煤矿内部市场化管理体系
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煤矿内部市场化管理体系
1 概述
内部市场化管理，就是在企业内部按市场体系的要求建立模拟市场，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，通过划小核算单位，使企业内部各生产工序、各基层单位和有关专业部门之间的行政协作服务关系，转变为一种有偿服务的市场契约关系，使企业管理摆脱传统的行政管理体系，转而成为自我约束、自我规范、自我发展的一种新的精细化管理。
我们目前推行的内部市场化管理本质上是以内部市场化为核心的“制度化、规范化、市场化”三化管理，是对内部市场化管理内涵的进一步拓展和丰富，是永煤公司多年管理实践证明行之有效并进一步总结、提炼而形成的一套管理体系，其核心内容已经超出了以核算结算为中心的传统市场化管理概念，形成了以业务流程再造为基础，以制度化、规范化为支撑，以业绩价值量化为核心的一种新的管理机制。
具体见图1-1所示。
河南能源集团将“三化为本、创新驱动”作为集团公司的管理理念，对“三化管理”给出了准确的释义，即以“制度化、规范化、市场化”为内容的三化管理是企业规范高效运作的活力之本。
“制度化”是基础，“规范化”是保障，“市场化”是核心。
依靠创新驱动，“三化”有机融合，激发管理内生动力，激活资源要素活力，持续提升企业核心竞争力。
通过推行以内部市场化为核心的“三化”管理，可以实现以下目标：
(1)通过实施内部市场化管理，理顺管理职能，再造业务流程，整合劳动组织，将传统的管理协作关系转变为链式结算关系，逐步实现行政管理和自主管理有机结合，使企业内部各级管理者、执行者的责、权、利实现相对统一，用市场化手段实现精细化管理，管理工作由经验管理向科学管理转变。
(2)将市场机制引入企业内部管理，运用市场利益机制、竞争机制、风险机制，正确引导资金、物资、技术、人力等诸要素的合理流动，合理配置资源，最大限度地激活各生产要素，从而降低企业经营成本和经营风险，提高企业经济效益，实现企业本质安全。
(3)通过建立内部市场化管理模式，调动各单位及职工的积极性和创造性，推进企业内部管理与技术创新，培育广大职工市场观念和竞争意识，精打细算，实现安全生产，提高经济效益。
(4)培育各级领导市场化观念，实现管理模式由行政管理向机制管理转变，同时通过市场化工作的推行，使各级领导能够从繁琐的日常事务中解脱出来，集
中精力考虑本单位的长远发展和战略决策问题，对分管业务工作进行专业化管理。
图1-1 煤矿内部市场化管理体系图
2 组织体系
为保证内部市场化管理的顺利推行，煤矿和区队层面应建立相应的组织机构，明确人员组成和职责、权限，为内部市场化管理的有效实施提供组织保障。
2.1 矿层面内部市场化组织体系
2.1.1 组织机构
矿成立内部市场化管理领导小组，负责对内部市场化重大事项进行决策和实施；对矿内部市场化实施情况监督、检查；对内部市场运行方案、结算办法、运行规则进行制定；对市场交易纠纷的仲裁和运行质量的监控；不断组织修订和完善内部市场化各项管理制度。
组长：矿长、党委书记
副组长：分管市场化副职
成员：副总及以上矿领导，企管科、财务科、劳资科、技术科、机电科、安检科、供应科、调度室、政工科、纪检科等科室负责人。
领导小组下设办公室，办公室设在企管科，办公室主任由企管科长兼任，企
管科及相关职能科室人员为主要工作人员，负责具体日常内部市场化管理工作。
领导小组职责及分工：
组长：是内部市场化管理的第一责任人。
根据集团公司整体管理工作要求，深入推行内部市场化管理工作，对涉及内部市场化管理工作的重大事项进行决策，并对内部市场化管理工作推行进度和实施效果负全责。
副组长：是内部市场化管理的具体责任人。
对煤矿内部市场化工作进行具体安排和布置，对实施过程进行控制，对市场化实施效果负直接管理责任。
副总及以上矿领导：是内部市场化管理的专业责任人。
按照煤矿内部市场化管理实施要求，结合分管专业开展具体工作；对分管专业、科室、区队市场化管理工作情况、市场交易纠纷和运行质量进行监督、监控；并组织修订和完善分管专业内部市场化各项管理制度。
企管科：是煤矿实施内部市场化管理的牵头责任科室。
负责组织制定煤矿内部市场化运行方案、结算办法、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责组织开展内部市场价格的测算，并提交市场化领导小组审议批准；负责内部市场各主体之间业务往来的票据结算、台账报表编制及数据汇总、统计、分析等日常工作；负责内部市场运行质量的监控和成效考核；负责受理市场纠纷，形成初步仲裁意见，报内部市场仲裁委员会仲裁；负责组织内部市场的业务培训和指导工作。
财务科：是资金市场管理和运行的责任科室。
负责制定煤矿内部资金市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责资金市场运行日常具体管理工作。
劳资科：是人力资源市场管理和运行的责任科室。
负责制定煤矿内部人力资源市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责人力资源市场运行日常具体管理工作。
技术科：是科技市场管理和运行的责任科室。
负责制定煤矿内部科技市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责科技市场运行日常具体管理工作。
机电科：是电力、设备租赁、修理加工市场管理和运行的责任科室。
负责制定煤矿内部电力、设备租赁市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责电力、设备租赁市场运行日常具体管理工作。
安检科：是安全市场管理和运行的责任科室。
负责制定煤矿内部安全市场运行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责安全市场运行日常具体管理工作。
供应科：是物资市场管理和运行的责任科室。
负责制定煤矿内部物资市场运
行方案、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责物资市场运行日常具体管理工作。
调度室：是产品市场运行管理的综合管理科室，负责日常生产组织管理考核，并负责影响时间考核及运输服务市场日常考核管理。
其他科室：按照市场化管理要求和职责分工开展工作并承担相应管理责任。
图2-1 内部市场化组织机构图
2.1.2 内部市场价格委员会
矿成立内部市场价格管理委员会，矿长任主任，副矿级领导为副主任，企管科、财务科、劳资科、供应科、机电科、技术科、调度室、安检科等科室负责人为成员。
职责：组织各专业组有关人员测算、制定各类内部市场价格，包括人工费价格、材料费价格、电费价格、租赁费价格、修理费及其它服务类价格等；负责内部市场价格的调整及修正；指导区队测算制定三级市场结算价格并监督检查执行情况；负责对仲裁委员会提出的价格修订意见进行重新测算核定，及时解决价格体系运行中的经济纠纷。
2.1.3 内部市场仲裁委员会
矿成立内部市场仲裁委员会，矿长、党委书记任主任，副矿级领导及科室负责人为成员。
职责：对全矿内部市场化管理过程的生产、经营、服务和价格等投诉进行受理与处理，并提出改进意见。
2.2 区队层面内部市场化组织体系
区队成立内部市场化管理小组，负责内部市场化管理工作的具体开展和推进。
组长：队长
副组长：分管市场化副队长
成员：其他副职、核算员、验收员、材料员、设备员、班组长
管理小组职责及分工：
队长：是内部市场化管理第一责任人。
负责按照煤矿内部市场化管理工作要求，规划和实施本队内部市场化管理具体工作，明确和细分各级内部市场化管理责任及分工，对本队内部市场化管理工作实施进度和效果负总责。
分管市场化副队长：是内部市场化管理的实施责任人。
负责协助队长开展具体市场化管理工作；负责本队所有经营活动涉及的具体工作，负责本队内部市场价格的制定和修订；负责本队内部市场化管理责任的落实和考核，并将考核结果经队长审批后纳入市场化结算进行结果兑现。
其他副职：按照内部市场化管理工作要求进行现场管理落实和考核，及时将考核情况和考核结果按规定进行填报，负责对现场工程量、工程质量及涉及到内部市场结算兑现的相关考核资料进行确认和审批。
核算员：负责区队核算相关数据的搜集、整理、汇总、核算等；负责区队日常市场化管理工作的上传和下达；负责协助队长、分管市场化副队长搞好本区队市场化管理有关工作。
验收员：负责按照工程质量验收办法和现场管理考核办法等市场化相关制度规定对各班组进行工作量、工程质量验收，做好交接班考核记录，并及时填报工作量验收报表；负责协助队长、分管市场化副队长做好本队内部市场结算价格的制定等工作。
材料员：负责本队材料计划、领用、发放、核算、现场管理等工作；负责协助队长、分管市场化副队长做好内部市场材料费结算价格的制定等工作。
设备员：负责本队设备计划、领用、发放、上交等工作；负责协助队长、分管市场化副队长做好内部市场设备现场使用管理考核，同时对区队设备的日常维护、修理和及时上交停租等负主要管理责任。
班组长：负责按照区队要求搞好本班组市场化管理工作；负责协助队长、分管市场化副队长做好班组市场化各类结算价格的测算、制定和执行；对本班组的市场化工作和效果负直接责任。
3 制度化建设
制度化建设是煤矿内部市场化管理工作顺利实施的基础保证，煤矿应不断健全和完善安全、生产、经营、质量等方面的各项规章制度，严格落实各项制度的执行、考核和责任兑现，及时修订和完善。
具体包括矿层面和区队层面的制度化建设。
3.1 矿层面制度化建设
煤矿层面主要内部市场化管理制度如表3-1所示。
3.2 区队层面制度化建设
区队层面主要内部市场化管理制度如表表3-2所示。
表3-2 区队层面内部市场化管理制度明细表。
