38)1 引言随着我国市场经济的发展和改革开放的深入，我国上市保险公司迅速发展壮大，越来越成为社会各界人士关注的焦点。
随着国内外不断变化的经济形势与保险业竞争的日益剧烈，迫切要求上市保险公司加强自身管理，提高经营绩效。
因而上市保险公司的经营绩效评价也越来越受到关注。
1．1 研究背景自20世纪中后期以来，保险公司经营绩效理论及实证研究得到不断的发展和完善，并在西方各国的保险公司经营绩效评价中起到了理论指导作用。
随着我国保险市场的不断发展，这些国外保险公司纷纷投资我国，一个以国有商业保险公司为主、中外保险公司并存、多家保险公司竞争的多元化市场格局初步形成，这也进一步加大了我国上市保险公司的竞争压力。
随着国内外不断变化的经济形势与保险业竞争的日益剧烈，迫切要求国内保险公司加强自身管理，提高经营绩效。
我国上市保险公司也已经逐渐意识到自身存在的问题，开始调整战略，逐步实现从原来粗放式的以保费收入为导向的经营管理模式到以经营绩效管理为导向的转变。
