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（战略管理）集团有限公司
战略地图
广东华美集团有限
战略地图
目录
第一部分………………………………………………战略地图
第二部分………………………………………………战略主题
第三部分………………………………………………战略主题识别
第四部分………………………………………………KPI 分解路径图
第五部分………………………………………………KPI 词典
第六部分………………………………………………CPI 词典
第一部分战略地
图
第二部分战略主
题说明
第三部分战略主
题识别
华美圣科生产部因设备、设施管理或操
作不善导致停产的小
时数
生产管理平台建设
内部
华海机械生产部
生产计划完成率
设备发生故障影响生
产的小时数
设备维护不达标次数
设备维护不达标次数
华海机械技术发展部
生产计划完成率
棒材厂
板材厂彩图车间
培训计划完成率激励机制建立
学习与创新
培训考试合格率
华青盛业综合部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
集团总部人力资源部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
人均培训小时数
集团总部生产安全部生产员工人均安全培
华美集团各单位KPI词典。
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特•卡普兰〔RobertS.Kaplan〕和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略地图的制定与实施内容摘要：许多企业从战略制定出来后就把战略束之高阁，无从发挥战略的导向作用，而战略地图天生内隐的双重含义使其不仅在战略层面，而且在战术层面都可以发挥巨大作用，充分发挥战略的导向作用。
关键词：战略地图战略管理绩效测评战略地图简介战略地图是以平衡计分卡四个角度的相互关系为内核，把四个角度通过因果关系链条串了起来，并以图的形式告诉企业管理者：什么样的知识、技能和文化系统（学习与成长角度）可以用来构建企业运作系统（内部流程角度），进而给需求者带来特殊的价值（客户角度），实现更高的财务价值（财务角度），从而实现企业的战略目标。
这条因果链把企业希望达到的战略目标与这些目标的驱动因素连结了起来，战略地图正是通过这种链条关系用图的逻辑形式来很好地描述企业的战略的。
如何构建战略地图战略地图的出发点是企业的战略选择，在构建战略地图时应当从战略选择出发，反向沿着上述因果链制定从财务角度的目标直到学习与成长角度的目标。
我们以一家高速成长的企业为例来说明如何构建战略地图。
为了维护企业的高速成长，企业需要以最少的开支获取最大的收益，所以从财务角度企业制定了财务目标——最大限度的利用现有资产，降低总的产品和服务成本，提高企业的利润率。
从客户角度，企业制定了与财务目标相对应的客户方面的主要目标——在价格低廉、质量可靠、购买方便等方面提高目标客户的满意度。
从内部流程角度，企业制定了与客户目标相对应的内部运作目标：运营方面，追求批量，减少种类，大规模生产；研发方面，侧重于提高生产效率和现有产品的改进；营销方面，低成本，向目标客户群体传达企业的“客户价值诉求”。
最后，从学习与成长角度，企业可以制定与内部流程相对应的目标：员工方面，强调团队的作用，结构化薪酬体系，注重员工反馈，制定个人平衡计分卡；文化方面，注重持续改进的精神氛围。
这样下来，企业最终就可以绘制一幅“战略地图”了。
从战略管理角度看战略地图战略制定完成后，战略管理过程并没有结束，必须将战略思想转化为战略行动。
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
性化。
通过把战略转化为战略地图，公司为所有的部门及每个员工制定出一个易于理解、统一、明确的工作目标，作为部门和员工的工作依据，从而将战略转化为可操作的行动指针。
确保员工、部门目标与企业战略之间高度协同战略地图建立了目标体系的总体框架和实现路径，还要将战略地图转化成关键业绩指标并落实到具体部门和员工身上，这是把战略转化为部门和员工行动方案的关键环节。
郑飞专门成立目标分解项目组，构建目标分解体系，由公司内部高层管理人员和人力资源部成员组成。
借助目标分解体系将整体战略目标逐步分解，转换为部门、员工的目标和KPI 指标，实现企业各业务层面的战略协同；明确各业务单元、员工的战略目标和目标值，要求每个员工据此提出有针对性的年度、月度行动计划，并将行动计划纳入监控范围，做到人人有目标，步步有考核。
推行业务流程管理，实现战略执行流程化郑飞业务流程管理规划总体目标为：“以标准化为基础、以信息化为平台、以集成化为手段，实现企业主体业务的整合贯通”。
以标准化为基础，意味着要通过对基础数据的标准化、规范化工作，在信息系统中建立企业各类业务之间协同工作的‘标准语言’，目的在于使共享的业务数据采用统一规范的定义和表述，保证数据分类口径的一致性，使业务在信息系统中顺畅运作；以信息共享为平台，实现主体业务的整合贯通，对企业运营的各种流程进行更好地规范，同时进一步提高部门与员工间协同工作能力，打破公司信息及资源应用之间的壁垒，灵活自主地构建应用功能，从而极大提高企业办公效率和管理执行力；集成化意味着要通过建立功能交互、数据共享的集成信息系统，使各类信息的展现、采集、业务活动和工作协同都能在这个系统平台上实现。
1．梳理与分析现行流程首先按照“重点突破、逐步推进”的原则对现行业务流程展开梳理，目的是找出那些客观存在的流程，对其进行描述、分类，为后续优化打好基础；进一步将流程分为核心流程、辅助流程、支持流程等三个层次，按照一定的步骤进行流程梳理。
战略地图的名词解释战略地图是一种有助于组织达成目标的工具，它以图形化的方式呈现，清晰地展示了组织在特定环境中所要追求的目标和所采取的行动计划。
战略地图通常结合了战略目标、关键绩效指标以及战略行动，帮助组织明确战略方向与执行路径，更好地达成成功。
战略地图通常由多个分支组成，每个分支代表一个关键领域或目标。
通过将关键目标逐级细分到更具体的战略行动，战略地图形成了一个内在连贯的结构，帮助管理者和员工了解如何在各自工作岗位上对战略目标做出贡献。
在战略地图上，关键绩效指标被用来衡量组织在不同层面上的绩效表现。
这些指标可能包括财务指标、顾客满意度、市场份额等，它们有助于评估组织在实施战略过程中是否取得了预期的结果。
通过实时追踪和评估这些指标，组织可以及时调整战略行动，以确保目标的实现。
战略地图也提供了一种集中协调战略实施的方式。
通过将战略地图分享给组织内的各个团队和个人，每个人都可以理解自己在整个战略中的位置和职责，并能更好地协作合作。
战略地图的可视化呈现有助于激发团队的热情和动力，使他们在实现共同目标时更加积极主动。
此外，战略地图还帮助组织在不断变化的环境中进行战略规划。
在全球化、数字化和不断创新的时代背景下，组织必须不断适应和变革，以保持竞争力。
战略地图的使用帮助组织明确目标，并在不断调整中保持一个持续的战略方向。
在实施战略地图时，组织需要灵活应用，并根据具体情况进行调整。
战略地图不是一成不变的，随着市场环境和组织内部变化，它需要不断更新和改进。
组织需要不断关注和收集与关键绩效指标相关的信息，以支持战略地图的持续发展和有效实施。
总之，战略地图为组织提供了一个清晰、可视化的框架，帮助其明确目标、衡量绩效，以及指导战略实施。
它的使用可以促进团队合作和动力，支持组织在不断变化的环境中作出适应性调整，并最终实现长期成功的目标。
一张图掌握精益管理体系尖顶模块(黄，紫)：制定精益战略目标，围绕目标优化组织架构，并严格、逻辑地分解到各级部门的关键绩效指标中。
塔身模块(橙，蓝，红，绿)：针对企业的效率，交付，质量和持续改善等要求建立和优化各职能/流程的高效运作体系，以确保关键绩效指标的实现。
战略目标1、黄色模块代表企业的战略在企业管理中至高无上;SWOT分析和战略地图的制定，设立公司级的基于平衡记分卡的KPI衡量体系，基于财务目标数据的可发展规划和分解2、绩效分解与组织优化紫色模块代表企业严谨的组织结构和绩效分解，合理的组织构架及部门职能分工，部门绩效分解(团队和个人)，绩效系统跟进和反馈3、流程效率管理优化橙色模块代表效率提升所带来的成本节省和财务收益，设备效率提升-TPM提升，人员效率提升-IE分析，服务效率提升-精益办公，单位面积产值提升-布局优化4、交付保障管理系统蓝色代表快速和准时交付的特点及相关方法论，构建快速交付的生产计划系统，·降本，增流，提周转5、全面质量管理优化红色模块代表品质问题的警示和过程控制及质量改善，全面过程质量控制体系，全员品质圈改善，8D改善，供应商质量管理和改进;6、持续改善系统建立绿色模块代表建立企业富有生命活力的持续改善和人才培养方式，持续改善管理评估，中层管理人才培养，改善体系建立，内部流程优化7、作业标准化、管理标准化灰色模块代表企业运营中的作业标准化和管理标准化，作业标准化是自动化的基础，管理标准化是信息化的基础，看似简单的基础模块，其实正是企业通过自动化和信息化结合走向智能制造的坚实起点。
现场目视化管理及安全管理：目视化管理6S的实施，安全标准化管理体系;标准化作业：生产操作标准化，质量控制标准化，设备管理标准化，物流控制标准化;精益车间管理：班组指标体系，班组管理手册，班组结构优化;工作技能管理：中层管理能力提升，精益班组技能提升，员工作业技能提升。
我们都知道,企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干,有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少,员工未来在冤枉路上花的时间就越多。
员工得不到明确的指令,再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成。
如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。
只有想透了目标，才能防止你多做无用功。
一般情况下,老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白,稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译"的工作就是战略沟通.执行力来自员工发自内心的认同,知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益,这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略.所以说，没有真正意义上的战略沟通,必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意.一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上,不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图,当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向,都可以称之为公司战略.第二个原因是,国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等,有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化.自己都没有梳理好,自然就不知道怎么沟通。
战略地图讲解老板和员工的思维方式常常不在同一频道上，老板关注的是趋势和未来，而员工则更关注自己的本职工作和现实。
这种思维上的差异导致了交流的困难，因此，管理专家认为战略失败不是因为战略制定的不好，而是因为战略执行出了问题。
战略执行出问题的根源在于老板和员工之间的沟通问题。
老板没有有效地传达自己的想法，导致员工缺乏对战略的理解和认同，从而使得员工的工作与战略脱节。
因此，解决沟通问题是关键。
战略地图是一种有助于解决沟通问题的工具，尤其适用于业务部门。
通过图解，老板可以清晰地表达自己的想法，帮助员工更好地理解战略目标。
战略地图的框架模型可以帮助老板梳理战略思路，从财务、客户、内部流程和研究与成长四个方面考虑，以实现股东价值、满足客户需求、完善内部流程和提升人力、信息和组织资本等目标。
在财务层面，战略地图强调开源和节流两个方面。
政策法规流程是一个非常重要的风险控制流程，其主要目的是解决客户投诉、经济纠纷等问题，以降低企业的风险。
在研究与成长层面，我们可以将其分为三个主题，分别是人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值。
在人力资本价值主题中，我们需要解决企业如何准备人力资源，以及如何提高人力资源的数量和素质，以达到支撑前面目标的要求。
因此，在业务转型时，必须考虑到人的因素，否则，人力资源不支撑，前面的目标很难实现。
信息资本价值主题主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工作效率的问题。
在案例中的杂志编辑部门，这个主题可以先不做考虑。
组织资本价值主题主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领导力、团队合作等。
在案例中的杂志编辑部门，我们可以重点考虑团队协作的问题，以营造更好的组织氛围。
这三个问题回答起来有些麻烦，因为在百度知道里无法绘制表格和形状，用文字表述有些麻烦，所以，众合众行尝试着用最通俗的语言来解释和回答这三个问题。
哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。
战略地图可以单独使用，也可以结合BSC 来使用。
战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。
因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。
所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。
经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。
采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。
采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。
采取全面解决方案这种基本战略的企业，有些类似于工程领域的“交钥匙”工程（类似于BOT工程，即建造、运营、移交），即客户购买的不是单一的产品或服务，而是系统的解决方案；对这类企业而言，更强调系统组合的最优，而非局部最优；采取全面解决方案的企业之主要集中在企业软件（如SAP）和大型工程领域（如水电站建设方），以及家装领域。
