第七章企业战略评价与选择
第一节战略制定的程序和方法
一、企业战略的形成
企业战略制定是战略活动的起点。企业战略制定在整个战略管理过程中居于首要地位。研究战略的形成：
必须明确企业的使命；
应该清楚企业所处的环境；
企业战略形成时必须了解所需资源的情况以及本身拥有资源的情况。
二、战略制定的原则
战略制定应按以下几原则：
1. 积极稳妥原则
2. 全局性原则
3. 多方案选择原则
4. 明确性原则
5. 长远性原则
6. 一致性原则
7. 预防原则
8. 可调整性原则
三、战略制定的程序
（一）识别和鉴定企业现行的战略
在企业的运作过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应的调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略巳不适用时，才有必要制定新战略。同时，也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出较为适宜的新战略方案。
（二）分析企业外部环境
调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期计会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。
（三）测定和评估企业自身素质
企业通过测定和评估企业的各项素质摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。
（四）准备战略方案
准备战略方案时可从三个领域来考虑：
社会领域；
经营领域；
竞争领域。
（五）评价和比较战略方案
企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望日标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。
（六）确定战略方案
企业的战略制定出来之后，企业必须将战略的构想、计划转变成行动。在转化的过程中，企业需要注意三个相互联系的重要阶段：
战略操作化；
战略制度化；
战略控制与评估。
四、战略制定的方法
根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为4种形式：自上而下的方法；
自下而上的方法；
上下结合的方法；
战略小组的方法。
第二节战略评价
一、战略评价的步骤
（一）识别当前的公司战略
企业需要考虑是否在寻求相关或不相关多元化，或二者混合；最近的购并和剥离行动的本质和目的是什么；公司管理层试图创建的多元化经营公司的种类等问题，具体讲，企业要考虑：1．公司多正化的程度。这可以通过每一项经营业务的销售额和经营利润内总销售额和经营利润的比例来衡量，并要看多元化的基础是宽还是窄。
2．公司的经营范围是以国内为主，还是考虑多国本土化、全球化。
3．在企业中增加新业务的决策和在新行业中建立地位的任何决策。
4．剥离已经失去吸引力的经营业务的决策。
5．最近采取的增加关键经营业务的业绩，或加强现存业务经营地位的决策。
6．管理人员为获取战略匹配利益和利用业务间的价值链关系创建竞争优势的努力。
（二）检验行业吸引力
影响行业长期吸引力中的因素有：
1．市场规模和表现出的增长率
2．竞争强度
3．显现的机会和威胁
4．季节和周期性因素
5．资本需求和其他特殊资源的需求
6．与公司现在的业务存在战略匹配和资源匹配关系
7．行业获利能力
8．社会、政治、法规和环境因素
9．风险和不确定程度
（三）检验竞争力
进行这种检验，企业可以来用类似于衡量行业吸引力的方法，来评估每个经营单位的竞争力:
1．相对市场份额
2. 成本的竞争能力
3. 质量和服务上的能力
4. 讨价还价的能力
5. 技术和革新能力
6. 经营业务与行业成功关键因素的匹配能力
7. 品牌与信誉
8. 相对于竞争对手的获利能力
（四）检验战略匹配
企业通过检验战略匹配来考察各种经营业务价值链中的匹配关系，以及其所形成的竞争优势潜力。一般是从两个方面来看匹配关系：
1．企业内有多少经营业务与公司多元化进入的其他业务间有着战略匹配关系；
2．每个经营业务是否与公司的长期战略很好地吻合。
（五）检验资源匹配
企业检验自身的资源力量，是为了更好地了解现有的资源是否能满足公司现在业务的需求。为此，多元化经营公司各项业务间需要具有很好的资源与战略的匹配关系：
财务资源的匹配关系；
管理资源的匹配关系。
（六）根据历史业绩与未来业绩排序
多元化经营公司在行业吸引力、竞争力量、战略匹配和资源匹配等方面进行评估以后，需要进一步评价哪些业务业绩前景最佳，哪些业务的业绩前景最差，并进行排序。
排序的标准主要是销售增长、利润增长、投资于某项业务的回报以及现金流量增值等。一些企业也可以考虑采用经济附加值作为排序的标准。
（七）确定资源配置顺序与战略方向
根据前面的评价过程所得到的信息和结果，公司可以决定在各种经营业务中进行资源配置的优先顺序，并为每一经营业务设定一个一般的战略方向。在将业务从最高到最低进行排序的过程中，公司应弄清每个经营业务的基本的战略途径，究竟是采用投资和扩张呢，还是积极防御，或者是彻底调整和重新定位等。当公司在决定是否要刹离一个经营业务时，应该通过行业吸引力、竞争力量、与其他业务的战略匹配关系、资源匹配关系、业绩潜力(利润、资本回报、经济附加值、对现金流量的贡献)等评价标准，检验该业务是否与公司战略远景和使命保持一致。如果不能保持一致，企业就需要尽早剥离此业务。
（八）制定新的公司战略
在制定公司战略时，没有一个无所不包的万能的公式可以遵循。企业需要通过对未来的研究、试验，收集更多信息，发觉各种选择的能力，确定新的机会，对危机做出反应，充分认识战略相关因素及其重要性。值得注意的是，战略分析并不是多元化经营公司的管理者们马上能够完成的一件事情。研究表明，重大的战略决策通常是逐渐形成的，而不是进行定期、全面的分析、然后迅速决策的结果。
二、战略评价的方法
（一）伊丹敬之的优秀战略评价标准
日本战略学家伊丹敬之认为，优秀的战略是一种适应战略，它要求战略适应外部环境因素；同时，企业战略也要适应企业的内部资源；第三，企业的战略也要适应企业的组织结构。企业家在制订优秀的战略时应该权衡7个方面的战略思想：
1.战略要实行差别化，要和竞争对手的战略有所不同。
2.战略要集中。企业资源分配要集中，要确保战略目标的实现。
3.制订战略要把握好时机。企业应该选择适当的时机推出自己的战略，时机要由自己积极创造。
4.战略要能利用波及效果。企业利用自己得以有成果，发动更大的优势，扩大影响，以便增强企业的信心。这一定点实质上是强调企业要利用自己的核心能力。
5.企业战略要能够激发员工的士气。
6.战略要有不平衡性。企业不能长期的稳定，要有一定的不平衡，造成一定的紧迫感，即战略要有比平时更高的要求。
7.战略要能巧妙组合。企业战略应该能把企业的各种要素巧妙的组合起来，使各要素产生协同效果。
（二）美国的斯坦纳＆麦纳提出了评价战略时应该考虑的6个要素
战略要有环境的适应性；
战略要有目标的一致性；
竞争的优势性；
预期的收益性；
资源的配套性；
战略的风险性。
（三）努梅特战略评价四标准
英国战略学家理查德?努梅特（Richard Rumelt）提出了可用于战略评价的四条标准：
一致性；
协调性；
可行性；
优越性。
第三节战略选择
一、战略选择的影响因素
（一）影响战略选择的领域
1、社会领域
该领域包括企业的社会责任以及它在社会中的合法性。企业的环境是由顾客、供应者、股票持有者、管理人员、政府、公众利益团体等各利益机体组成，其中每一个群体都向企业提出各自合法的要求，并对企业提供不同程度的支持。企业战略的变化会使上述各方的利益受到影响。企业在选择战略时，必须让各个利益群体认为企业的活动有社会的合法性，同时该战略符合他们要求。各个利益群体对企业应该怎样活动，以及企业在经济上、社会心理等方面应该提供什么样的利益，都抱有各自的期望。因此，企业需要通过选择适当的战略，认真协调与解决各利益群体相互矛盾的利益期望。
2、经营领域
企业要根据企业的目标，选择适合自身条件的生产经营领域，并制定相应的战略，促使自己的产品和市场得到发展。
3、竞争领域
企业为了获得竞争优势，需要关心产品生命周期、技术变革和发展，以及实际存在的和潜在的竞争者，选择适当的竞争领域，制定出各种防御战略、保护战略和攻击战略。
明确企业这三类管理活动，不仅可以使企业从这三个领域来制定战略，还有利于企业正确地确定是否应及时变更自己的战略。
（二）影响战略选择的行为因素
1、过去战略的影响
在开始进行战略选择时，首光要回顾企业过去所制定的战略。因为过去战略的效果对现行战略的最终选择有极大的影响。现在的战略决策者往往也是过去战略的缔造者。由于他们对过去战略投入了大量的时间、资源和精力，会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略或增量战略。这种选择与过去战略相似的战略和沿袭过区战略的倾向已渗透到企业组织之中。研究表明，在计划过程中，低层管理人员认为，战略的选择应与现行战略相一致，因为这种战略更易被人接受，推行起来阻力较小。
2、企业对外界的依赖程度
在战略选择中，企业必然要面对供应商、顾客、政府、竞争者及其联盟等外部环境因素。这些环境因素从外部制约着企业的战略选择。如果企业高度依赖于其中一个或多个出素，其最终选择的战略方案就不能不迁就这些因素。企业对外界的依赖程度越大，其战略选择的范围和灵活性就越小。
3、对待风险的态度
风险可以理解为事件发生的不确定性（主观的看法）或事件遭受损失的机会（客观的看法）。
企业可能面对的风险可分为：行业风险，包括行业生命周期阶段、波动性、集中程度；经营风险，包括市场风险、政治风险、操作风险、法律风险、项目风险、信用风险、产品风险、流动性风险、环境风险、声誉风险。
企业对待风险的态度也能影响战略选择的范围。企业如果对风险持欢迎态度，战略选择的范围和多样性便会得到拓展，风险大的战略也能被人接受。反之，企业对风险持畏惧、反对态度，选择的范围就会受到限制，风险型战略方案就会受到排斥。冒险型管理人员喜欢进攻性的战略，保守型管理人员喜欢防守性的战略。下表举出了两种组织对待风险的不同态度：
4、企业中的权力关系
企业内部的权力关系会影响所有企业的战略选择。在企业中不可避免地存在着这样的情况：关键的个人和集团会形成联盟，每个集团都强调它自己观点的好处和潜力以及它自己的既得利益。在战略选择中，哪个目标处于优先地位，哪项业务在资源分配中高度优先的问题上，都会掺杂权力关系的考虑。在形成某种战略选择优越于另一种选择的共同舆论中，内部权力关系也是一种重要因素。成功的企业领导人应该确保企业内所有主要权力基础都要在最高管理层有所代表，或者都可以接近最高管理层。同时也需要运用一定的政治策略，引导在某件特殊事情上形成联盟以及取得共同的意见和承诺。
5、时间因素
时间因素主要从几个方面影响战略选择。第一，外部的时间制约对管理部门的战略决策影响很大。如外部时间制约紧迫，管理部门就来不及进行充分的分析评价，往往不得已而选择防御性的战略。第二，做
出战略决策必须掌握时机。实践表明，好的战略如果出台时机不当，可以带来灾难性后果。第三，战略选择所需超前时间同管理部门考虑中的前景时间是相关联的。企业着眼于长远的前景，战略选择的超前时间就长。
6、竞争者的反应
在进行战略的选择时，高层管理人员往往要全面考虑竞争者对不同选择可能做出的反应。如果选择的是直接向某一主要竞争对手挑战的进攻性战略，该对手很可能用反攻型战略进行反击。企业高层管理人员在选择战略时，必须考虑到竞争者的这类反应，其反应的能量，以及它们对战略成功可能产生的影响。
（三）影响战略选择的文化因素
从文化的角度来看待企业战略选择是非常有益的，因为企业的成功往往取决于文化，尤其是企业文化对战略的支持程度。文化对战略选择的影响可以归纳为以下几个方面；
1. 文化不仅影响企业在选择战略时所使用的分析方法，也影响企业中流行的思维方式，因而也就影响整个战略的形成过程。具有不同文化的企业在同一环境中，会以完全不同的方式来认知环境。
2. 当战略得到企业价值观、信仰、仪式和礼仪等文化因素支持时，决策者往往可以迅速而容易地实施变革。如果支持性文化不存在，或没有被建立，那么战略的变革可能是无效的，甚至是有害的。
3. 文化因素对战略选择的影响还表现在，文化作为一种重要的资源，能够为企业带来某种难以模仿的竞争优势。从这一意义上看，文化不仅是影响战略选择的外在因素，而且还是战略选择的一个组成部分。
（四）影响战略选择的社会、政治因素
社会和政治等方面的因素也会对企业及其管理者的战略选择产生影响：
社会环境的影响；
社会道德观念的影响；
政治法律方面的影响。
二、战略选择的方法
（一）BCG矩阵及其改进
1、BCG矩阵
这种方法由美国波士顿咨询公司（BCG）提出，又称为增长率—市场占有率法。BCG矩阵法假定，最小的和最简单的公司除外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。换言之，一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品一市场面。在一个公司范围内的这些经营单位合称为企业的经营组合。BCG矩阵法提出，企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定战略。在公司中，每个单位的产品有明显差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对市场占有率和业务增长率。
相对市场占有率= 经营单位的销售额或量（当年）×100%
（当年）主要竞争者的销售额或量（当年）
或
相对市场占有率= 经营单位的绝对市场占有率×100%
主要竞争者的绝对市场占有率
波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图：
第Ⅰ象限：明星产品，它的市场占有率和业务增长率都高，这表明该产品的利润增长较快，因而所需要的和所产生的现金数量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对明星采取扩张战略，进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。
第Ⅱ象限：金牛产品，顾名思义它能给企业带来巨大的利益。该产品向场占有率高，但业务增长率低。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。金牛所产生的大量利润，可用来满足明星产品的需要。因此，金牛通常产生出大量的现金余额。这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，从而支持其他需要现金的经营单位。
第Ⅲ象限：狗类产品，市场占有率和业务增长率都很低，较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。此外，由于增长率低．用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。这类产品没有发展前途，而且常常成为资金的陷阱，可采取收缩战略，如抽资、放弃、清算等方法。
第Ⅳ象限：幼童产品，有人译为“顽童”、“问题”，它是新生力量，但孩子的前途如何，要视其如何发展，所以又有人把这种产品称为“前途未卜”的问题产品。幼童产品业务增长率高，但市场占有率低。高速增长需要大量投资，而市场占有率低只能产生少量利润，因此企业应该进行必要的投资，使之成为明星产品。但如该幼童确属难以“教育成长”的，则应采取放弃战略。故而从总体上看，对这类产品应采取选择性发展战略。
2、BCG 矩阵战略选择及评价
在利用BCG 矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询公司建议采取以下步骤：
1. 将公司分成不同的经营单位。实际上公司建立战略经营单位组织时，就已经做了这一步。在矩阵中，圆圈用来表示每一经营单位。
2. 确定经营单位在整个公司中的相对规模。相对规模的度量尺度是经营单位的资产在公司总资产中的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的比重。在矩阵中，圆圈面积代表着经营单位的相对规模。
3. 确定每一经营单位的市场增长率。
4. 确定每一经营单位的相对市场占有率。
5. 绘制公司整体经营组合图，见下图。
6. 依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。
图 平衡的经营组合
图 不平衡的经营组合
3、BCG 矩阵的局限性
波士顿矩阵有其一定的局限性。市场增长率—相对市场占有率矩阵应用的假设前提是：行业吸引力由市场增长率来表示，企业实力由相对市场占有率来表示，企业销售量大小和盈利的多少是正相关的，公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。
4、BCG 矩阵的改进
考虑到增长率一市场占有率矩阵法的局限性，波士顿咨询公司于1983年设计出新的矩阵图：
图 BCG 新矩阵
（二）通用电气公司法
1、通用电气公司法及其定量化
通用电气公司法或称行业吸引力—竞争能力矩阵，是由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。
早在20世纪70年代初期，美国通用电气公司在应用市场增长率一相对市场占有率矩阵分析公司的业务结构时就发现，除市场增长率和相对市场占有率以外，还有许多在分析中不容忽视的重要因素，因此提出了另一种现今得到广泛应用的业务结构分析方法：
取得
竞争优势的途径
图 行业吸引力—竞争能力矩阵
行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有9象限的矩阵，公司中的每一经
营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总体来说，公司内的所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略：
发展类；
选择性投资类； 收获或放弃类。
下面讨论如何将行业吸引力和竞争能力中的每个因素进行定量化，以便确定出每个经营单位在矩阵中
的位置：
首先，确定对每个因素的度量方法：
其次，根据实际情况对行业吸引力或经营单位的竞争能力中的每一因素，确定一个等级值。如下表：
用同样的程序和方法，也可计算出经营单位竞争能力的总分，如表所示：
经营单位的竞争能力
第三，根据行业吸引力和竞争能力总分值来确定经营单位的位置。在这里为了简单起见，将行业吸引力或竞争能力中的强、中、弱三等级的分界点定为3.0和1.50，即分值在1.50以下者为弱，处于1.50～3.0之间者为中，高于3.0者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为3.38，竞争能力总分为3.40，则经营单位处于矩阵团的左上方，是一个比较理想的企业。如图所示。
如果公司有多个经营单位，如表所示，则用同样的办法可确定出每个经营单位在矩阵图中的位置。
最后，根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行业吸引力一竞争能力分析法，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。
2、通用电气公司法的局限性
通用电气的行业吸引力—竞争能力矩阵对市场增长率一相对市场占有率矩阵而言是一个改进，它考虑了更多的影响因案，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。但也存在着一定的局限性，具体表现在以下几点：
等级值计算的主观性； 行业吸引力评价的模糊性；
确定投资优先顺序的方法不完全实用； 战略建议的笼统性。 （三） 政策指导矩阵
通用电气公司的行业吸引力一竞争能力矩阵提出之后，在西方国家企业中得到了广泛应用。在这一过程中，荷兰皇家一壳牌石油公司针对这一方法中存在的局限性，提出了一个政策指导矩阵，如图所示：
对于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下：
1．领先地位。2．不断强化。
3．加速发展或撤退4．发展。
5．密切关注。6．分期撤退或有限扩张。
7．资金源泉。8．强化盈利或分期撤退。
9．不再投资
（四）生命周期理论
1、生命周期理论概述
生命周期理论由亚瑟?利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。生命周期理论认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段，见下表：
应用生命周期理论，一个经营单位的战略竞争地位可划分成五种类型：
1. 主导地位
2. 强劲地位
3. 有利地位
4. 可维持地位
5. 软弱地位：
以行业成熟度为核坐标，竞争地位为纵坐标，这样组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟?利特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展类、选择性发展类、抽资转向或恢复类以及放弃类。
2、生命周期理论的局限性
生命周期理论对战略方案的评价和选择很有意义，但也存在着不少应用上的局限性，具体表现在：生命周期曲线的抽象性；
行业演变的单一性；
生命周期的不可控性；
生命周期不同阶段适用战略模式化。
（五）产品-市场演化矩阵
该方法由查尔斯·霍福尔提出，它在许多方面与利特尔的生命周期理论相似。产品-市场演化矩阵有15个区域，见下图：
对每一经营单位可采取的战略方案，霍福尔提出以下几条有益的建议：
1. 经营单位A 看来是一颗潜在的明星。它相对较高的市场占有率、处于产品-市场演化的开发阶段及潜在的强大竞争力等因素，使它成为公司大力投资的理想对象。
2. 经营单位B 有点类似A ，不过，对B 的投资取决于它的特殊性质，即为什么它的市场占有率如此相对较低、而其竞争地位较强。为使投资有益，必须制定一项战略来克服市场占有率过低的弱点。
3. 经营单位C 属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱，且市场占有率低。必须制定战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有益。这也可能是放弃的合适对象，以便将其资源用于经营单位A 或B 。
4. 经营单位D 正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远角度看，D 应该成为一只金牛。
5. 经营单位E 和F 都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源。
6. 经营单位G 犹如处于增长率-市场占有率矩阵中狗象限的企业。如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。
（六）逐步推移选择法
美国乔治大学教授格鲁克提出了就企业总体来选择战略的逐步推移法，其示意图如图：
格鲁克认为企业最常采用的是稳定发展战略。具体选择方法如表所示：
图 公司中经营单位组合的三种理想模式
练习题：
1.企业战略是怎么形成的？
2.战略制定的一般程序是什么？
3.战略制定有几种方法，各有什么优缺点？
4.战略评价有几个步骤？
5.影响战略选择的因素有哪些？这些因素是怎样影响企业的战略选择的？
6.BCG矩阵有何局限性，如何改进？
7.通用电气公司法是如何对公司的经营单位分类的？定量化的过程是什么？
8.产品/市场发展矩阵有什么实践意义？
9.在生命周期法中，怎样判断一个经营单位所处的竞争地位？
10.说明逐步推移选择法选择的步骤。
对企业战略管理的理解和认识
对企业战略管理的理解和认识 摘要：随着信息技术的飞速发展和经济全球一体化的趋势，市场需求呈现出分散化、复杂化、多样化，国界疆域已不能既定企业竞争的领域，全球因素成为了所有企业在企业管理必须考虑的因素。市场环境的复杂多变，使企业之间的竞争更加激烈。这就要求企业必须把握宏观环境，综合协调市场营销、财务会计、生产作业、研究和开发等各个系统的工作，扬长避短，不断进行创新。为了应对种种挑战，企业战略管理应运而生。 关键字：企业战略管理层次内容意义 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、
企业的战略类型及其选择 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。，企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 企业战略具有如下特征：（1）全局性。企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体行为，追求的是企业的总体效果。（2）长远性。企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。（3）竞争性。企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。（4）纲领性。纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具体的行动计划。（5）稳定性。企业战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。 从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用
第八章要点 一、市场增长率--相对市场占有率矩阵 市场增长率-相对市场占有率矩阵是在60年代后期由美国波士顿咨询团提出的,嗣后在策略规划中得到了广泛的应用和发展，因而也称为波士顿矩阵。它特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。 1、市场增长率-相对市场占有率矩阵的基本结构 P219 该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。 2、市场增长率-相对市场占有率矩阵的战略建议 P220 根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类：问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。 3、市场增长率-相对市场占有率矩阵的局限性 P224 市场增长率-相对市场占有率矩阵应用的假设前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由市场占有率来表示；企业销售量大小和盈利的多少是正相关的，公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。这些假设前提大体上是合理的，但也不是无懈可击的。正是这些假设中的缺陷，限制了这种方法的应用。 （1）两个维度的片面性 我们知道，反映一个行业吸引力和企业实力的指标应该是多元的，而这一方法仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示，显而易见是不全面的。
一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位 1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。 2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创造需求。 具体又分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。理论依据是：交易费用理论。（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。 3．收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。具体有三种形式：（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工、压缩广告、加强库存控制等。（3）放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务。 二、公司总体战略选择方法
企业战略管理试题及答案 一、名词解释 1、战略制定：根据企业战略目标，确定企业的总体发展战略、竞争战略及各职能战略方案，并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。 2、六种力量模型：行业的竞争由潜在竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供方讨价还价的能力、买方的讨价还价能力及其他相关利益相关者共同决定。 3、转向战略：当企业现有的经营领域的市场引力微弱，失去发展活力而趋于衰退，或者企业发现更好的经营领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地所实行的收缩。 4、集中化战略：指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 5、财务战略：是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金的筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X”，每小题1分，共7分)
1．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。( ) 2．进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。( ) 3．对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。( ) 4．衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。( ) 5．战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。( ) 6．纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。( ) 7．竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。( ) 二、判断正误(每小题1分，共7分) 1．X 2．√3．X 4．√5．√6．√7．X 三、单项选择题(每小题1分，共10分) 1．( )于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。
试评价战略管理理论各学派的优缺点战略无处不在，无时不在。大可用于国家，小可用于个人。系统的战略思想可以追溯到2500多年前的《孙子兵法》，现代企业战略管理思想出现在20世纪60年代的美国。目前战略管理理论已在企业实践中得到广泛的应用。 《孙子兵法》开篇说：“兵者，国之大事也”。外国人翻译成“战略是国家大事”。而战略的概念在用于企业后，便成为指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、组织各类活动的方针、政策和方法。由此我们可以看出，企业进行一个好的战略管理，不仅是企业自身健康成长的需要。战略管理理论的产生是企业经营环境变化的结果，并且随着环境的变化，战略管理理论不断发展和演变。 战略思想10大流派是战略管理上十分著名的思想。由明茨伯格、阿尔斯塔兰德和兰佩尔等梳理，仁者见仁智者见智，有设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派及结构学派等十大流派。但是只有把这几个学派整体来看，才是完全的理解战略管理。现在我们来分析一下10大学派的优缺点。 一、设计学派 起源于20世纪60年代，战略管理是有控制、有意识的思想过程。 设计学派是一个精确定义的过程。主张的是战略形成应当深思熟虑，严谨缜密，同时战略应该简明清晰，易于理解和执行。 代表人物：安得鲁斯（哈佛商学院教授）1971年《公司战略概论》 主要观点：战略规划是有一个有意识控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的高层管理者负责。企业战略管理应当清晰，简明，易于理解和贯彻上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。 主要贡献：SWOT分析模型（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）。 设计学派的优点：将战略当成概念化(conception)的过程,强有力的CEO在该学派论点中占据了非常重要的作用,因而,设计学派在可操作性强,或稳定性强(不确定性小)的条件下比较适用。 设计学派的缺点：第一，优势与弱点的评估。设计学派将战略制订者(CEO)
企业战略的主要类型及其应用 企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是
少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。 分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。 基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没
企业战略分析方法 一、绪论 企业战略是企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。 当今社会，生产社会化程度的提高和专业分工发展，使企业战略规划日益重要；竞争机制的加强要求企业进行战略规划；消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划；企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。因此，制定科学合理的企业战略计划具有越来越重要的意义。 本文主要就常用的几种战略分析工具进行了具体的介绍和简单的分析。实际应用中，常常需要综合应用多种工具来为企业制定适合自身发展的战略计划。 二、常用的战略分析工具 战略分析工具（分析方法）是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法，包括：内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法、价值链分析法、SWOT分析法。在PPT中主要对SWOT分析法进行介绍。 2.1内部因素评价法 内部因素评价法，又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）。 内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略条件的有效方法，它可以帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。 具体分析步骤如下： （1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。 （2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业经营战略的相对重要程度。 （3）以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 （4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。 （5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。 表2-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。从中可以看出：该企业的主要优势在于产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位在行业平均（2.5）以下，应引以高度的重视。 表2-1企业内部条件战略要素评价矩阵示例
企业战略的种类 企业战略可以根据集团企业层次分为三档，即公司战略、业务单元战略和职能战略。 公司战略，又叫总体战略、集团战略，包含三种战略类型，分别为成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。 成长型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。 一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。 在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。 密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。 稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。 收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。 业务单元战略，又叫竞争战略，包含三种战略类型，分别为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。 采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。 集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。
企业战略的主要类型及其应 企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头
对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。 关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 二、战略分析 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括
企业战略的主要类型及其应企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且
企业战略类型分析 企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。 分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开
★★★文档资源★★★企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几
家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。 分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。 基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行
战略管理的设计、实施和评估摘要：战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：１．明确一个机构或企业的宗旨；２．建立起若干年之后的奋斗目标；３．选择适应自己机构或企业的战略；４．制定实施战略的相应政策。企业或机构的宗旨是非常重要的，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量:１．经济力量。２．社会文化和环境。３．政治和法律。４．技术。５．竞争对手。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务／会计、生产／作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。 美国教授费来德·Ｒ·大卫在《战略管理方法》一书中，认为战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：１．明确一个机构或企业的宗旨；２．建立起若干年之后的奋斗目标；３．选择适应自己机构或企业的战略；４．制定实施战略的相应政策。 一、确定宗旨
企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定义是什么？根据美国管理学者John Pearce和Frecl David两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克·吉尼斯（Vern,McGinnis）教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：１．应该明确企业是什么和希望成为什么；２．在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；３．使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；４．应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；５．陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品／服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。 二、外部环境因素的分析 外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量： １．经济力量。 美国众多的学者研究表明，共有２７项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：（１）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策；（２）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，
一、低成本战略: 它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。 根据企业获取成本优势的方法不同，把低成本战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型低成本战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型低成本战略； (3）材料节约型低成本战略； （4）人工费用降低型低成本战略； （5）生产创新及自动化型低成本战略； 二、差异化战略: 差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。 （1）产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。 （2）服务差异化战略 服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。 （3）人事差异化战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略 三、品牌战略： 就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。 1.单一品牌战略 就是一个企业把所有产品都使用同一品牌的情形。分为两种情况： （一）一牌一品，指一个品牌下只有一种产品的品牌战略，实施一牌一品战略的最大好处，是有利于树立产品的专业化形象，例如金嗓子即采用一牌一品战略，其行销市场多年，依然是最专业的润喉产品之一。 （二）一牌多品，即一个品牌下有多种产品的品牌战略，如海尔，其冰箱、彩电、空调、电脑、手机、医药等均使用同一品牌，佳能公司也是一样。 2.副品牌战略 采用副品牌策略的具体做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。 我们依然以海尔为例，海尔虽然在他所有的产品之上都使用同一个商标，但是为了区分彼此的特点仅就冰箱来说就分为变频对开门的“领航系列”；变频冰箱“白马王子系列”“彩晶系列”；电脑冰箱“数码王子系列”和“太空王子系列”；机械冰箱“超节能系列”，“金统帅系列”等等。所以仅仅冰箱这种产品在海尔名下就有15种副品牌。在家电行业使用副品牌已经成为行业的通行做法，这样有效的划分了不同产品的功能和特点，使得每组商品的特点各显其彰，同时也弥补了单一品牌过于简单，
企业战略管理课程考核说 明 Prepared on 22 November 2020
企业战略管理课程考核说明 中央电大考试处 2008年03月13日 第一部分总体说明 企业战略管理是中央广播电视大学专科起点的本科教育工商管理专业开设的专业基础课，课内学时72，学分4，开设一学期。为了便于课程的学习和复习考试，现对课程考核有关情况作以下说明。 一、考核对象 专科起点的本科开放教育工商管理专业的学生。 二、考核方式： 本课程采用形成性考核与终结性考试相结合的方式。形成性考核采用大作业的形式，共6次，其中5次由中央电大统一命题，1次由各省电大命题，形成性考核主要以培养学生的应用能力为主，通过对实际问题的分析和亲身探索与体验，配合阶段性的教学活动，落实课程教学过程，促进课程教学目标的实现。终结性考试采用限时笔试考试形式，通过随机挑选教学内容，考核学生对基本理论和基本知识的应用程度。形成性考核综合成绩占课程成绩的60%；终结性考核成绩占课程综合成绩的40%。两部分考核成绩均及格才能取得该课程的学分。 三、考核依据 本课程的命题依据是本考核说明和教学大纲、文字主教材（中央广播电视大学出版社出版、刘庆元主编的《企业战略管理》2006年第2版）以及课程的音像辅导教材和专题讲座。 四、考核内容 本课程的考核内容是教学大纲和本考核说明规定的主要内容，要以本考核说明为主。课程的考核以基本原理和基本方法在实际中的应用为主，以基本知识的记忆为辅。教学大纲中规定的“了解、掌握、重点掌握”三个层次可以作为学习过程中分配学习精力的参考。 教学要求与考核方式：了解的内容，主要考核基本知识的框架、体系的描述；掌握的内容，主要考核基本知识、原理、方法的描述；重点掌握的内容主要考核实际应用。 五、命题的指导思想与原则 命题的指导思想：考查学生对本课程的基本知识、基本原理和基本方法的理解与运用。 命题原则：以教材基本理论中核心内容和骨干内容、思考与讨论中涉及的任务为主要着眼点，考核学生在学习过程中能力提高的程度，结合当地电大对教学过程的组织落实情况，设计应用能力的考核。
企业战略管理选择题集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
企业战略管理选择题1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（ B ）。 B．产品差异化战略 2005年11月19日，国家税务总局有关负责人在“中国财税论坛2005”上表示，“十一五”期间要稳步推进物业税。这一政策对房地产行业的影响是（ A ）A.提高进入壁垒【A】 46、安全性指标是衡量企业经营安全程度的指标，下列属于安全性指标的是( A )A资产负债率 18 .A.B两家企业都从事同一种保健品的经营，原来各自在汕头和潮州销售，相安无事。但是最近A企业为了扩大销售，也到潮州销售自己的产品。这是（ B ） B．市场发展战略 【B】 40、波士顿矩阵特别适用于（D） D．多元化公司 10、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及（ C ）C 扩展性 30、不寻求企业规模的扩张,而是通过调整来缩减企业的规模是下面哪种战略的目的( C ) C防御战略 7.北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。它属于企业宏观环境中的（ D ）因素。D．政治法律环境 13.北京长安商场是一家以综合百货公司，它的最主要竞争对手是（A ）A．北京百盛购物中心 37、“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（ A ）。A．重点集中战略 45、百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是（B ）。B．低成本集中化 【C】
企业战略的分类 企业战略的分类 企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。 企业战略的类型与企业战略的定义 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略的定义是对企业战略的各种类型进行抽象和概括而形成的，但是企业战略定义的更新，又使我们扩宽了对企业战略类型的认识，从这种意义上说，企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 一 企业战略的类型首先是指企业战略有多少种具体的表现形式。在现实世界中，有的企业战略非常的具体，可以是洋洋万言的一本书，而有的企业战略则是只有十几个字的一句话。这说明不同的企业的战略在形式和内容上有很大的区别。需要说明的是，有的企业只采用其中的一种形式，而有的企业同时采用多种形式。
企业战略是一种意图。战略是一种意图，或者说战略意图，主要是指明企业发展的方向，而且这种方向并不需要陈述的非常具体。例如，施乐公司在八十年代的战略就是“打败佳能”，而科龙电器有限公司在九十年代提出的战略就是“成为中国冰箱制造行业的巨人”。这种战略的好处首先是粗中有细，有针对性地规定了企业的竞争对手、行业选择、经营方式和自我要求;其次是言简易懂，易于上口和记忆，非常具有感染力和鼓动性。 企业战略是一种宗旨。战略作为宗旨所表现的内容就比战略意图更加丰富和全面了。如果说战略意图可以用一句话来表示的话，那么企业的宗旨需要若干句话，或者一段话才可以表达。按照德鲁克的说法，企业宗旨大概应该包括这样一些内容：(1)企业经营的目的;(2)企业的经营范围;(3)目标市场或者目标顾客;(4)企业的经营方式;(5)企业成功所依靠或者需要建立的竞争优势;(6)企业所关注的利益团体;(7)企业的自我要求和未来的社会形象。经过董事会批准的宗旨陈述，可以对外成为企业的宣言，对内成为制订企业战略的纲领。 企业战略是一种目标。如果说战略意图和企业宗旨还有些可望而不可及的话，那么战略作为一种目标则是更加具体和务实了。作为目标的战略是企业在实现战略意图和宗旨过程中所要达到的阶段性的结果。企业的目标一般包括以下五个方面的具体指标：(1)资产利用的效率;(2)管理效率;(3)市场竞争地位;(4)管理和技术创新;(5)其他社会责任。从目标规定行为的角度来说，这种战略对企业的发展具有非常重大的指导意义。 企业战略是一种途径。作为实现目标的途径的战略才是真正