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余世维《如何打造高绩效团队》余世维《如何打造高绩效团队》2010年11月17日星期三00：06 A.M.进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。
那么究竟什么是团队?为什么团队如此盛行?在组建团队的过程中有哪些问题?如何引导和带领不同阶段的团队?怎样培育团队精神?如何打造高绩效的团队?上述一系列问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。
本课程系统讲授打造高绩效团队的方法和技巧，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。
同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧。
余世维博士--华人管理教育第一人，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学经济学博士后。
曾历任日本航空公司驻台副总裁；美爽爽化妆品驻美副总经理等世界知名公司高管职位。
1999年进入中国管理咨询培训业，凭着实战性极强的培训内容和极高的客户评价，成为备受推崇的管理培训大师。
2005年度"中国十大最具魅力培训师"、"中国企业十大最具魅力咨询师"；2007年再次荣获"中国十大领导力专家"。
曾培训的客户主要有：日本航空、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、波司登、ABB、APP、贝尔、华瑞制药、日本制药、三得利、百联集团、中国电信、移动、联通、摩托罗拉、海尔集团、海信集团、蒙牛乳业、宝钢集团、中央电视台等多家著名企业。
余博士于2007年成立名仕领袖学院，并亲自担任院长；他把自己多年来的管理理论和实践经验通过"案例+思考+检讨+实操方法"的授课模式，通过公开课与课程包，分享给中国众多在商海中拼搏的经理人；为了更好的帮助中国成长型企业做强做久，余博士立项研发了《常青树工程》，这将大大加快成长型企业的前进步伐。
打造高绩效团队读后感（精选12篇）看完一本名著后，你有什么体会呢？现在就让我们写一篇走心的读后感吧。
现在你是否对读后感一筹莫展呢？下面是小编为大家收集的打造高绩效团队读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。
打造高绩效团队读后感篇1《打造高绩效团队》的作者是蜚声国内外的华人实战型培训专家余世维博士。
拿到书籍的那天，翻看扉页的时候，对其中这样一些话深有感触，如何去打造一个团队？怎样处理团队中的冲突？又该如何沟通进行团队沟通与激励？设想无论是企业还是事业单位，拥有凝聚力的合作团队，工作起来是何等的舒心和畅快！利用工作之余，断断续续看完此书，直觉受益匪浅。
从文中得知，在日本，人们普遍认为遇到事情就到主管的房间去请示是一种无能的表现，这表示自己没有能力。
日本的主管娿看不起这样的员工。
而在我国，情况就不一样了，下属们太喜欢敲门了，事无巨细地请示。
做主管的喜欢人家请示，表示自己有权力，而下属们也逐渐形成了依赖心理，不断地请示。
因此打造高绩效的团队第一切忌不要让下属随便敲你的门，不要让他们带着问题来敲门，一个让他们先养成自己思考的习惯，如果他自己先思考了，并且真的没有解决办法，这时候他才能敲门进来。
读到这里我想，作为高绩效团队的领导一定要有这样的指导思想：1、强力要求下属与下属之间先自行解决问题，不要动辄请示。
不要下属敲你的门。
2、再要他们在你的面前协调讨论，你注意他们不够团结的地方。
3、对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。
开大会处理，把问题摆到桌面上来。
4、积压公文的弊病非得解决不可。
高绩效团队的运作流程如下：1、总负责人应公开宣示各部门负责人的权力并鼎力支持。
要求相关部门给其开绿灯。
2、各部门负责人应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限。
3、各部门负责人要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。
4、各部门负责人应将全盘意见做成一览表，并指出其中相克的地方，且提出最妥善的对应之道。
余世维《如何打造高绩效团队》讲座观后感近日，公司利用下班时间，组织员工学习余世维的《如何打造高绩效团队》专题讲座，共七讲。
他的讲座语言幽默，内容丰富，深入浅出，绘声绘色，寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中，使我们深深体会到：企业的发展离不开高绩效的团队，充分发挥好团队精神，心朝一处想，劲往一处使，才能无往而不胜。
回想自己进入公司的这几个月的学习、工作和生活，收获良多，公司为我们的成长和发展创造了很好的条件，也构建了很好的平台，可以这样说，我的.每一点进步和成绩，都离不开公司及领导的关心和支持。
对此，我始终心存感激。
一直以来我都很珍惜我的工作，因此我也一直很认真地做好每一项工作。
一个人能力会有大小，但做好工作除了能力，更需要坚持和执着，以及责任感。
余博士讲座的主题是如何打造高绩效团队，联系我们公司的实际，我们的公司就像一艘大船，航行在第三次创业的征途中，现在，已经有了明确的航向，也有了优秀的船长，目前最关键的就是在这船上的每一个人都要树立团队意识，把我们公司的员工队伍打造成一个高绩效的团队，只有这样，我们公司这艘大船才会更快更好地前行。
那么，作为团队中的一员，我们要具备哪些具体的品质或意识呢？另外就是有效沟通。
余博士曾经说过，一个人如果真的要有所成就，一定要学会沟通，特别是要能面对很多人说话。
在他看来，一个人想要很好地与人沟通，所谓高明的沟通技巧并不是主要的，最重要的是一个人的心态，要拥有良好的心态就必须克服三种不良状态，即自私、自我和自大；心态好了，沟通时就会很自然地去体谅对方的不便和难处，能考虑到对方的需求，能主动支援和主动反馈，而这些恰恰是沟通所必须的。
在我们的现实生活中，我们经常需要和别人去沟通，我们也总是自以为我们想要的表达的信息，对方可以完整地接收到，而其实，由于种种原因，我们所表达的和对方所接受的信息，有时竟然会相去甚远，所以，很多时候，我们花了许多时间，也做了精心准备，但沟通却是无效的。
如何打造高绩效团队经验分享如何打造高绩效团队经验分享?打造高绩效团队是余世维博士主讲的课程包，每一个模块都实现了案例+思考+检讨+实操方法的授课模式，所以团队文化的建立，需要主管领导的引导和推进，身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。
如何打造高绩效团队经验分享第一，明确团队目标，制定行动计划一个优秀的团队，必然是建立在相同的利益、相同的兴趣、相同的奋斗目标之上。
因此，团队成立之初，必须根据团队使命、组织目标和利益相关者的需求制定团队目标和工作计划。
比如管理咨询公司与客户签订合同后，根据客户的需求组建项目团队，制定项目团队的使命和组织目标——在规定的时间内利用管理咨询公司的专业知识和技能帮助客户解决实际问题，并顺利回收咨询服务项目款。
在此目标基础上，团队需进一步制定团队的工作计划和目标，明确每个阶段、每周甚至是每天的工作任务、所要完成的项目成果，设计关键节点以利于项目整体的把控。
第二，界定成员职责目标明确后，确定团队的主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。
根据目标确定团队的主要工作职责，然后将每项职责细化并分解落实到每个成员，进一步理顺每个成员的主要工作职责，要求其必须清楚他们真正的工作职责、级别角色、工作权限和团队价值贡献，并使大家明白每项工作具体由谁负责，这样就从某种程度上避免了偷懒。
第三，建立团队制度团队建设与发展离不开管理制度，建立合适的团队管理制度，是打造高绩效团队、实现组织目标的切实保障。
具体讲，在团队运作过程中，主要是建立健全处罚、奖励考核、内部沟通等制度。
第四，实施团队考核，坚持赏罚分明团队的激励考核制度建立后，关键是要执行，如果执行力偏弱，再好的制度也会形同虚设。
因此，在团队运作过程中，要严格执行绩效考核制度，根据团队业绩的考核进行赏罚，通过绩效考核制度导航团队前进。
某家电视台的一个栏目组的负责人，没有坚持按照既定的考核制度对栏目组成员进行严格的考核，栏目人员的收入分配差别不明显，导致高绩效的员工积极性降低，低绩效的员工混天撩日，制作的片子错误多、水平低，经常受到台领导的批评。
学习余世维老师《打造高绩效团队》一书心得体会近日通过学习《打造高绩效团队》一书，受益匪浅。
它倡导团队学习，以持续提升全员的学习力为根本，用学习力激活创造力，用文化力推动生产力，进而提升组织的竞争力，实现人的全面发展。
创建学习型企业不仅要从整体战略和宏观上制定规划，而且也要在不同层面上具体推行。
职能部门作为企业的中间管理层，在企业中起到承上启下的关键作用：对上为决策者提供决策依据，并将领导做出的决策进行分解执行，对下指导基层部门的具体开展工作。
职能部门工作效率将直接关系到企业整体运作效率的高低，用学习型组织理论改造职能部门，可以打造一支高效的管理团队，这在学习型企业整体创建过程中具有十分重要的作用，要引起我们的高度重视。
一、创建学习型组织的重要意义1、创建学习型是学习型组织企业创建工作整体推进的需要。
创建学习型企业是一项系统工程，需要从上到下各个环节齐抓共建。
职能部门作为企业中间管理层的代表，在创建学习型企业过程中担负承上启下的重要作用。
从企业领导层看，职能部门是决策执行机构，创建学习企业需要积极响应，创造典型。
在普通职工心目中，职能部门人员部门也是领导。
各组织率先建立学习型组织，充当排头，能够更好地起到上行下效的作用，更好地营造全员学习的浓厚氛围，提高整体创建水平。
2、创建学习型组织是提高职能部门工作绩效的需要。
职能部门的整体效能取决于每名办事人员效率的高低。
创建学习型企业，通过部门组成人员不断学习、追求超越，可以极大地提高人部门员的竞争意识、危机意识、忧患意识、开拓能力等与企业发展密切相关的能力，解决小成即安、小富即满、归罪于外等与企业创新发展不相适应的问题。
通过创建工作的深入推进，培育和形成新的管理文化，使职能部门的工作更加富有弹性，适应企业各种发展变化的需要，促进企业各项工作蓬勃发展。
3、创建学习型组织是构建和谐工作氛围的需要。
学习型组织提倡的是团队学习，倡导的是团队精神。
创建学习型职能部门，可以促使职工在团结协作、相互学习中，实现共同进步目标，在不断优化管理、优化服务、优化秩序中，锻造一支优秀职工队伍，创造一个优美的工作环境，不断增强部门的向心力和凝聚力，提高职工的团队精神、敬业精神、创新精神，为企业的发展创造一个良好的发展氛围。
余世维之------《打造高绩效团队》心得体会学习主题：打造高绩效团队学习时间：2011年6月中旬学习讲师：余世维学习内容：打造高绩效团队必须具备的条件：自主性、思考性、协作性体会心得：团队是一个具备自主性，通过独立的的思考和有效的协作，以达到创造高效率、高业绩目的的过程。
心得观点：一、团队，团队是一个区别于社会、家庭的组织，不等同于群体的组织。
1、社会，是以社会关系为依赖的，每个人都是社会的一个成员，社会是有所有的人类共同组建成立和认同的，包括人们的无意识和有意识。
2、家庭，是以血缘和个人情感为依赖的组织，家庭中主要以爱为核心，以此建立家庭成员之间的关系；3、团队，是由社会和家庭中的不同成员，以达到共同的目标、实现利益为核心，组建成立的团队，他们之间的约束是以目标和利益为导向的制度规范的约束，是一个正式的组织团队。
二、团队的自主性，每个团队因其行业、经营范围、性质等不同而要求一个团队必须要有自己独立的自主性。
1、团队的自主性是区别于其它团队或者组织的根本依据；2、每一个团队都具有自己的个性和特长；3、团队的自主性是根据管理者的志愿和意向，独立自主的去完成一项任务或工作目标。
三、团队的思考性，团队一旦建立，那么他就会形成一个完整的系统，与人一样必须具备思考性。
1、团队是以完成个人和组织目标为导向的，完成这个目标必须要有科学合理的指导思想；2、团队的思考不只是管理层，所有的成员和都会为团队的兴盛思考；3、因为共同的目标，致使团队的成员思考成为一个完整的系统整体。
四、团队的协作性，协作顾名思义是相互的协助，从而完成同一件事情，团队的目标是组织每一个成员的，那么成员在工作过程中必然产生生产关系，有生产关系必须需要相互之间的协调。
1、协调，是指团队内部的生产关系和成员之间的关系的协调；2、协调，是由团队的管理层负责担任；3、协调是将一个团队，通过协调之间的关系，是的团队之间的成员或者资源能够更好的、尽快的完成工作目标。
余世维如何打造高绩效团队Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】余世维《如何打造高绩效团队》一、团队的构成要素团队有几个重要的构成要素，总结为5P。
（一）目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值，并且这个目标必须跟组织的目标一致。
?此外，还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上去，大家合力实现这个共同的目标。
同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上，会议室里，一次激励所有的人未这个目标去工作。
（二）人(People)人是构成团队最核心的力量。
3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。
不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
（三）团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：1.团队的定位：团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?2.个体的定位：作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?（四）权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
（五）计划(Plan)计划的两层面含义：1.目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
2.提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
如何打造高绩效团队余世维（精选5篇）第一篇：如何打造高绩效团队余世维如何打造高绩效团队（一）自主性表现在：1、反馈你应向上司反馈的、下属应向你反馈的，标记。
2、沟通上司、下属、员工3、关切来访宾客、换水案例团队领导的角色：顾问——伙伴——教练（境界逐层递进）参考做法：λ确定“授权范围”和“有效操作空间” λ写出不断修正λ重要问题优先顺序λ写出不断修正λ讨论决定（二）思考性表现在：1、发现问题2、寻找对策3、改善流程参考做法λ新知识提取λ检讨缺失并提出改进意见λ仿冒+改良=创新（数码相机，索尼第一）λ打破没有必要的规定鼓励冲突参考做法λ会前会、会中会（外调高管）λ德尔菲技术交流汇总，再交流再汇总，趋于一直得出结论。
λ人格魅力自信负责（朱镕基）/道德操守（周恩来）/牺牲奉献（德利莎）λ改善绩效的冲突可以接受（三）协作性表现在：有原则，肯协作参考做法λ搁置争议λ找出可让步、剥离、交易的部分λ找出主要冲突（突破口）项目经理λ给予足够权利λ盯紧每一个人，最后期限自己给出λ及时反馈情况（吴仪访日）λ摊开看问题（怎样写武侠）冰山效应1：8 激励：λ肯定贡献λ排除限制或障碍λ提供方法与援助老师带土地接班人激励方面包括：物质（1/10工资）精神（走动管理、承认错误）事务（征求意见/损失不大情况下让员工尝试）建议（赞扬/告诫/提出建议）人性（缓解下属压力）表扬下属激励上司激励的货币性工具：分红、股权、相对退休金激励的非货币性工具：教育训练、研究环境（日本啤酒研究所）、职场氛围、分权文化：欧莱雅以“美力”感动中国λ共同的价值观λ融入思想λ表现在行动上企业文化的“洋葱图”：外观——制度——行为规范——核心价值观领导者的沟通艺术：真正的倾听和好奇的提问向上沟通时间地点、一个以上的答案、优劣对比和可能后果向下沟通了解状况和要求反思、提供方法紧盯过程、接受意见共谋对策、给予尝试机会附注：五种特质：1、谨慎——保守2、目的——固执3、团队——乡愿4、严厉——冷酷5、细心——太拘小节伟人的物种特质.：1、智力2、积极3、监督力4、自信5、果决第二篇：余世维《打造高绩效团队》观后感余世维《打造高绩效团队》观后感观看了余世维《打造高绩效团队》系列讲座后感触很深，受益良多，不论对我的工作和部门还是待人接物，都很有启发。
这个学期有幸拜读了余世维老师的《打造高绩效团队》一书，感触颇多，不论对我今后的教学还是为人处事方面，都很有帮助。
来实验这个大家庭已经9年多了，这9年多来。
实验给我留下的最大印象就是团队二字，因为我们曾无数次提到过团队，也曾讨论过什么是团队，但我却没曾想过什么是团队的真正的含义，有时候只能因为遇到了困难，发现了问题时才会想到借用团队的力量可以做的更好。
应该是习惯使然，身为一个英语备课组组长，虽然我每天做的事情与团队其他小伙伴们做的事是一样的，但是我却从来没有把这些事情罗列与总结出来，只知道完成就好，能够被领导认可就行，而没有做到一个小团队组长所必须要做到的水平。
而通过余老师这本书，我学习了什么是团队的含义，为了共同的梦想、共同的利益大家走到了一起，那我们只有通过有效的沟通、共同奋斗、取长补短、集思广益，努力把事情做好，把目标完善，只有这样才能挖掘团队的潜能，发挥集体的力量。
当然同时我们还需要学会勇于面对挫折，培养自己的抗压能力，善于总结经验，勤于反思，在反思中思考，在思考中进步，才可以在团队中最大化地发挥个体的专长，只有每个个体都进步了，才能做到真正的1+1＞2，才能让我们的团队向成功的、高效的团队前进。
1。
余世维-《打造高绩效团队》——心得体会近日，观看学习了余世维博士的《打造高绩效团队》系列讲座。
课程系统讲授了打造高绩效团队的方法和技巧，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。
学习之后受益良多，感慨很深，不论对我的工作还是待人接物，都很有启迪，现就此谈几点感想：首先，打造优秀团队是企业发展之源，立身之本，竞争之基。
讲座开始，余博士就开宗明义地提到团队的打造，团队与群体的迥异。
关于团队概念团队和群体是两个概念。
后者，集群成体，什么人凑在一起都可以称之为“群体”。
而前者则不同，它必须具备三个条件：一是自主性。
大家一定是在自动自发主动工作；二是思考性。
至少70%的意见和建议是来自员工而非管理者；三是协作性。
团队成员之间信息对称，有效沟通，密切合作。
一个团队必须有向心力，它不是简单的个体的组合，队员应有共同的目标和自主性，通俗的说，就是工作中员工均能视做好本职为己任，主观能动性好，员工与员工之间，员工与领导之间，部门与部门之间主动进行交流，公司内部规章流程畅通无阻，企业文化和谐健康。
因此一个公司在发展过程中，必须有优秀的企业文化占领员工思想文化阵地，通过开设阅览室、组织看书学习、定期举办讲座等方式，持之以恒的灌输，逐步提高员工的综合素质，形成与公司共同发展的价值观，没有共识就没有凝聚力，余博士如此说，此言经典之极。
反之，企业有了凝聚力公司的发展牵动着每一名员工的心，他们会为此献计献策，荣辱与共。
有这样一群优秀的员工，企业必然会在激烈的市场竞争中立于不败之地，公司的发展和壮大决不是一句空话。
其次，领导要以身作则，凡事应率先垂范。
高绩效的团队讲究每个人的“自动自发”，它强调是一种主动自律、以身作则精神，没有人要求和强迫，自己认识到应该如此，并出色地完成自己的工作。
但在实际的工作中，因为需要与他人协作，难免发生误解和冲突，我个人认为，“自律”在自动自发中就更显重要了，它是一个管理自我，控制自我的过程，即自我约束，发自内心地遵守团队的纪律和规范。
学习体会
前段时间我们学习了余世维老师的《打造高绩效团队》课程，结合自身岗位实际，有以下几点体会：
一、做为团队里的个人来讲，在工作中大家一定有团队的意识，相互信任，相互配合，相互鼓励、相互学习。
产生矛盾时要站在对方的立场上考虑问题，主动关心他人；遇到问题时大家要多提对团队发展有益的建议，积极沟通交流，共同面对困难，齐心协力解决问题，不能遇到什么事都只顾自己，而不考虑团队的整体局势和利益。
最关键的是大家一定要团结，不管团队的建设和发展处于顺势或者逆势，都要共同拥护团队领导者的正确决策，坚决服从领导者的指挥。
二、团队一定要有一个适合团队发展的领导者，这个领导者不仅要有很强的业务能力来引导大家、辅导大家，更要拥有独特的人格魅力来吸引大家、感召大家、团结大家、关心大家、激励大家，甚至在必要时刻主动为大家承担责任，使大家能够心甘情愿、积极主动地为团队的整体建设和公司的稳健发展而发挥出自身最大的优势。
三、无论是要打造高绩效的团队，还是要进行有效的沟通，广泛的知识面都是基础。
这就要求我们在工作中一定要加强学习，向领导学习、向同事学习，不仅要提高本岗位应该具备的专业知识，还要提升我们的综合知识面。
只有提升了自己的综合素质，才能更准确的理解领导意图，更好地执行领导分配的各项任务，在团队的建设中承担更大的责任。
做为公司这个大团队和总经办这个小团队的一员，自己在今后的工作中一定会加强学习，从点点滴滴上完善自己，认真负责、热情主动地做好每一项工作，紧随我们这个团队的发展步伐，最大化地发挥自身价值。
打造高绩效团队如何打造高绩效团队心得篇一余世维先生有这样一句话：“当客户的知识、经验和需求超过我们的供给，就会放弃我们了”。
这就在职业化的工作技能中对职业人提出了严格的要求：首先，对于本职工作的最基本技能做到驾轻就熟;其次，对于所从事专业的知识要做到耳熟能详;最后，对于主业周边的相关情况，也要有个基本了解，至少能够起到为客户当“窗口”的作用。
相信有了过硬的技能，加上行之有效的方式，就能进一步促成跟客户的有效沟通。
何谓行之有效的方式?即顾问式销售。
其中令我记忆深刻的扭转观念的关键字句是：我们是在帮客户“买”东西，不是“卖”东西给客户。
也就是说要了解客户的真正需求、购买的真正目的，在这个基础上给客户提供指导性建议，这才称得上是销售，而不是传统意义上的卖东西。
东西卖出去了，要想进一步迈向成功，就要尽可能地把客户培养成我们永远的客户，这就要在售后服务上多下功夫，适当地采取恰当的方式进行回访是必不可少的，当然在这个培养的过程中，我们有可能暂时性地受些损失，但放长远来看，这其实也是一种投资，可以当作是我们培养客户品牌忠诚度的成本之一。
只有做到这些，才称得上是一次成功的销售。
都说，态度决定一切，我很认同这个观点。
尤其余世维先生的：“认真做事只能把事情作对，用心做事才能把事情做好!”让我感触颇深。
其实这一点上，每个人都应该深有体会，这句口号尽管平实，但却实现了这一观点的完美概括。
应该时刻谨记，在我们“应该”的基础上，再多做那么一点点，就是这么一点点才能达到出其不意的效果，这便是“预期之外”的惊喜，有时候，这一点点的价值在客户看来甚至高于之前付出许多的“应该”，这也可能将成为提高我们核心竞争力的一个小方面。
这一点点就是用心才能想到和做到的，这才可谓“职业化的工作态度”。
此外，参考这个系列的课程培训，在与客户有效沟通方面，我提炼出了以下几点：、做不到的事，一定要在对方开口之前通知对方;、客户的任何问题只要到我这里，都必须得到妥善解决，自己职权能力之外的，以自己为媒介，收集相关有效信息整理后集中反馈给客户;(这就是上文中“窗口”的概念。
余世维《如何打造高绩效团队》（现场课）内容介绍
为什么难有团队精神今天探讨的话题是打造高绩效团队。
在管理学上，一个热点话题像团队、沟通、企业文化变革、投资等都会单独拿出来研究。
其实，团队在国外是很少被当作一门课程放在课堂上讲授的，特别是日本和韩国，他们觉得这是家教，在家里就应该养成的。
今天我们在这里提这个话题，一个明显的特征就是我们年龄都大了，但关于团队的思考并不比别人做得好。
我在国外听到外国人称赞最多的是中国人很聪明，然后就会跟上一句“中国人很不团结”。
不是有人这样形容中国人吗，“单个人是条龙，合在一起像条虫”，这句话虽过于尖刻，但这就是中国人留给别人的印象，虽然这句话有失偏颇，不过中国人的团队意识只存在五伦（君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友）之内，除此之外很难找到。
现在有一本关于团队的书很盛行，叫《这是你的船》。
在舰长迈克·阿伯拉肖夫接管“本福尔德号”之前，整个舰队死气沉沉，士气低糜，但在阿伯拉肖夫的领导下，用了两年时间，把这艘驱逐舰成功地改造成为美国海军公认的典范。
有人就问他，迈克，你是如何改变的？迈克·阿伯拉肖夫回答说我就是不断地告诉船员：这是你的船！这句话成了全体船员团结一致的精神理念。
在座的各位，你们有没有告诉你的员工，“这是我们的公司”！坦白地讲，不多！只有你经常灌输一种观念，让员工认同“这是我们的公司”，你的公司才可以打败竞争对手。
这句话讲起来很容易，但做起来会很难。
你们公司赚取的利润会拿出几个百分比分给员工吗？如果员工没有拿到奖金，公司领导会不拿薪水吗？公司永远把员工的福利看得比领导的利益重要吗？员工受了伤，公司领导就像老板对待自己的孩子那样，给予足够的保障吗？如果这些都做不到，凭什么让你的员工认为这是他的公司？公司贴在墙上的再美好的愿景目标也不会打动员工，他们会说那是周总的愿景，那是李总的愿景，因为你公司的愿景和员工的利益并没有结合在一起，他凭什么相信这是他的公司？我在上海的公司就是这样管理的，我们的员工如果没有拿到奖金，高级主管是没有薪水的，我们的员工每隔三个月就会分红，员工受了伤，我们公司统统埋单。
五一和春节放假的时候，我们公司每天都有人加班，没有任何人要求他们，都是自动自发的，因为他们觉得这是他的公司。
我们公司每赚10元钱，员工就会有3元钱的分红。
各位，你说他不会把公司当成自己的吗？所以，你要让员工有这种想法，公司的团队精神也就有了。
成为团队的三个条件，怎样才能称得上是一个团队？作为一个团队它要符合三个条件：自主性、思考性和协作性，如果没有这三个条件，我只能说它是一个群体，一个由男人和女人组成的群体。
自主性。
给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。
可以这么说，员工找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。
提高自主性，我给出的参考建议是：
1.理清你的授权范围，掌握他的“有效操作空间”。
2.重申他可以自主处理的权限并记录下来。
3.按各项工作的重要性排列先后顺序。
4.和他共同讨论授权范围的扩张和缩减。
5.提醒他没能自动自发的地方，列出档案细化。
思考性。
许多企业都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，都是员工依照领导的指挥做事。
长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。
作为领导者，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。
关于提高思考性我给出的参考建议是：
1.扩大新知摄取量，通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报。
2.要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。
3.模仿他人＋优化改良＝创新。
4.打破没有必要的习惯和规定（创意思维）。
合作性。
如果没有员工、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。
要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。
一个公司有两种客户，一个是外部客户，这是大家都明显感觉到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。
其实各水平部门之间也都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚地说服务客户呢？
我给大家举个例子。
北方航空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账，而是在飞机降落的时候，财务人员冲到机场一线，一手拿钱，一手拿凭据盖章，先对这些空姐说：“大家辛苦了，来，开始报账了。
”而其他公司的财务人员呢？我看到的大多数坐在办公室里像数落小孩一样数落业务人员，这个票不对，这个票不规范，只会一味地批评，没有一点团队协作精神。
一个团队由于各个部分利益不尽相同，所以就不可避免地会发生冲突。
对于冲突，我觉得不是一棒子打死，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。
对此，我的参考建议是：
1.开会前，对敏感问题先个别沟通。
2.不同的想法或意见可以相互发送参考，但需说明事实依据。
3.经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。
4.凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。
那么如果冲突已经发生呢？我的建议是：
1.有争议的问题先搁置；做汽车销售的人都明白，如果刚开始就谈价格往往会失败，一般先从车型、排气量等逐步谈起，最后就会水到渠成地谈到价格。
2.通过让步、剥离、交易解决矛盾冲突。
3.对主要冲突要寻找可以松动的第一步，把握节奏，逐步展开，关键是找到一个切入点。
4.是麦当劳的名言，即“公司决定的，就是对的。
”因为世界上没有一个公司是完美的，
也没有一个公司每一次决定都是正确的，所以一旦公司决定下来，就要毫不犹豫地贯彻下去。
团队沟通的三个方向主要有三种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。
针对这三个沟通，我觉得存在的障碍是：往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）。
往上沟通。
要尽量给上级作选择题，不要做问答题，时间安排要尽量具体。
选择任何地点都可以沟通，关键是瞅准机会。
另外，不要仅仅只给一个答案，要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析，作为下属，你不能向上级布设陷阱。
往下沟通。
需要了解情况，如果你做销售经理要了解销售员怎么想，这样才能更好地查清问题。
另外，你如果要求下属做到你想要的结果，要提供方法，然后还要紧盯过程，防止执行走样。
还要接受意见，并给予尝试机会，容忍下属犯错是公司应该支付的成本。
所以，要给他不断尝试的机会，给他锻炼的机会，他才会更快地成长。
水平沟通。
要求主动加体谅、谦让。
比你资历深的员工，你可以尊称他为前辈，这样你会赢得对方的尊重。
平时先提供协助，再要求对方配合。
水平沟通因为牵涉到不同的部门，而且级别平等，所以合作起来要考虑双方的利弊，注意双赢的合作结。
