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管理学重点知识总结第一节管理所要解决的基本矛盾有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾，这是管理的基本矛盾。
第二节管理的含义管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达到组织目标的过程。
协调人力物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理获得根本目的。
第三节管理的作用在没有管理活动协调时,集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能互相抵触。
即使目标一致,由于没有整体的配合，也达不到总体的目标。
随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大。
美国经济发展速度比英国快,其主要原因就是依靠较高的管理水平。
美国前国防部长麦克纳马拉说过，美国经济的领先地位三分靠技术,七分靠管理。
没有现代财务、成本、质量管理和科学决策制度,没有扎扎实实的管理基础工作，就不能搞现代市场经济。
第四节管理学的特性一、管理学是一门综合性学科管理学的主要母的是要指导管理实践活动。
二、管理学既是科学又是艺术管理学具有科学的特点：1客观性2实践性3理论系统性4真理性5发展性总之，管理学完全具备科学的特点，确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系.管理学又是一门艺术：因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。
而有效的管理活动正需要如此.三、管理学是一门不精确的学科在给定条件下能够得到确定结果的科学称之为精确的科学.管理学则不同,在已知的条件完全一致的情况下,有可能产生截然相反的结果。
管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是一种不可忽略的因素。
而在这种复杂的情况下，我们还没找出更有效的定量方法，使管理本身精确化，而只能借助于定性的办法，或者利用统计学的原理来研究管理.四、管理学的系统观念系统就是有两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。
作为系统观念有以下几点：1 相互作用相互依存性。
2 重视系统的行为过程。
3 根据研究目的来考察系统。
《刘鹏凯与和谐的黑松林》分析参考意见这是一个小企业的成功案例。
一、刘鹏凯与一般的私企老板有何不同？1、一般的私企老板对员工是居高临下，而刘鹏凯对员工平等尊重；2、一般的私企老板与员工是雇佣关系，而刘鹏凯与员工是伙伴关系；3、一般的私企老板与员工没有多少感情联系，而刘鹏凯视员工为亲人。
当然，允许有不同的概括，但要抓住重点——对劳动关系的态度。
二、刘鹏凯的领导风格有何特点？1、用方格理论来分析，属于“团队式”风格；2、用三极端理论来分析，属于“民主式”风格；3、最准确的概括是“基于价值观-育才型”领导风格。
三、刘鹏凯靠什么激励员工？刘鹏凯的激励思想总的是“刚柔并济，以柔为主”。
1、物质激励：才散人聚，舍得在员工身上花钱，如：2008年以来金融危机肆虐，许多企业解雇员工，也有的冻结工资，而在黑松林则是另一番景象。
刘鹏凯庄严宣告：未来的五年，员工工资每年递增15%！2、精神激励：对员工无微不至地关心——为生病的员工找医生；为骑摩拖车的员工买安全帽；为员工派车接亲属；为读书的员工孩子发助学金等等，把工厂办成了家庭，让每一位员工都感受到家的温暖。
这就满足了员工的社交、自尊、自我实现的需要。
用刘鹏凯的话说就是：“北风”式的管、卡、压，管得住人，拴不住心，而“南风”般的亲和管理，才是员工心灵停泊的港湾。
四、刘鹏凯的价值观与黑松林的和谐文化有什么内在联系？刘鹏凯的价值观的集中表示就是“心力管理”，用刘鹏凯的话来说：“北宋欧阳修有句名言：万事以心为本，未有心至，而力不能至者。
人有无限潜能，关键是要激发出来，靠什么激发，靠的是我以我心，真心换真心，激发出来的是觉悟，这就是心力。
”可见，心力管理是靠心去管理，而且要管到人的心里。
他还说：家不是放钱的地方，是让员工放心的地方。
心力管理就是人心工程，人心里有无穷无尽的宝藏，把企业办成员工之家，让他们安心、放心，就会激发出他们对企业的忠心、恒心。
久而久之，员工们果真把企业的事当成自己的事，处处表现出主人翁精神。
管理学笔记第一章绪论管理：在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程. 四重含义:1、管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。
2、管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的。
3、管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判。
4、管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机遇和机会，也构成了挑战或威胁。
效益=高效率＋高效果效率（efficiency）：单位时间的成果量。
涉及活动方式。
是投入与产出的关系。
（投入一定，产出增加；投入减少，产出维持不变）效果（effectiveness）：通过努力获得的有用成果。
涉及活动结果。
（低效率高效果、高效率低效果、高效率高效果、低效率低效果）效益（performance）：社会认可和接受的成果。
效率+效果管理的目标:设计和维持一种体系，用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等等），实现组织既定的目标。
管理学特点：一般性、综合性、模糊性、实践性。
管理的性质：1）管理工作不同与作业工作2）管理是科学性与艺术性的统一3）管理具有二重性。
管理的意义：1、管理——只要有人类社会，就会有管理。
2、管理和科技是促进社会和经济发展的两翼。
3、中国的进步与发展离不开管理。
2.管理者的角色变化：1、不同管理层次的角色变动(不同管理职能的时间分布)2、组织规模对角色重要性的影响有效管理的五个领域：领域Ⅰ——管理自我领域Ⅱ——管理工作领域Ⅲ——管理人员领域Ⅳ——管理人际关系领域Ⅴ——管理具体情景——罗伯特?K?伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者管理环境环境研究的意义：1、环境是企业生存和发展的土壤2、外部环境影响企业的管理关系3、外部环境影响企业经营管理的特色。
组织的一般环境：1、政治环境2、法律环境3、经济环境4、科技环境5、社会文化环境6、自然环境具体组织的特殊环境：1、供应商2、顾客 3、竞争对手4、政府机构及特殊利益团体组织环境特征的分析：1、环境的不确定性(1)低不确定性：简单和稳定的环境(2)较低不确定性：复杂和稳定的环境(3)较高不确定性：简单和动态的环境(4)高不确定性：复杂和动态的环境管理四职能：计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。
第二篇决策第七章决策[视频讲解]7.1 本章要点详解本章要点■决策的定义■决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则■决策的类型：程序化决策与非程序化决策，集体决策与个人决策优缺点■决策的理论：古典决策理论和行为决策理论■决策的方法重难点导学一、决策的定义、原则与依据1．决策的定义决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括：（1）决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）；（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；（3）决策的目的是解决问题或/和利用机会。
2．决策的原则（1）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
要使决策达到最优，必须：①获得与决策有关的全部信息；②了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。
具体来说：①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
3．决策的依据管理者在决策时离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。
管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本—收益分析。
只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。
二、决策的类型和特点1．决策的类型表7-1 决策的类型同素的可2．决策的特点（1）目标性。
任何决策都包含着目标的确定。
目标明确以后，方案的拟定、比较、选择、实施及实施效果的检查就有了标准和依据。
第7章公共预算管理7.1 复习笔记【知识框架（庖丁解牛）】【通关提要（提纲挈领）】本章主要介绍了公共预算管理的基本理论，并以我国地方政府的预算管理为实例介绍了我国的预算周期、公共预算编制、预算执行、政府决算以及预算的审查和监督等方面的内容，深刻剖析了我国政府的公共预算管理实践。
本章内容从理论到实践，对提高我国的公共预算管理水平以及推进政府的预算改革具有重大意义，因此需要理解掌握。
本章易考概念题和简答题，复习时应理解识记重要知识点。
【考点难点归纳（厚积薄发）】考点一：公共预算概述（见表7-1）★★表7-1 公共预算概述考点二：地方政府的预算管理★★★1．公共预算的编制（1）预算编制的含义：预算编制是指各支出部门在财政部门的指导下进行收入支出预测，编制本部门预算的过程。
我国《预算法》规定，地方各级预算按照量入为出、收支平衡的原则编制，除本法另有规定外，不列赤字。
（2）公共预算的支出类型、编制方法和优先性排序（见表7-2）：表7-2 公共预算的支出类型、编制方法和优先性排序（3）零基预算（见表7-3）：表7-3 零基预算2．“两上两下”预算过程（见表7-4）表7-4 “两上两下”预算过程3．预算执行（见表7-5）表7-5 预算执行4．政府决算的含义及编制（见表7-6）表7-6 政府决算的含义及编制5．预算的审查和监督从世界各国的实践来看，赋予立法机关审查批准预算的权力是保证政府责任的普遍做法。
立法机构的预算审查与监督，见表7-7。
表7-7 立法机构的预算审查与监督7.2 课后习题详解一、概念题1．公共预算答：公共预算是指经法定程序批准的政府年度财政收支计划，以及政府的资金筹集、使用计划及相关的一系列制度等。
它是存在于市场经济中并且与公共财政相适应的国家预算类。
第七章战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解(2010-10-24 17:52:52)转载标签：美国竞争对手目标管理核心能力进行杂谈分类：管理学第七章战略性计划与计划实施复习笔记1．战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态和远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10～30年宏伟、冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
核心意识形态包括：(1)核心价值观；(2)核心目标。
远大的远景包括：(1)10～30年宏伟的、大胆的、冒险的目标；(2)生动逼真的描述。
2．战略环境分析战略环境分析包括对外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身和顾客的分析。
(1)外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
(2)行业环境公司环境最关键的部分是公司投人竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
包括：①现有企业问的竞争研究。
②入侵者研究。
③替代品生产商研究。
④买方的讨价还价能力研究。
⑤供应商的讨价还价能力研究。
(3)竞争对手竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进人本行业可以产生明显的协同效应的企业；由其战略实施而自然进人本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进人本行业的买方或供方。
(4)企业自身根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动按价值活动的工艺顺序，(5)顾客(目标市场)企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
《管理学》第七章重难点笔记第七章战略性计划与计划实施7.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、基本概念1．战略性计划，是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
它的任务不在于企业的目前状况，而在于关注企业的未来状况。
2．战术性计划，是指规定如何实现总体目标的细化的计划。
它需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。
3．全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，不能有所偏废。
4．均衡地完成计划，是指根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
二、战略环境分析战略环境分析是为战略决策和选择服务的，包括对外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身和顾客的分析。
1．外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术和自然五个方面。
（1）政治环境。
包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
（2）社会文化环境。
包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
（3）经济环境。
包括微观和宏观两个方面的内容。
（4）技术环境。
除了包括与企业所处领域直接相关的技术手段的发展变化外，还有国家对科技开发投资和支持的重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。
（5）自然环境。
指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
2．行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
（1）现有企业间的竞争。
现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
（2）潜在入侵者。
某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。
影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商。
主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品和判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
3．竞争对手竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；由其战略实施而自然进入本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
竞争对手分析必须回答：“在行业中，我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动？”“竞争对手的战略行动意味着什么以及我们如何对付？”“我们应该规避哪些领域，因为这些领域中的竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动？”4．企业自身根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。
如图7—2所示。
（1）按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成：①输入物流，包括与接收、存储和分配相关的各种活动；②生产作业，包括与将投入转化为终产品形式相关的各种活动；③输出物流，包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售，包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；⑤服务，包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
每种基本活动可以进一步细分或组合，有助于企业内部分析。
（2）辅助活动。
主要包括：①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动；②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动；③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购，指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
5．顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
如图7-3所示。
（1）总体市场分析要分析市场容量首先必须要界定地域和需求性质，然后再分析市场总需求，以及总需求中有支付能力的需求和暂时没有支付能力的潜在需求。
市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况。
（2）市场细分市场细分是指将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
市场细分一般包括调查、分析、聚类并描述三个阶段。
①典型的消费品市场细分变量有四类：a．地理因素，主要包括地区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等；b．人口统计因素，主要包括年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信仰、种族、国籍等；c．心理特征因素，主要包括社会分层、生活方式、个性特征等；d．行为因素，主要包括场合（如定期还是特别场合）、利益（如豪华、中等还是经济的）、使用率（如经常还是偶尔使用）、忠诚度（如不忠诚、中等忠诚、忠诚、专一）等。
②典型的工业品市场细分变量有四类：a．地理因素，主要包括产业、企业规模、地理位置等；b．生产运作变量，如顾客的能力、技术水平等；c．采购方式因素，如买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象与公共关系、采购标准等；d．状态因素，如交货和服务（厌恶、可使用、喜欢、热爱）。
（3）目标市场确定①评价细分市场的三个主要指标：a．细分市场规模及其成长状况；b．细分市场结构的吸引力；c．企业的目标和资源状况。
②良好的细分市场的特征：a．可测量性，即市场规模、容量和购买力可以测量；b．丰富性，即市场规模足够大，且有利可图；c．可接近性，即市场可以有效地接近且能为顾客服务；d．可实现性，即企业有能力满足该市场的需求。
（4）产品定位产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。
与产品定位相联系的是广告（促销）定位。
广告定位是使企业的产品在顾客心里占有位子，以及占什么位子。
三、战略性计划选择1．企业基本战略企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。
波特认为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
一种基本战略可以有多种实现形式，一种战略形式可以为多种基本战略服务。
企业的基本战略主要有：（1）成本领先（overallcostleadership）战略企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
（2）特色优势（differentiation）战略企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
（3）目标集聚（cost-or-difierentiation-focus）战略企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务。
2．企业核心能力与成长战略（1）美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：①用户价值。
核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
②独特性。
与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。
③延展性。
核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
企业成长的基础是核心能力。
一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张；另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
（2）企业向内扩张的成长战略有：①一体化战略a．前向一体化（forwardintegration）战略。
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
b．后向一体化（backwardintegration）战略。
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
c．横向一体化（horizontalintegration）战略。
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
②多元化战略a．同心多元化（concentricdiversification）战略。
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。
b．横向多元化（horizontaldiversification）战略。
企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。
c．混合多元化（conglomeratediversifieation）战略。
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
③加强型战略a．市场渗透（marketpenetration）战略。
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。
b．市场开发（marketdevelopment）战略。
企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
c．产品开发（productdevelopment）战略。
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。
（3）企业向外扩张的成长战略有：①战略联盟（strategicalliance）。
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。
