向下管理高尔夫T-P测验(部属评)

《向下管理高尔夫》知识点组织三阶层互动如何打造一个臭皮匠团队？1.鼓励发言，多倾听2.减少投票来决定3.设想别人的意见4.思考自己的盲点5.先讨论「不可为」6.让少数意见者充分表达7.为“失败”相互鼓励，而不相互指责如何纠正员工问题行为？——如何面对部属的耳语是非1.要求部属对自己讲的话负责，讲真话，2.宁信其无，不为所动3.视其所以，观其所由，察其所安员工犯错，采取机会教育——如何处理部属的过失行为？初犯时，运用「三明治」技巧：1. 肯定对方2.指出一、二点错误3.询问对方改进之道4.给予支持累犯时，运用「汉堡」技巧：1.表明对问题的关切2.提出改进的要求3. 令对方知道可能的后果4. 密切督导及监控、警告5.再犯时，予以惩戒或人事处置做个好教练——如何对部属进行工作指导说明----示范---练习----跟踪---认可维持团队纪律——如何处理部属的特别请求？1.检视这件事：特殊吗？偶发吗？可以替代吗？2.善门易开难关”，由松变紧难，凡事慎于开始3.站在“法”的角度讲“理”，“理”是合理化，4. 勿急于动情5. “破例”会走上惯例帮助员工发展——如何处理部属请调？1.部属请调的原因，未必是对现状不满所致2.主管最后被告知，已是时机成熟3.如果此人你不想留，也要慎重处理4.留人不在人走时辨别人与事的差异——如何执行一项新政策？1.中坚干部要有“转化”能力2. 在其中沟通、疏导，而非推脱、反对、高调3.“了解”未必“同意”，充分了解，解决问题已大半「正面强化」与「负面制约」先处理「心」，再处理「事」疏解员工怨怼情绪——如何赞美激励部属1.赞美部属的原则：及时、口头、公开、2.具体、不带要求3.员工有情绪时，先处理心情，后处理事情4.处理员工诉怨原则：处理诉怨六原则1.正面的角度看待诉怨2.以不破坏关系为最大前提3.充分了解对方,先处理心情4.引导其向积极性、建设性的目标努力5.引发对方自愿性的承诺6.予以必要帮助，以使其行动转化上级目标——如何制订部属工作目标？目标制订六特性：共同性、参与性、重点性、自主性、计划性、成果性辨别员工问题消除员工认知差异—如何处理部属扭曲政策的本意1.对事不对人，当下导正2.不管之管3.不因主管好恶不同，对部属评价不同什么时候，采取「不管」最合适？1.这件事发生的频次少2.这件事没有严重的后果3.这件事有不详之兆4.这件事易进但难出5.这件事看起来十分复杂6.这件事需要冷处理7.目前为止，所找到的方法都不好展现人事魅力—如何处理事态严重的员工？1.请员工走人：事实记录、预警和纠正、尊重自尊2.上司支持、符合法规、快3.防范后患4.谣言止于智者，不攻自破5.组织对谣言的处理：不利谣言—挺住6. 有利谣言—传播茶壶效应标准性、预警性、公正性、渐进行、及时性诊断部门管理之异常—如何处理新旧人员的冲突？1.发挥余热—导师帮代、肯定老员工2.调动热情—鼓励新人3.及时处理冲突督导员工绩效——如何面对工作与公益矛盾？1.从事情（绩效）切入，不涉及行为2.明知故问，使部属解除防范，不产生猜疑掌握人性激励—如何面对消极、不合作员工？寺庙沟通启示：1.宽广空间—解决问题余地2. 接纳问题—关爱与包容3. 专注事情—非口袋里的钱4. 充裕时间—吐露心声5.建议批评—放在最后说话三要领：讲好话、讲人重要、讲事困难授权六步骤？STEP1：表达信任STEP2说明目标STEP3：给予权限STEP4：征询构想STEP5：提供协助STEP6：监督查询有效授权——如何面对部属的固执已见？1.委任部属做事：事成、人爽，说成“大事”2.管理：管人理事——管事理人3..主管切忌：先给答案、部属不知结果与已关系，出事部属一人扛水平思考与垂直思考因材施教—如何采取弹性有效的领导方式？工作表现=能力*意愿柔性领导——如何疏导问题员工？1.以柔克刚，先处理心情，再处理事情2.包容个性，创造自我反省机会3.自变，非他变4.改变对方个性，不如改变方法5.疏导问题员工，切忌“心理医生”自居沟通反馈七步骤1.关切、重视的态度2.了解心情3.了解事情4.询问5.告知6.建议7.批评公正看待员工表现——如何选拔绩优人员？绩优非“积忧”通常民主方式难以解决的事情：大家都害怕去做，但又一定要做人事决策机密、紧急重要的事情面对能力差或不敬业部属敏感性话题易形成对立或分岐的事情部属对某件事专业水准良莠不齐胜者—知可与不可者—分析知众寡之用者—运用知上下同欲者—整合知以虞待不虞者—思考知将能而君不御者—领导力。

管理高尔夫实战训练
前言
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在阅读下面的说明之前，你应该考虑一些有效的督导原理（Principles of Effective Supervision）： 1、没有万灵药可适用于每一种督导情况。任何一种督导情况通常有很多解决的方法，这些方法不在于 何者对、何者错，而是在于何者较为有效（Not “Right” or “Wrong” decisions,but some being more effective than others）。
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面对打小报告,说你是非的部属
1、以「不听来听,不察来察」。 2、好的部属“死谏”绝不只一次。 3、不好的部属为你塑造「远君子,亲小人」的形象。 4、对你有利的,利用小报告。 5、对你不利的,阻止小报告。 6、先不露声色,以免上当。 7、明察秋毫,以免伤及无辜。 8、最后再感谢好意也不迟。
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步骤 2.1 重大过失
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步骤 2.2 屡劝不听
状 况：
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丘显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约丘显斌谈
Байду номын сангаас
谈。你应该如何开始呢？
行动方案： A.以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓 励他。 B.与丘显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。 C.开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示丘显斌应该如何 处理才是正确的。 D.开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。 E.开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。
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步骤 1.3 强烈反击
状 况：
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由于你把胡文钦当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非 常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，谴责你强加罪名于其身。你 应该：

管理高尔夫®实战训练系列向下管理高尔夫®（Leadership M’golf Training）课前作业（Homework before workshop）➢角色说明（Role’s description）➢竞赛规则（Game’s rule）➢课前作业（Pre-exercise）➢上课公约（一）（The norm -Ⅰof participators）：如何自律的学习？（How to autonomously learn？）➢上课公约（二）（The norm -Ⅱof participators）：如何参与小组讨论？（How to involve the group’s discussion？）姓名：©AID CONSULTING INC.版权所有参加者须知在正式进入训练活动前，请你务必要先阅读及练习本手册中相关单元，以确保学习的成效。

教材中所有的人物、事件及故事，纯属虚构，如有雷同，纯属巧合。

您的公司或训练机构已缴付费用，让您参加本次训练活动，此费用包括所提供的训练及你拥有与使用本课程之权利。

在未经VITALIC CONSULTINGINC.面同意的前提下，本课程之部分全部，均不得以任何形式或媒体转载或翻译或印制。

『M’golf管理高尔夫®』教材内容，业经中华人民共和国国家版权局2003年8月29日，著作权登记证号：2003-A-0840，核准在案。

角色说明（Role’s description）苏瑞征范姜明 欧阳德－ 你 丘显斌胡文钦 简良贵你你是XYZ 公司的主管，有5位部属，你被提升担任这项工作已经一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。

过去一年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。

在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。

他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。

他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。

向下管理高尔夫®中国人有句话：“师父领进门，修行在个人。

”经过两天的“向下管理高尔夫® 实战训练”活动，相信您已经留下了深刻的学习印象，也激发了诸多的思维。

课程的结束，其实又是另一个新的开始，期望您能打铁趁热地继续完成学习后反馈的行动，才能将管理技巧定着于身上。

毕竟，“知识可以言传，但智能却只能意会。

”（Knowledge can be taught, but wisdom can not be told）【关键行动】●面对部属的抱怨时：要以不破壞關系為前堤﹐以正面的角度與員工作出分析﹐感化員工朝向積極的目標而努力﹐并尋求員工自愿性的承諾。

●当部属犯错时﹕回應問題的嚴重性或犯錯的次數而作出不同的對應。

初犯或輕微問題時先肯定員工平時的努力﹐然后指出一兩點錯誤并與他商討改進之道﹐最后再給予支持作改進﹐累犯或嚴重問題時﹐必須令員工知道可能的后果﹐并提出改進的要示﹐再作密切督導及監控﹐再犯予以懲罰或人事處置。

●指导部属时：清楚地予明要指導的內容﹐提供明確的示范﹐讓部屬動手練習﹐適當時候對學習者的努力作出肯定和鼓勵﹐并定時跟進學習者的情況。

●处理员工问题的“茶壶效应”：標准性﹐預警性﹐公正性﹐漸進性﹐及時性●对部属实施授权：（說）清楚地說明﹐（教）提供明確的示范﹐（練）讓部屬動手練習﹐●（贊）肯定﹐鼓勵學習者的努力﹐（跟）配合學習者的情況●面对谣言时：1.不利的遙言﹐要真金不怕火煉﹔2.有利的遙言﹐要四處傳播之●面对部属额外的请求时：由於善門易開難關﹐凡事須慎于開始﹐不必急於動情﹐一般立法要從寬﹐執法則從嚴會比較有效﹐如要破例﹐務必要謹慎為之﹐破例會走上慣例﹐要讓高層有機會扮"好人”﹐就是中間干部懂得扮"壞人”。

●什么状况下，最适合采取“不管之管”的方式：事件發生的頻次少﹐沒有嚴重的后果﹐有不祥之兆﹐易進但難出﹐看起來十分復雜﹐需要放慢處理﹐目前為止﹐所找到的方法不管用﹐有更適合的人幫你處理。