索尼绩效分析

要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。

相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。

索尼绩效案例分析（上）绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样遭遇绩效之痛。

索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。

”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。

而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。

由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。

天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……主要表现为：◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。

◆量化主义导向。

“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。

”◆追求短期利益。

“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。

”◆利益主义抬头，责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

案例：“绩效主义毁了索尼”绩效主义毁了索尼正当我们许多的管理顾问公司向企业倾⼒推销绩效管理模式，当我们的许多企业正把绩效管理当作提⾼企业效率的灵丹妙药的时候，当我们许多的企业通过绩效管理把每⼀个员⼯塑造成⼯作流程中的⼯具或机器的时候，⼏乎没有⼈认为我们的管理从此泯灭了⼈性，从此与“以⼈为本”的基本原则背道⽽驰，是索尼的教训与经验给了我们当头⼀棒，但愿管理界的精英们能有所醒悟。

2006年索尼公司迎来了创业60年。

过去它像钻⽯⼀样晶莹璀璨，⽽今却变得满⾝污垢、暗淡⽆光。

因笔记本电脑锂电池着⽕事故，世界上使⽤索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费⽤将达510亿⽇元。

PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售⼀空。

但因为关键部件批量⽣产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的⽣产数量。

PS3是尖端产品，⽣产成本也很⾼，据说卖⼀台索尼就亏3.5万⽇元。

索尼的销售部门预计，2007年3⽉进⾏年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿⽇元。

多数⼈觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。

当时据索尼公布，⼀个季度就出现约1000亿⽇元的亏损。

市场上甚⾄出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。

坦率地说，作为索尼的旧员⼯，我当时也感到震惊。

但回过头来仔细想想，从发⽣“索尼冲击”的两年前开始，公司内的⽓氛就已经不正常了。

⾝⼼疲惫的职⼯急剧增加。

回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

　“激情集团”消失了 我是1964年以设计⼈员的⾝份进⼊索尼的。

因半导体收⾳机和录⾳机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。

当时企业的规模还不是很⼤，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。

从进⼊公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送⾛了40年的岁⽉。

进⼊公司第⼆年，奉井深⼤总经理的指⽰，我到东北⼤学进修。

其间我提出了把天线⼩型化的理论并因此获得了⼯学博⼠学位。

其后我带领项⽬⼩组，参与了CD技术以及上市后⽴即占据市场头把交椅的商⽤电脑的开发⼯作，最近⼏年还参加了机器狗“爱宝”的开发⼯作。

是绩效主义毁了索尼吗——用基本动机理论解释绩效管理是现代人力资源管理方法体系中重要的组成部分，并且成为大多数公司所采纳和使用的管理方法。

但是绩效管理的推广也不是一帆风顺的，甚至引起了质疑。

索尼的前常务董事天外伺郎的一篇《绩效主义毁了索尼？！》就描述了实施绩效管理对索尼产生的巨大影响，也成为很多人抨击绩效管理的依据。

03年索尼一季度亏空1000亿日元，股票连续跌停，被视为救星的PS3也因种种原因未能创造奇迹，而电池召回事件不仅给索尼带来510亿日元的损失，而且破坏了索尼的品牌形象。

索尼创业初期，由井深带领的团队充满激情，激发着员工的自身的冲动。

而现在员工自身的冲动消失了，实施了绩效主义变成为报酬工作，而“挑战精神”消失了，外部动机的增强促使内部动机减弱，工作的目的不再是“工作的报酬就是工作”。

“团队精神”消失了，绩效主义搞坏了团队气氛，上级与下级之间的感情消失了，取而代之的是“指标”“评价”。

绩效主义打击了索尼创新的能力……天外伺郎把索尼的式微归罪于绩效可能有些片面，但是但是从作者文中讲述的原因来看，似乎绩效主义的实施对于索尼的衰落难辞其咎。

天外伺郎认为主要是绩效主义强化了员工的外部动机，间接的弱化了内部动机。

而索尼之所以能从创业初期保持良好的发展是由于创始人井深倡导的内部动机的强化带来的激情与挑战精神。

我尝试利用《组织行为学》关于动机理论的知识也来分析一下绩效主义与索尼衰落的关系。

首先需要说明的是，现代科学管理发源于欧美，是基于欧美的文化建立起来的，然后逐步的引进的世界其他地区，包括日本、中国等。

管理方式与民族文化是息息相关的，管理方式的引进势必与原有的民族文化有一个逐步适应的过程。

第一，从马斯洛的需求理论来解释索尼员工需求的变化。

在马斯洛需求理论中，人的最基本需求是生存层面的，最基本的是生理需求，其次是安全需求，最高的需求是自我实现的层面。

而这一理论对于不同的民族是有不同的顺序的。

对于传统的日本文化，人最关注的基本需求是安全需求，而传统的日本管理方式是家族式的管理，员工在企业中能够满足其对于安全需求的需要，因此在此基础上员工能够把精力放在无计报酬的劳作中。

摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。

上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。

林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。

当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。

林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。

在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。

纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。

"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。

每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。

制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。

真是“绩效主义”毁了索尼？摘自：中国管理传播网-新智囊绩效之痛其实是人之痛被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了□赵日磊最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。

绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。

当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是例子。

由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说：戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。

绩效之过谁的错？下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。

《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。

文章指出：所谓绩效主义，是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

绩效主义成就了三星毁了索尼面对索尼由过去的辉煌逐渐退化到如今的落寞，其前常务董事土井利忠认为，20世纪90年代中期之后，由于索尼引入美国式的绩效主义，而扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。

土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。

真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。

1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。

所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。

也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。

李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。

李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。

三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。

这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。

三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。

PI的数额由半年度业务目标达成情况来决定。

每个部门、BU和公司按照“EVA、现金流和每股收益”等指标的半年达成情况被分为A、B、C三级。

PS其实是“超额利润分享”。

每年三星总部都会给下面分子公司下达一个利润目标，经营年度结束后，如果实际利润超过目标利润，超出部分的20%作为奖金分配。

2006年，三星电子超额利润达到2.52亿美元，当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。

真的是绩效管理毁了索尼吗？黎虤2015/4/5近在，在我的微信朋友圈里有一篇文件传得很火：《绩效主义毁了索尼》（也有译作绩效考核，总归属于绩效管理的范畴）。

上网查了一下，是SONY公司前常务董事天外伺郎2007年1月发表在日本《文艺春秋》上的一篇文章。

看了这篇文章，我很惊讶：作为一个在大企业工作了几十年的高层领导，怎么会写出这样水平的文章。

如果这篇文章是一个刚刚毕业的MBA学生写的，这无可厚非，但作为一个工作了多年的企业高层领导，这样来理解企业的管理也未免太肤浅了吧！何况，SONY还是一个大型的跨国企业。

然后是纳闷：这个天外伺郎怎么会爬上索尼公司常务董事的高层职位-----一个象怨妇一样哭诉、怨恨老天的人。

溜须拍马？资格老？技术能力强？难以理解。

最后觉得：索尼被毁是必然，因为公司的高层就这种水平，它还能长久吗？在企业管理中，绩效管理是什么？它是一种管理工具，管理工具没有好坏之分，而重点在用工具的人。

就象一个歹徒拿一把菜刀砍伤了人，法官却判定是菜刀的错。

绩效管理只是一把“菜刀”而已，何罪之有？可能有很多人不一定赞同我的说法，那我们先来认识一下绩效管理的真面目。

很多人都把绩效管理看成是奖惩的另一种说法。

记得一次在对某公司考察时后，根据该公司的情况对该老板说他们公司应推行绩效管理。

话还没有说完，该老很高兴的接过我的话说：“是的，我对他们（员工）说工作做得不好要罚款，他们还有意见，这下让你给他们讲讲绩效管理，用过科学的方法，对工作做得不好的人进行罚款”。

我听后很无语。

什么是绩效管理？绩效管理是一个对外来专业管理术语Performance management的翻译语，如果仅仅从字面来理解，这难免会有偏颇。

根据我所阅读的资料，我对绩效管理的认识是：为了实现组织目标，各级管理者和员工需要持续改善自己的工作方法，提高自己的工作成效，从而实现组织目标的管理行为。

这是一个系统工作，它的括含了组织绩效管理和个人绩效管理两个方面，这两个方面既相对独立，又相互联系和景响；从一个企业来讲，组织绩效就是公司绩效，就是一个公司的阶段性经营成果。

索
尼
绩
效
考
核
案
例
分
析
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绩效管理
企业在推行绩效管理中经常遇到这样的问题：目标设定不明确、得不到高层支持、遭遇员工抵制、考核流于形式等。

这些问题的存在，导致绩效管理无法发挥出其导向功能、管理功能、激励功能及诊断功能。

而在实际操作过程中，很多企业管理人员对绩效管理功能的认知仅仅停留在“绩效管理是划分员工综合业绩等级的手段”之上，使这种风靡世界500强企业管理方法在中国企业中彻底偏离了设计者的初衷。

本课程系统讲授了目标设定、目标实施、绩效考核、奖惩管理等方面的知识与技能，帮助HR人员快速掌握实用技能，建立起规范绩效管理与绩效考核体系。

整理丨尼克
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绩效主义成就了三星毁了索尼面对索尼由过去的辉煌逐渐退化到如今的落寞，其前常务董事土井利忠认为，20世纪90年代中期之后，由于索尼引入美国式的绩效主义，而扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。

土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。

真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。

1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。

所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。

也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。

李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。

李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。

三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。

这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。

三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。

PI的数额由半年度业务目标达成情况来决定。

每个部门、BU和公司按照“EVA、现金流和每股收益”等指标的半年达成情况被分为A、B、C三级。

PS其实是“超额利润分享”。

每年三星总部都会给下面分子公司下达一个利润目标，经营年度结束后，如果实际利润超过目标利润，超出部分的20%作为奖金分配。

2006年，三星电子超额利润达到2.52亿美元，当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。

绩效主义毁了索尼却成就了三星，问题出在哪里？2014-06-23 北大光华杂志《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。

作者是索尼(sony)前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。

他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。

土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。

真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星(samsung)转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。

1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。

所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。

也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。

李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。

李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。

三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。

员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。

能力评价决定员工实际年薪，评为一级能得130%的酬金，若评为五级，甚至连基本工资都领不到。

同一职级的员工，实际年收入最高与最低可以相差5倍。

这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。

三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。

全面解读索尼的5P绩效管理体系这一系列的努力和探索形成了索尼（中国）独特的5P绩效考核体系，着重考核员工绩效目标的完成情况，追踪员工工作态度和工作业绩，注重员工潜能的挖掘和发挥。

2007年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指责“绩效管理扼杀了索尼的激情集团，毁灭了挑战和团队精神。

”文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论，也给索尼敲响了警钟。

近年来，索尼（中国）通过不断进行本土化绩效管理模式探索，立足于发展性评价的视角，逐步将过去过分注重量化绩效考核结果的模式转变为注重员工工作态度、努力程度等的考核模式；将过去追求眼前利益导致的短视行为转变为将员工个人的发展与企业发展相结合；将过去基于不信任感的、破坏团队精神的整体企业氛围转变为全员360度全方位负责的有责任感团队。

这一系列的努力和探索形成了索尼（中国）独特的5P绩效考核体系，同时，运用360度、目标管理法、关键绩效指标、行为表现法等绩效考核技术，着重考核员工绩效目标的完成情况，追踪员工工作态度和工作业绩，注重员工潜能的挖掘和发挥。

一、5P绩效考核指标体系的建立过去索尼公司奉行绩效主义，业务成果和金钱报酬直接挂钩，全部考核都进行量化处理，只看重员工“当期”的成果与业绩，不注重员工长期的发展与成效。

因此在这种绩效考核导向下，很多员工产生了短视行为，不惜放弃公司和个人的长远利益而追求眼前利益。

同时，对员工的考评只有横向比较，没有纵向对比，即只对比当前企业所有员工的绩效表现有何差别，并没有将员工自身的变化与发展纳入到考核体系中。

索尼（中国）针对过去绩效考核存在的问题，进行了积极的本土化绩效模式探索，形成了独具特色的5P绩效考核体系，全面评估员工业绩。

5P具体是指Person（员工）、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。

利用5P指标体系主要是基于以下考虑：员工（Person）任职于某个特定岗位，对员工的考核在一定程度上应是基于岗位的考核，一个岗位（Position）会有相应的岗位说明书，岗位职责在一定程度上就是绩效考核的指标和要求。

1、就是目标管理毁了索尼不？观点:经过分析案例,索尼就是因为实施了绩效管理从而引发了一系列原因导致“索尼冲击”,但并不就是绩效管理本身存在的问题,不能说就是目标管理毁了索尼,而应该就是目标管理法的使用不当导致的。

●索尼之所以前期可以靠激励而中后期反而不行,跟领导者个人魅力、公司发展阶段、社会价值观念等等都有很大关系。

井深大的理念没有沉淀成可以延续与继承的文化,当井深大以及受井深大影响深刻的一代人离开索尼,索尼新进的人员的工作激情就没有人去调动了。

企业内如果没有正确的价值观引导,很多人都会被短期的利益所迷惑的。

绩效考核只就是引发索尼业绩下滑的导火线。

绩效考核就是有必要的,但方式与方法可能对绩效管理的成败也发挥很大作用,而且绩效考核不宜过于复杂、过于纠缠细节、过分强调过程与形式,没有很好体现结果导向、主观评价、判断与客观事实依据混淆部分等,就会对创造力、工作激情的伤害。

●美国的绩效主义理论在索尼水土不服,应该先将理论本土化,量体裁衣,把工具结合企业的价值观、目标来设计绩效考核方案,因为没有改进就直接用,所以导致了目标管理在索尼的失败。

●索尼公司本身的管理也出了问题。

公司为统计业绩,花费了大量的精力与时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向,导致了职工就是为了拿到更多报酬而努力工作并且极力逃避责任。

目标管理实际上就是能够形成激励的有效管理,能够明确任务,有效地加以控制。

2、目标管理与激情集团就是否格格不入？●“挑战精神消失了”:在索尼因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标(见课本)。

目标管理法应该就是由员工与主管共同协商制定个人目标,个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定,并与它们尽可能一致,不应该就是直接按照员工提出的目标作为目标,在设计考核指标时一定要把好绩效目标的“权重关”,适度提高难度增加工作的挑战性,所以目标管理与挑战精神并不就是格格不入的。

●“激情集团消失了”:想赚钱或者升职的世俗动机滋长,无法成为“开发狂人”{见课本}。

索尼绩效管理存在的问题及对策一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理对于企业的发展和员工的个人成长至关重要。

索尼作为一家全球知名的电子产品制造商，在市场上享有盛誉。

然而，该公司目前面临着绩效管理方面存在的一些问题，这不仅影响了员工动力和整体绩效水平，也直接影响了公司业务成果。

二、问题分析1. 评估方法过于主观索尼目前采用的绩效评估方法过于依赖主管的主观判断，缺乏客观、统一而科学的指标体系来衡量员工表现。

这可能导致不公正情况出现，同时也让有效沟通和反馈变得困难。

2. 缺乏明确目标设定与反馈机制在索尼内部，很多员工并没有明确设定自己所负责项目或岗位职责方面具体目标，并缺少及时有效地反馈机制。

这使得员工未能充分理解期望值并提高自身表现。

3. 奖励机制不够激励人心索尼当前使用奖金鼓励高绩效者是合理的，但奖金体系过于固化，缺乏差异化和个性化。

这使得员工在获得奖励方面感到不公平，并可能导致员工对绩效管理缺乏积极参与。

三、解决对策为了改善索尼的绩效管理问题并提升整体绩效表现，以下是几个对策建议：1. 建立客观指标评估体系制定一套全面而科学的指标评估体系，将关注点放在团队合作、创新能力、目标完成情况等方面。

这样可以让员工有明确可量化的目标，并通过有效分析数据进行比较、评估和反馈。

2. 定期设定个人目标与计划每位员工都需要清晰地了解自身职责及所需达成的目标，并与主管共同制定具体的行动计划。

同时，定期回顾记录中间里程碑式目标达成情况，并进行必要调整。

这将鼓励员工更好地理解自己在整个业务流程中扮演的角色并激发他们更高水平表现。

3. 设立差异化且公正向上晋升通道为了给予优秀员工更大激励，索尼需要建立一个激励机制，使得绩效优秀者能够获得适当的晋升空间。

这个机制必须明确，并且公正地评估员工表现和贡献。

通过提供晋升通道可以激发员工的动力、增加内部竞争力。

4. 加强沟通与反馈良好的沟通和及时的反馈对于建立健康绩效管理体系至关重要。

绩效之痛其实是人之痛被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。

绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。

当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。

绩效之过谁的错？下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。

《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。

文章指出：所谓绩效主义，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：比较注重绩效考核结果与薪酬的关系。

比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”；在绩效考核的形式上花费大量的时间。

比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；过于追求量化。

索尼公司绩效管理体系问题研究【摘要】当全球企业惊异于索尼公司在电子制造业的丰功伟绩和霸主地位的时候，索尼公司前任常务董事天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》对公司绩效考核的强烈不满引得管理学界一片哗然。

纵观索尼公司绩效考核宏观与微观层面，联系企业高管管理理念凌驾于企业文化之上的现状，分析企业员工绩效方式，索尼公司近几年连续亏损的元凶——绩效主义暴露无遗。

针对此情况，剖析原因，找到措施——从企业文化建设、提升绩效管理效率和改善绩效考核技术方面给出管理建议。

【关键词】绩效管理企业文化薪酬一、引言随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业竞争加剧。

为了提高竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。

在这种时代背景下，绩效的内涵被扩展，绩效考核也发展成了现在的绩效管理。

绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，通过绩效管理的各种方式，企业能够不断地提升自己的核心竞争力。

而且绩效管理在企业的人力资源管理有机系统中占据着核心地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接，是获取企业竞争优势强有力的工具。

二、索尼公司绩效管理制度索尼公司采用的绩效管理制度为：5P评价体系以及360度考核方法。

（一）5P评价体系5P是指Person、Position、Past、Present、Potential。

在管理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。

作为个体的员工，也会对自己的业绩进行自我评估，这是公司给的回报。

回报最终的决定性因素就是——个人、部门和公司的业绩，业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钱来发奖金。

（二）360度考核360度考核的形式是企业将公司通过各种考核方法得到的信息综合使用，并产生全方位考核和反馈体系。

由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。

三、索尼公司绩效管理问题及原因分析索尼公司作为一家全球知名的综合性跨国企业集团，是世界视听、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一。