对企业内部变革的思考

对民营企业转型发展中管理模式变革的思考

余传辉（重庆锋锐建材有限公司，重庆400040）[摘要]民营企业转型是我国经济发展方式转变的客观需要，也是企业自身长期持续发展的内在要求。但民营企业在转型发展中管理模式变革会遇到管理权责高度集中、经营观念守旧、内部运营和管理随意性大、企业文化建设意识淡薄、企业人才培养和晋升受限等问题。民营企业应转变经营观念，变革思维模式，创新管理组织结构，促进形成合理的企业文化，提升人力资源水平，从而在激烈的市场竞争中保持自身竞争力。[关键词]民营企业；转型；管理模式；变革[中图分类号]F276.5[文献标识码]B

[收稿日期]2012-05-09一、民营企业转型发展的必要性1.民营企业转型是我国经济发展方式转变的客观需要民营企业是我国国民经济发展的重要载体和支撑，国家经济发展方式的转变最终落实到企业生产经营方式的转变。我国民营企业在创业初期，为了降低经营成本，通常采用家族化管理方式，实行所有权与经营权统一的经营方式。但随着民营企业规模不断扩大，资本实力增强，业务量也逐步增加，企业家族化管理难以快速高效地处理各项业务，这时，家族化的管理方式就严重限制了民营企业的发展。“十二五”期间，我国提出经济发展方式转型这条主线，要求尽快推进企业管理创新，这也是我国广大民营企业在新经济形势下求发展、促转机的机遇，也是我国经济发展方式转变的客观需要。2.民营企业转型是企业自身长期持续发展的内在要求实施家族化管理方式的民营企业在规模扩大后面临着各种各样的挑战。由于产权的封闭性造成民营企业融资困难，限制了民营企业进一步扩大的需求；人性化管理方式管理企业，造成管理混乱，关系难以处理，严重消耗企业内部凝聚力。同时，管理集权现象严重，使领导者难以集中精力做出战略决策；家族化管理民营企业的管理经验受限，面对不断变化的外部市场环境难以适应，给企业经营增加风险。因此，管理方式变革创新是民营企业转型发展的内在要求，是现代企业实现长期可持续发展的必然选择。二、民营企业转型发展中管理模式变革中遇到的问题1.管理权责高度集中化，管理结构层次少民营企业的管理结构一直是一种典型的权责高度集中化，缺少一个科学合理的管理框架。缺少清晰的组织框架，将影响企业日常业务活动的展开和沟通，各部门的职责职能也难以明确界定，企业的内部管理混乱，各自为政，无法实现业务协同高效运作。民营企业的管理结构扁平化，组织结构设计不科学，层次少，职能部门权力弱化，缺少科学的职能职责划分。民营企业在组织结构设计和安排上具有一定的随意性，没有经过科学的规划，在生产经营过程中就会造成职能的缺位和管理上的混乱。2.经营观念守旧，难以适应市场发展民营企业的经济观念直接影响到企业的收益，一般民营企业的经营方式以产品的开发、销售和推广为主，强调以产品为核心来组织企业的生产经营活动。在产品开发阶段，产品开发速度要快，并且快速大范围的推入市场，带动潜在客户需求，从而获得较高的市场利润；在产品销售成熟期，产品生产销售呈现规模化，降低产品生产成本，在价格不变的情况下，产品的利润相对增加，因此，有条件开发新产品，形成产品销售的循环生命周期。这种传统的经营方式带动了民营企业的快速成长，获得了较高的收益和市场份额。但是，当前市场供需关系有所转变，在买方市场中，民营企业应改变经营观念，以服务客户为关键组织生产经营活动。3.内部运营和管理随意性大大多数的民营企业中都建立了内部管理制度，但管理制度的落实却很难做到。部分企业在实际运营中未结合企业实际制定管理办法，致使管理制度流于形式；还有的企业刚开始推行如火如荼，但运行一段时间后就难以持续进行下去，缺少有效的监督和管理，管理制度难以落实。另外，由于家族化管理方式影响民营企业较深，在对于一些企业元老级工作人员很难用管理制度对其进行约第2012年第6期（总第400期）商业经济SHANGYEJINGJINo.6，2012TotalNo.400[文章编号]1009-6043（2012）06-0039-02

深化企业内部改革方案

企业内部方案的深化是一项重要的任务，这将有助于提高企业的绩效，增强企业的竞争力。以下是一个针对企业内部的深化方案。

首先，企业应该加强人力资源管理。招聘和培训是重要的环节。企业应该确保招聘合适的人才，同时提供培训和发展机会，以提高员工的能力和技能。此外，企业还应该建立有效的绩效评估制度，以激励员工的工作表现，并促进员工的成长。

其次，企业应该加强沟通与协作。良好的沟通和协作是推动企业内部的关键。企业应该建立一个开放的沟通渠道，使员工能够分享意见和建议。此外，企业还应该鼓励员工之间的合作，促进团队精神，实现共同目标。

再次，企业应该注重技术创新。随着科技的不断发展，企业应该积极采用新技术，以提高工作效率和质量。例如，企业可以引入智能化设备和系统，以提高生产效率。同时，企业还应该鼓励员工学习和应用新技术，提高自身竞争力。

此外，企业还应该加强企业文化建设。企业文化是企业发展的灵魂，也是企业内部的基础。企业应该树立明确的核心价值观，并将其贯穿于企业的各个环节。企业还应该建立健康、积极的工作环境，鼓励员工提升自己，并为员工提供有益的工作和生活平台。

最后，企业还应该加强风险管理。企业内部可能面临一些风险和挑战，如员工不适应变革、市场需求变化等。因此，企业应该建立有效的风险管理机制，对潜在风险进行预警和应对。企业还应该定期评估和调整方案，以确保的顺利进行。 综上所述，深化企业内部是一个复杂而重要的任务。通过加强人力资源管理、沟通与协作、技术创新、企业文化建设和风险管理，企业可以推动自身发展，提高绩效和竞争力。企业内部的深化需要全体员工的共同努力和支持，只有这样才能取得长期的成功。

关于完善企业内部会计控制　制度建设的思考　李　斌　广东广控集团有限公司　５１　０６００　【文章摘要】　随着我国市场经济制度改革的不断　深入，企业的财务管理制度也不得不进　行变革。特别是内部的会计控制制度的　建立，对于内部的职能分工是有着相当　重要的作用的。完善的内部会计控制制　度还要依据企业的实际状况做出相应的　调整，才能给管理者提供详实的会计信　息，使经营者为企业的发展做出正确的　决策　【关键词】　企业内部；会计控制；制度；建设　对企业的会计记录和报表以及相关的　会计业务进行控制管理的制度，就是企业内　部的会计控制制度。比如说银行存款的调节　表的编制问题，就可以由没有直接利益关系　的第三人来进行，既不是管理现金的，又不　是签发支票的，这样才能达到权力的制衡，　也就是所谓的会计控制，这种控制制度的目　的就是保证会计信息的真实性和可靠性。本　文针对企业内部会计控制制度建立的必要Ｉ生　和相关的控制目标，以及具体的建立完善制　度的措施，做了进一步的分析探讨，并提供　了相应的建议。　一、概述　在关于资本市场的法律法规方面，目　前我国还不是很完善，暗箱操作、非法牟利　的现象还很严重。对于企业的一些经济业　务，例如债权结算、货币资金的支付、资产　的增减等都要求有两名或以上的工作人员共　同负责，分工合作，以达到一个制约平衡的　目的，这也是建立企业内部会计控制的一个　主要原因。　其实企业内部的会计控制制度是非常　复杂的一个系统，不仅是简单的分离管钱和　管账的工作，或者报销和稽核的工作，还涉　及到企业内部管理和经营方面的很多内容。　这么庞杂的内容，光靠人为的管理是远远不　够的，财务管理和出纳的环节固然是非常重　要的，但也不是简单控制这一个环节就能完　成所有会计控制的任务的，这就需要建立一　个完善的制度来进行规范，以科学的方法让　企业的会计控制走上系统化的道路。　要实现企业的内部会计控制制度还要　对员工的职权划分有～一个明确的认定，对于　财务制度和财产物资等管理制度也要有一个　明确的规定，这些都是建立完善的内部会计　控制制度所不可或缺的。　二、建立企业内部会计控制制度的目标　企业的经营眭质和经营状况有所不同，　那么内部会计控制所要实现的目标也会有所　差异。一些中小型的企业，因为规模比较小，　管理上自由度较大，资金的流动也较快，内　部会计控制的目标就是要使会计信息真实正　确，并且会计核算的程序便捷畅通，使管理　者可以更加有效的进行企业经营的计划决　策。而大型的企业除了达到这些目标外，更　重要的是通过对内部会计控制制度的建立来　推动企业管理的更新和进步，使企业的经营　管理更加科学和先进，并以此推动企业的发　展以及竞争力的提高。　企业经营的最终目的或者说唯…目的　就是取得利润，所以企业的管理者最关心也　就是投资日报率的问题，所有的管理者都希　望自己的投入资本可以获得增值、保值的目　的，并且同时具有安全眭和高收益陛。这就　需要最详实的会计信息作为参考的资料，来　对企业的经营状况和财务状况进行客观公正　的评价，以便做出最有利的投资决策。而要　达到提供真实正确的会计信息的目标就需要　一个客观、高效的内部会计控制制度。对于　企业的会计核算等行为有制度化的规范，对　企业提供的会计资料的真实性有程序化的保　障。而完整详实的会计信息是反映受托经营　者是否很好的履行其职责的最直接也是最基　本的依据。所有者凭借会计信息对企业的经　营状况和财务状况有一个全面的了解后，才　能对企业的长远发展有清晰的认识，对于投　资收益的安全『生有一个比较完整的了解。而　企业的经营者要实现利润最大化，履行好所　有者的托付责任，保证企业的经营管理能够　有长足的发展，都需要内部会计控制制度的　大力协助。　三　建立企业内部会计控制制度的措施　要达到企业设立的内部会计控制的目　标，根据企业的实际情况，可以采取很多不　同的措施，在实践操作的过程中，这些措施　有的很好的达到了目的，有些却不尽人意，　因此，建立健全企业的内部会计控制制度，　企业的内部会计进行程序化、科学化的规　范，从而使企业的内部会计控制可以系统化　的持续进行下去，就显得尤为重要。总的来　说，要建立企业的内部会计控制制度，主要　有以下几个方面：　一是将财务管理人员进行明确的分工，　明确各自的权责，还要建立符合企业实际情　况的合理的财务机构。我国的法律对于主管　企业财务的副总经理有明确的规定，由总经　理进行提名，董事会负责最终的聘任或者解　聘，董事会还拥有决定财务负责人的报酬等　相关事项的权利。所以主管财务的副总经理　责任是非常大的，不仅要又寸．总经理负责，还　要对董事会负责，不仅要实现企业内部会计　控制的目标，还要接受董事会的监督。　二是企业必须按照相关规定对内部的　会计控制制度建立激励和约束的机制。对于　各项奖惩的内容要有明确的规定，无论是董　事会还是基层的业务经管人员都要包括在　内，对各部门人员的职能权限有较为科学合　理的划分，对职责的执行范围和执行方法都　要有固定的制度形式，对各个部门要达到的　内部控制的目标也要有明确的规定，使所有　人都对自己的工作有清晰的认识，从而规范　整个企业的经营管理活动。对于资金挪用和　公款私用等行为要制定相应的查处程序，对　于不相容的资金业务的岗位必须进行分离。　在资金收付和稽核方面也要建立严格的规章　制度，使相关的工作人员之间达到制约平衡　的作用。资金的管理和使用必须在得到授权　批准后，才能进行相关的操作，同时，会计　部门的工作人员负有对资金的运转的监督和　审查的职责。要实现高效的内部会计控制，　不仅要有科学合理的制度，同时也要留有一　个适度的博弈空间，使内部会计控制制度可　以不断的发展完善。　三是对企业内部会计控制制度的执行　情况的监督，以掌握制度的实施进展。这个　过程就要靠内部审计来完成。一般来说，内　部审计的主要负责对象只是企业的负责人，　或者董事会。通过内部审计的方式可以对企　业的内部会计控制存在的问题，执行的情况　有一个全面的体现，以便管理层可以及时的　发现问题，解决问题。在美国和新加坡等国　家，主要实行的监督机制为单轨制，也就足　由董事会设立的一个审计委员会直接负责进　行审计监督的职责，对企业的内部会计的控　制情况进行随时监控，还对企业的年度财务　计划和报告等拥有核阅的权利。此外，德国、　日本等国家采用的是双轨制的监督机制，这　种机制是由专门设立的监事会或者监察人进　》转２０２页　ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ　

关于企业文化变革的几点思考

文化变革已成为当代企业管理的潮流，以变革企业文化，倾力打造组织核心竞争力正成为不同企业的共同追求。组织文化的特性决定了企业文化变革是个较为艰难复杂的历程，许多企业在文化变革的推进中面对繁杂的文化变革管理手段，缺乏系统思考，往往达不到预期效果。本文仅对国有企业如何建立文化变革流程、构建文化变革通道进行一些思考和探索。

一、国有企业文化创新的困惑

国有企业是国民经济的命脉，随着社会主义市场经济体系的建立和完善，国有企业深化改革的任务日益迫切和艰巨，国家高度重视国有企业的改革，并出台了大量优惠政策大力推进国企改革，但纵观几年来国企改革的实践，我们不难发现国企改革遇到的重重障碍和阻力已经严重影响到国企改革的进程，这其中有历史的原因，但另一方面某些国有企业在推进组织变革和文化变革进程中的失衡也是造成改革困难的重要原因。

国企变革必须从文化变革开始，构建变革的文化，是国企冲破机制体制阻力确保改革成功的必然选择，许多企业家已认识到这一点，投入了极大的热情推进企业文化建设，但企业文化建设的结果往往令人失望。

某国有企业，为了转变人们心目中国有企业的形象，转变员工观念，提高员工主人翁意识，推进企业改革，引进了专业咨询公司进行企业文化策划、建设，他们设立了专门的机构，成立了有老总牵头，各部门参与的企业文化建设领导小组，他们举行多次讲座，举办各种活动，努力将企业文化价值理念宣贯给每一名职工，以推进企业文化建设。但是，轰轰烈烈的活动一年后，企业老总却发现，好像员工没有什么变化，工作还是老样子，观念依旧落后，企业的价值观、行为理念仅仅停留在纸面上，而企业却为此消耗了大量人力物力和财力。

以上案例在国有企业具有很强的典型性，许多企业在企业文化建设失败后陷入了深深的困惑，为什么组织的价值观根植员工内心深处如此之难？为什么专业策划公司的策划达不到预期效果？为什么企业文化建设效果总是事与愿违？难道企业文化建设又是一次概念的游戏？不少人将此归结为，国有企业长期受传统计划经济影响，机制僵化，体制落后，组织思维模式老化，员工观念落后，小富即安，害怕并拒绝变革，对企业的发展漠不关心。但事实真的如此么？