绩效主义：一把双刃剑

关于OKR与KPI的分析一、什么是OKR与KPI1、OKR：Objectives and Key Results，2、KPI: Key Performance Indicator，关键绩效指标二、OKR和KPI各自的侧重点1、OKR(1)明确奋斗目标，如何更有效率的完成一个有野心的个人目标。

(2)对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。

(3)共同努力达成目标。

(4)根据项目进展进行评估。

2、KPI(1)进行人事组织，如何保质保量完成预定目标。

(2)确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI。

(3)对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。

(4)对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。

三、OKR关键点1、目标可量化，不能定义：新客户增长指标定义发展更多新客户定义当年新增的客户数量÷公司已有客户数量：≥50%得满分。

比如：采购成本平均降幅指标，不能定义“平均成本实现较大降幅”，必须定义“（上年采购平均单价-当年采购平均单价）÷上年采购平均单价：≥8%，得满分”2、明确时间节点和交付目标，不能没有时间期限。

比如：新产品研发，不能定义“智能摄像机开发达到成功”，必须定义“智能摄像机2014年7月1日前完成应用样机试制得10分”。

比如：工程项目验收，不能定义“实现项目顺利验收”，必须定义“XX 项目2014年4月1日前验收得10分”。

3、目标要有野心，有一些挑战性，初步考虑超出上一年度10-20%。

目标设定太低，每个人都拿到90分以上，这样的考核没有意义。

一般来说，如果评分为100满分，达到70-80分是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

如果低于60分，那么需要进行反省，公司其他部门需要帮助他改进下一年底的OKR目标。

4、每个考核对象的OKR评分在全公司都是公开透明的。

包括总经理在内，每次OKR评分在公司内部公示，相互之间清楚各自的工作进展情况，并将每人每年OKR的各项考核得分计入职工档案。

绩效考核结果应用，怎么用才更好提起对绩效考核结果的应用，有HR就想到无非就是对员工进行正负激励，且多以正激励为主，如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等，果真是这样的吗？相信有HR有不同的看法，考核结果要怎么用才更好，一起来探讨交流一下吧，请问：1、如何看待绩效考核结果的应用价值？2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

说到绩效考核结果的应用，有必要再重申一下绩效管理的定义——“绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。

”由此可以看出：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。

”既然是一种“手段”和“过程”，那么，在实施时也就难免存在运用不当、环境影响、人为偏差等诸多问题。

也就是说，绩效管理是一把“双刃剑”，一旦“舞”得不好，其结果可想而知，有时候可能就不只是“杀敌一千，自损八百”的问题了，甚至于要“赔了夫人又折兵”，“绩效主义毁了索尼”就不仅仅是最好的例证，同时，也更应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

我一开始就这么说，并不是在贬低“绩效管理”，相反，我们公司的绩效管理、绩效考核开展的也是“轰轰烈烈”，“如火如荼”。

我只是想提醒大家，在实行绩效管理的时候，不要光看到“红旗飘”，看到“光鲜”的一面，更要关注其背后的、深层次的、乃至于负面的东西的发现挖掘、预防控制和整改提升。

在上周“如何看待薪资保密问题”的分享中我曾提到过，世上没有什么“绝对”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，绩效管理也如此，绩效考核亦是如此，而绩效考核结果的应用更是如此。

说到绩效考核结果的应用，教科书和许多专家们都明确的告诉我们：“绩效考核结果可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。

尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。

是绩效主义毁了索尼吗——用基本动机理论解释绩效管理是现代人力资源管理方法体系中重要的组成部分，并且成为大多数公司所采纳和使用的管理方法。

但是绩效管理的推广也不是一帆风顺的，甚至引起了质疑。

索尼的前常务董事天外伺郎的一篇《绩效主义毁了索尼？！》就描述了实施绩效管理对索尼产生的巨大影响，也成为很多人抨击绩效管理的依据。

03年索尼一季度亏空1000亿日元，股票连续跌停，被视为救星的PS3也因种种原因未能创造奇迹，而电池召回事件不仅给索尼带来510亿日元的损失，而且破坏了索尼的品牌形象。

索尼创业初期，由井深带领的团队充满激情，激发着员工的自身的冲动。

而现在员工自身的冲动消失了，实施了绩效主义变成为报酬工作，而“挑战精神”消失了，外部动机的增强促使内部动机减弱，工作的目的不再是“工作的报酬就是工作”。

“团队精神”消失了，绩效主义搞坏了团队气氛，上级与下级之间的感情消失了，取而代之的是“指标”“评价”。

绩效主义打击了索尼创新的能力……天外伺郎把索尼的式微归罪于绩效可能有些片面，但是但是从作者文中讲述的原因来看，似乎绩效主义的实施对于索尼的衰落难辞其咎。

天外伺郎认为主要是绩效主义强化了员工的外部动机，间接的弱化了内部动机。

而索尼之所以能从创业初期保持良好的发展是由于创始人井深倡导的内部动机的强化带来的激情与挑战精神。

我尝试利用《组织行为学》关于动机理论的知识也来分析一下绩效主义与索尼衰落的关系。

首先需要说明的是，现代科学管理发源于欧美，是基于欧美的文化建立起来的，然后逐步的引进的世界其他地区，包括日本、中国等。

管理方式与民族文化是息息相关的，管理方式的引进势必与原有的民族文化有一个逐步适应的过程。

第一，从马斯洛的需求理论来解释索尼员工需求的变化。

在马斯洛需求理论中，人的最基本需求是生存层面的，最基本的是生理需求，其次是安全需求，最高的需求是自我实现的层面。

而这一理论对于不同的民族是有不同的顺序的。

对于传统的日本文化，人最关注的基本需求是安全需求，而传统的日本管理方式是家族式的管理，员工在企业中能够满足其对于安全需求的需要，因此在此基础上员工能够把精力放在无计报酬的劳作中。

绩效考核中的注意事项绩效考核中的注意事项1、绩效考核的目的要明确，不只是公司领导层重要的是所有员工都要明确要让全体员工理解：绩效考核的目的是通过一系列的卓有成效的工作，促进公司全体员工进而提高公司整体工作绩能水平，不可认为只是单纯的扣工资和发奖金，不是员工即得利益的再分配，以使考核能够顺利的实施，不至于在员工中产生不良的情绪。

2、考核实施工作要分步骤进行由于绩效考核主要有两方面的工作：一是确定工作要项；二是确定评价标准。

考虑到公司员工工作性质的差别，目前考核要素即工作要项的欠全面性，评价标准即增减分的标准欠科学性等原因，首先应在公司小范围内展开，涉及的员工数量不宜太多，经过一个考核周期（一般为3个月）后，总结经验和教训，并将考核结果在中层经理会议上反馈给各个部门和组织，在和各负责人充分沟通后，听取他们对于考核标准及考评指标的意见。

3、考核指标或要素的选取和设计工作非常重要根据kpi原理（即keyprocessindication——关键业绩指标），在考核标准科学设计的基础上，采取针对于不同目标人群的不同考核方法，即考核对象的不同有两种完全不同的考评指标元素，如职能部门员工考核时注重工作态度、工作能力以及于之适应的岗位技能方面；生产工厂或分公司员工除此之外更注重工作成果或可以量化的指标参数，如产量、原材料消耗、单位成本、事故发生率；对于公司经理和主要负责人可采用硬性指标，如投资收益率，市场占有率、产品销售额的边际贡献等等。

从而制定出更具针对性和科学性的有自身公司特色的评价体系。

4、涉及员工切身利益的工资改革要慎重由于考核体系的推出与实施，势必会对企业原有薪酬福利制度的相关条款进行修改，特别是与考核体制配套的绩效工资，但要注意的是工资中绩效工资所占比例不宜过大，以免造成急功近利、拔苗助长的后果。

绩效工资确是提高员工积极性的有效杠杆，但是不能成为员工收入的主流，特别是在与考核指标紧密挂钩的情况下，会导致员工收入分配的两极分化，从而增加员工队伍中不稳定因素。

真是“绩效主义”毁了索尼？摘自：中国管理传播网-新智囊绩效之痛其实是人之痛被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了□赵日磊最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。

绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。

当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是例子。

由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说：戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。

绩效之过谁的错？下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。

《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。

文章指出：所谓绩效主义，是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

参加周志忍讲座报告4月7日，北京大学政府管理学院周志忍教授来我院进行学术交流，本人非常荣幸地参加了周教授有关政府绩效管理实践的专场讲座，整个讲演过程精彩纷呈、启人深思，尤其是在提问互动环节，周教授针砭时弊，妙语连珠。

饱餐如此精神盛宴，笔者不禁有一些思考，形成此篇报告，拿出来以期作引玉之石。

现代的政府绩效管理理论实际上是舶来品，我国学术界对其内涵仍然存在着很大的争议，各家的观点莫衷一是。

依据周教授的演讲内容，笔者从我国政府绩效管理产生背景的视角提出一点想法。

毋庸置疑，开展政府绩效管理集中体现了执政与管理理念的巨大转变，党和政府直面政府管理过程中的突出矛盾与问题，探索治理贪污、浪费与官僚主义等顽疾的路径。

改革开放以来，我国经济高速发展取得辉煌成就，改革进入攻坚阶段，生活水平的显著提高极大地催生了人民的政治利益诉求，建立廉洁高效的呼声日益高涨，正是在这样的背景下，党和政府及时并适时地开展政府绩效管理，坚定不移地推进“政府再造”。

因此，政府绩效管理始终体现着科学发展、执政为民的理念，是开创政府治理新局面的必由之路。

建立绩效评价体系，有效地激励与约束政府行为；公开绩效报告，勇于接受民众监督与批评，坚持做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋。

同时，我们必须清醒地认识到，政府绩效管理仅仅是一个工具，是一把“双刃剑”，绝对不能取代目标，本末倒置，否则将会造成不可估量的负面后果。

组织创造什么价值，是其存在的根本理由。

政府接受人民的委托，掌控公共资源，是以实现公众福利最大化为最终使命。

政府绩效管理无疑是政府实现价值的一个有效工具与手段，绩效指标体系的设计要体现政府的职能，以结果为导向。

周教授把政府绩效管理框架比作一个“亭子”，顶部代表着政府管理的使命、战略目标以及绩效目标；它有两根支柱，一个是实施绩效管理的策略和手段，另一个是外部因素与风险。

如下图：正如图中所强调的，周教授提出的“亭子”是没有地基的，这样的体系必然是不够稳定的。

关于“绩效主义毁了索尼”的探讨作者:网络讨论未分类2007-3-19目标管理、绩效考核被公认为企业管理的利器，但是在世界著名的企业索尼公司一位高管却发表了一篇“绩效主义毁了索尼”的文章。

那么究竟应该怎样理解这件事呢?本人观点如下：1、目标管理、绩效考核是一种著名的企业管理工具，不是主义；就像水果刀不是凶器一样，那只是个工具。

工具是可以用来干好事情也可以用来干坏事情的，和工具本身没有关系。

我们知道很多机器伤人的事情，但是能说那些机器就是伤人的么？不能。

那些个工作用的机床车、铣、鉋、磨、钻，那个不会要人命？但是不能说机床就是杀人机器。

稀硫酸可以清洗污渍，但也可以毁容。

所以，就看掌握工具的人怎样使用工具了，用得好，可以出现很好的效果（绩效管理已经被很多企业正是是好的管理工具），用得不好也会把企业搞坏（哪怕你是世界著名的成功企业）。

2、不能人为的把这种良好的工具用在不好的地方，用坏了就会产生强大的副作用，因此第一点应该注意要把绩效考核用在正确的目标体系方面，不要有方向错误；3、很明显，要想取得好的效果，不仅要把它用在正确的方面、还要注意正确的使用方法，正如很多机床伤人，并不是用于伤人，而是不慎使用、不注意安全伤到了人。

就是说第二点要注意的是正确的使用方法；4、如果不注意以上两点或者只注意一点忽略了另一点，就可能造成“伤人”事件。

5、工具加上人的因素才会产生主义，正如毛泽东提出了“枪杆子里面出政权”，枪杆子就是工具、出政权就是目的，然后把这个提法付诸实施于是就产生了毛泽东思想统领下的政权。

6、结论：关键是管理者的行为是否正确、方法是否得当，使用工具的效果会揭晓这个答案。

附：1、"绩效主义"毁了索尼?（作者：索尼公司前常务董事天外伺朗）2006年索尼公司迎来了创业60年。

过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。

因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。

教师绩效工资利弊谈【内容摘要】：绩效工资由企业推广到事业单位，再落实到义务教育学校，是一个必然的发展趋势.这是党中央、国务院优先发展教育的重大决策.充分体现了国务院对广大教师的亲切关怀，是教育改革和发展的重大基础性工程。

教师绩效工资的实施是教师劳动报酬，薪酬制度的改革创新,为提高教师待遇，调动广大教师的教育教学工作积极性起了很大的作用,然而在实施初期,却面临着诸多问题，给各地区各校带来了机遇与挑战，成为一把“双刃剑”。

作为这次改革的受益者和具体实施者，笔者就教师绩效工资在实施工程中的利弊加以阐述，并就分配机制提一些建议，以期在实施过程中不断完善，达到国家预期的目标。

［关键词]：教师绩效工资利弊绩效工资制度由企业推广到行政事业单位，是事业单位收入分配制度改革的重要组成部分。

教师属于事业单位编制，教师绩效工资是事业单位收入分配制度改革的一项基本内容，绩效工资据相关资料解释,又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以学校经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

教师岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分来构成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，绩效工资是教师工资收入的又一重要组成部分，主要体现的是教师的实绩和贡献,发挥着重要的激励功能。

绩效工资制度在义务教育阶段学校已推广两年了，哪么这一工资制度改革情况什么样呢.一、教师绩效工资出台的背景（一）义务教育学校教师绩效工资出台的背景及实施的意义2008年12月17日国务院常务会议审议并原则通过了《义务教育学校实施绩效工资的指导意见》；12月21日晚上，中央电视台新闻联播发了新闻通告;12月24日国务院办公厅国办发2008年133号文件转发了这个指导意见;12月29日国家人力资源和社会保障部、财政部、教育部在北京联合召开了全国义务教育学校实施绩效工资部署会议,正式部署了这项工作;12月31日为了配合做好义务教育学校实施绩效工资工作，教育部下发了《关于做好义务教育学校绩效考核工作的指导意见》；2009年1月1日教育部下发了《关于切实加强中小学思想政治工作，坚决维护学校稳定的通知》，同时下发了《义务教育学校实施绩效工资政策宣传提纲》,宣传提纲迅速传达到每一所中小学的每一位教师;另外，教育部还分期分批培训各省教育厅的人事处长、市县的教育局局长、义务教育学校的校长，义务教育学校教师实行绩效工资自上而下，轰轰烈烈传播开来，在全国上下引起了广泛的议论。

绩效篇：当绩效主义扼杀了激情B公司是某国有股份制公司的省公司，每年年初都要召开例会制定本年度的共赢目标。

然而令总经理S先生十分头疼的是，合理分配既有资源的分析会，总是不可避免地变成了各部门争夺预算的“蛋糕瓜分”会——素日关系融洽的各部门领导为了争取各自的利益和资源剑拔弩张，以致于会议通常在一片混战中结束。

最终，无论“蛋糕”如何划分都很难让大多数人满意。

在不欢散的各部门经理中，有的部门为得到的“大蛋糕”沾沾自喜，未来一年即便偷闲躲静也可高枕无忧；分到“小蛋糕”的部门却也暗自窃喜，年底的绩效考核指标即便不能达到也有很好的借口。

不仅部门间唯考核指标是从，部门内部的绩效考核问题也层出不穷。

一年前人职的H小姐原本对新工作充满激情，不久前却突然提出离职。

S总在与H小姐长谈中发现，她离职的触发原因是季度性KPI考核的结果不理想。

H小姐认为，由于客户资源分配不均，导致KPI排名也存在不公平的现象，相比手握大把客户的同事，工作表现更为努力优越的H小姐失去了晋级机会，迷茫之际决定离开……达样的事件，儿乎每年每季都在上演。

S总不免陷入进退两难的困惑：该如何达成各部门、部门间与组织共赢的目标？眼看激情组织在“绩效主义”下慢慢消失，管理者该如何应对？绩效管理工具为何不再奏效？绩效管理的概念原本由美国管理学家奥布里·丹尼尔斯( Aubrev Daniels)在20世纪70年代提出。

其核心无非为解决两类经典问题：（1）设定组织与个体的目标并使之达成；（2）了解组织与个体的成长需求并使之满足。

然而21世纪以来，绩效科学管理方法的边际效用递减，反而令员工积极性消失，而以绩效考核为衡量标准又令组织内部资源纷争不断、团队凝聚力下降。

是什么发生了改变？如今已是个体崛起的时代，他们对世界具有独到的理解，关注自身的成长和价值，具有除物质需求以外更深远的愿景；同时，个体的差异性也十分凸显。

许多在Web l.0环境下看似简单的问题，却成为了新兴个体的困扰：“我谁？我（不）是怎样一个人？我在不同人眼中的社会定位是什么？我的愿景、使命、梦想与追求都是什么？”当环境以及个体对其认知均发生改变时，传统的绩效管理工具势必面临来自人性本源的挑战。