索尼绩效主义之殇及再启示

【案例分享】是绩效主义毁了索尼？不，是企业文化！最近读了索尼的常务副董事天外伺郎先生写的《绩效主义毁了索尼》一文，天外伺郎先生在他的文章里认为是索尼公司推行的绩效主义毁了索尼的辉煌，笔者没在索尼公司服务过，没有天外伺郎先生的感同身受。

仅就文章介绍的情况来看，表面上是绩效主义毁了索尼，深层次的原因是索尼的企业文化发生了变化。

索尼公司在公司创立的宗旨中强调“自由，豁达，愉快”，这正是索尼公司企业文化的精髓，然而遗憾的是，随着索尼公司的不断发展壮大，这种文化慢慢发生了变化，直接的表现就是“身心疲惫的职工急剧增加，职工逐渐失去工作热情”，甚至索尼公司创业时期的三大传统“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、“团队精神”消失了。

天外伺郎先生将索尼公司的这种退化归咎于索尼推行的绩效主义。

其实笔者认为不能全盘否定绩效考核,绩效考核的目的是激励员工,为员工更好的服务。

但如果绩效考核只是简单的“你努力干我就给你加工资”,就会适得其反。

这样的绩效考核其实已经背离了索尼公司创业初期的企业文化理念。

索尼创业初期的宗旨里强调“愉快”，其实是希望员工能在索尼这个团队里愉快的工作，并通过工作获得成就感；而如果把员工简单地当作经济动物来管理，认为“职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，把业务成果和金钱报酬直接挂钩，在这种“追求报酬”的文化理念导向下的绩效考核，时间久了只会导致员工缺少工作的快乐感，并最终失去工作热情。

另一方面，天外伺郎也谈到：“过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。

另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。

”，之所以在过去能形成团队精神，实质是索尼文化早期理念里强调“豁达”，也就是要有包容性，心胸要宽广，在这种文化理念下容易形成团队精神；后期虽然加强了管理，可他的考核目的已经背离了他的原始文化内核，容易造成“各人自扫门前雪”，因此出现“后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。

索尼绩效主义之殇及再启示索尼绩效主义之殇及再启示索尼绩效主义之殇及再启示2015年05月08日一个流传甚广的说法：“绩效主义毁了索尼”。

然而在索尼公司引入绩效主义时，三星也在同步推进绩效管理模式的转型，为什么三星可以在激烈的竞争中很好地利用绩效主义促进战略转型而索尼则被“毁了”？一个时代的结束，预示一个新的时代到来。

在大数据、平台化、云存储与移动互联网浪潮的冲击下，分布式认知技术与交互式记忆系统正帮助企业更精准地定位消费需求，传统的长尾正成为新的价值洼地。

但是，精确定位并不等于能够精准打击。

惠普的业务板块调整，IBM谋划新的转型，都是为了创造性地满足日益呈偏态分布的消费长尾。

一切都预示着全球竞争格局正经历一场断崖式的重组与洗牌，新一轮集体危机意识已经爆发。

日本索尼公司无疑是新游戏规则的不兼容者。

有人说“绩效主义毁了索尼”，也有人说“绩效主义成就了三星”。

尽管争论由来已久，当商业智能化已经从概念成为现实的时候，回头再审视索尼绩效主义之殇，我们能够更清晰地揭示索尼问题之所在，从而为推进绩效管理变革提供借鉴，也为面临新的战略机遇期的中国创新企业带来警示和启迪。

绩效主义溯源与索尼的不兼容性绩效主义溯源与索尼的不兼容性究竟是什么力量使索尼曾经拥有的猎狗般的市场嗅觉、“小白鼠”般的创新精神消弭了？索尼前常务董事天外伺郎(化名)曾根据其亲身经历写过一篇文章《绩效主义毁了索尼》，认为索尼公司1994年引入美国式的绩效主义，打破了公司原本存在的“创新文化”，这对于以“创新”和“求异”为战略基点的索尼公司是一个致命的打击，原本的创新先锋不幸沦为落伍者。

绩效主义最早出现在美国，有其深厚的社会文化与历史根源。

上世纪60年代，迫于人权组织和职场反歧视运动的压力，美国“民权法案第七章”催生了一个独立的联邦机构——公平就业机会委员会(EEOC)，从制度层面为处于弱势地位的劳工主张权益。

EEOC禁止一切职场歧视和报复行为，这驱使企业清晰界定每一位员工在特定工作领域内的责任、绩效标准以及依据评价结果而定的奖惩办法。

绩效主义不该背这锅很多年前刚参加工作不久，读到《绩效主义毁了索尼》一文时，一方面，我对绩效考核一窍不通，另一方面，该文的作者天外伺郎是索尼公司的常务董事，是权威，所以我和很多人一样，认为他的文章很有道理。

现在，经过在人力资源界多年的浸润和咨询实践，我对绩效考核有了深刻的理解和认识，回头重读《绩效主义毁了索尼》一文，发现天外伺郎把绩效考核当成了框，什么问题都往里面装。

其实，不是绩效主义毁了索尼，而是下面几个原因。

01索尼的失败是技术洞见的失败作为以技术见长的公司，索尼持续成功的基础根基在于产品团队的技术洞见，技术洞见着眼的是整个商业生态系统，不受市场调研的局限，也不沿袭目前产品开发的惯性，着眼未来，看到用户都没有意识到的需求，找到有发展潜质的领域，开发相应的产品。

福特汽车的创始人亨利·福特说：“如果我要问人们要什么交通工具，他们一定会说是更快的马。

”这句话证明了洞见有多重要！技术曾经给索尼带来了辉煌，但后来索尼在技术上过于纠结。

比如：基于索尼Betamax 技术的Betacam 后来成为全球专业录像设备的重要技术，这充分证明索尼的技术确实可以达到更精细化的要求，索尼本应成为家用录像机时代的王者。

当时，美国无线电公司洞察到消费者需要更长的录制时间，那么画质稍做让步也可以接受。

他们曾与索尼探讨提高家用录像机的录像时间，而索尼的工程师认为：提高录像时间，那么需要将影带前进速度从每秒4厘米降至2厘米，并且将影像轨变窄会使画质损失过于严重。

最后松下-JVC提供了美国无线电公司所要的长时间录制模式，索尼丧失了一个最大的消费市场，当然这样的情况还有很多。

索尼的技术很好，但是没有洞见到消费市场需要什么样的技术，所以索尼的失败一部分是技术洞见的失败。

02索尼的失败是绩效考核方法选择的失败以我个人多年的从业经验来看，绩效考核方法主要分为两种：第一种绩效考核方法：要员工做。

指公司通过绩效考核，奖惩激励等措施推动员工去工作，即员工被动工作，员工的工作动机主要来自外部。

前不久，看到最近关于sony的日本媒体报道：截止今年３月底，索尼集团将出现１０００亿日元约合１１．２亿美元的经营性亏损。

如果１－３月份库存状况不佳，该集团的亏损额有可能远远高于这个数字。

这是索尼公司自１９５８年上市以来的第二次年度亏损，也是近１４年来首次亏损。

sony算是很早就进行了绩效管理的一家大企业了，当然我不知道也不敢说这是否和现在sony亏损有关。

但我也在2007年就看到过关于“绩效毁掉了sony”的许多报道。

sony在实行了绩效管理后，把员工的工作进行了量化，最终用定量的科学方法核定每个员工/每个部门的薪水。

不过，这也看上去很美：员工所有的工作都很轻易的量化吗？因为要考核业绩，所以几乎sony的员工都提出容易实现的低目标，然后就为了这个低目标工作，当然，很轻易的就完成了这个低目标，然后，就放松了工作激情。

（好像我们也是这样的哦）于是，索尼也就更加追求眼前利益而非长远利益了，因为眼前的利益更容易在绩效中体现出来。

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

索尼公司前常务董事天外伺朗评论，绩效主义就是：“工作成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。

”（哦，知道了，工作是为了金钱，并非以工作为乐趣。

）sony实行了绩效管理后，sony彻底丧失了“挑战精神”和“激情集团”。

所谓“激情集团”，是指天外伺朗参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。

在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。

此外，“挑战”和“创新”也曾经是sony的本源，指导sony在冒险和挑战中开发全新的市场。

在这样的开创精神之下，整个团队都一直在努力去满足市场和顾客对于索尼极高的期待。

sony的团队常说的一句话是“Let's take a risk. Let's challenge.”（让我们一起去冒险。

深陷“电池门”中焦头烂额的索尼又被自己人狠狠地插了一刀。

2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章。

天外伺朗在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致2003年春天开始，索尼问题不断，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损。

天外伺朗认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。

因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化，但是根本做不到，最大弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

天外伺朗甚至怀疑绩效主义是制造“电池门”的罪魁祸首。

“因为老化处理是保证电池质量的工序之一。

电池制造出来之后不能立即出厂，需要放置一段时间，再通过检验，剔出不合格产品。

至于老化处理程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。

但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

”绩效主义从个人蔓延到部门，因为索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，这些导致索尼变成了今天这个样子。

看过索尼高层的自我反省，不禁要问：真是绩效犯的错？或许很多人不会同意这个观点，因为几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面也不得不承认，有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。

要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。

相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。

索尼绩效案例分析（上）绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样遭遇绩效之痛。

索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。

”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。

而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。

由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。

天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……主要表现为：◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。

◆量化主义导向。

“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。

”◆追求短期利益。

“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。

”◆利益主义抬头，责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

绩效考核毁了索尼因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。

在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向2006年索尼公司迎来了创业60年。

过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。

因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。

PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。

但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。

PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。

索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。

多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。

当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。

市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。

坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。

但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。

身心疲惫的职工急剧增加。

回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

“激情集团”消失了我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。

因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。

当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。

从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。

我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。

因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。

伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？首先，“激情集团”不存在了。

所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。

在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。

案例：“绩效主义毁了索尼”绩效主义毁了索尼正当我们许多的管理顾问公司向企业倾⼒推销绩效管理模式，当我们的许多企业正把绩效管理当作提⾼企业效率的灵丹妙药的时候，当我们许多的企业通过绩效管理把每⼀个员⼯塑造成⼯作流程中的⼯具或机器的时候，⼏乎没有⼈认为我们的管理从此泯灭了⼈性，从此与“以⼈为本”的基本原则背道⽽驰，是索尼的教训与经验给了我们当头⼀棒，但愿管理界的精英们能有所醒悟。

2006年索尼公司迎来了创业60年。

过去它像钻⽯⼀样晶莹璀璨，⽽今却变得满⾝污垢、暗淡⽆光。

因笔记本电脑锂电池着⽕事故，世界上使⽤索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费⽤将达510亿⽇元。

PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售⼀空。

但因为关键部件批量⽣产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的⽣产数量。

PS3是尖端产品，⽣产成本也很⾼，据说卖⼀台索尼就亏3.5万⽇元。

索尼的销售部门预计，2007年3⽉进⾏年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿⽇元。

多数⼈觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。

当时据索尼公布，⼀个季度就出现约1000亿⽇元的亏损。

市场上甚⾄出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。

坦率地说，作为索尼的旧员⼯，我当时也感到震惊。

但回过头来仔细想想，从发⽣“索尼冲击”的两年前开始，公司内的⽓氛就已经不正常了。

⾝⼼疲惫的职⼯急剧增加。

回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

　“激情集团”消失了 我是1964年以设计⼈员的⾝份进⼊索尼的。

因半导体收⾳机和录⾳机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。

当时企业的规模还不是很⼤，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。

从进⼊公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送⾛了40年的岁⽉。

进⼊公司第⼆年，奉井深⼤总经理的指⽰，我到东北⼤学进修。

其间我提出了把天线⼩型化的理论并因此获得了⼯学博⼠学位。

其后我带领项⽬⼩组，参与了CD技术以及上市后⽴即占据市场头把交椅的商⽤电脑的开发⼯作，最近⼏年还参加了机器狗“爱宝”的开发⼯作。

真是“绩效主义”毁了索尼？摘自：中国管理传播网-新智囊绩效之痛其实是人之痛被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了□赵日磊最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。

绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。

当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是例子。

由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说：戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。

绩效之过谁的错？下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。

《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。

文章指出：所谓绩效主义，是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

绩效主义：一把双刃剑—读《绩效主义毁了索尼》有感看过索尼高层天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，不禁要问：真是绩效主义毁了索尼？现如今绩效主义已成为众多企业的重要管理工具，几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。

实践证明，绩效主义是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。

文中提到的“激情集团”、“挑战精神”、“团队精神”的形成更多的是体现了一个公司的文化、凝聚力，员工价值取向一致，为员工着想、与员工分享激情创造所获得成果的企业内涵，另外是公司首脑的以身作则和人格魅力。

随着企业日渐增大，组织越来越庞大，弱化了在管理方面的作用，绩效考核做不好带来的负面效应不容忽视。

但是我认为绩效考核本身并不是问题之所在，而是我们如何操作的问题。

天外伺郎的自我反省是绩效考核让索尼失去了往日的辉煌，然后企业在不同的阶段，管理方式是不同的。

创业阶段对于创业者的依赖性是比较强的，企业的成员容易受到创业者个人魅力所影响，随着企业不断发展，企业必然从自发行为转向规范行为，规范企业的规章制度便应运而生并逐步完善，企业的员工行为就有了标准和准则，而绩效管理就是其中的一个侧面。

但是绩效考核地开展与企业的管控方式、企业文化是密切相关的。

绩效管理的目的不仅仅是给予报酬，也不仅仅是提倡“你努力干我就给你加工资”，而是以实现三个层面为目的：第一层是追求员工绩效的提升，第二层是实现员工的成长和发展，第三层是最终实现组织的发展。

而在整个过程中，第二层是最核心的目的，没有员工的成长就没有员工绩效的提升，没有员工的成长也就没有组织绩效的最终提升。

文中提到的仅仅是绩效结果运用的一种方式，是激励更高绩效的一种体现，疏于培训辅导、绩效沟通、生涯规划等在绩效管理中的应用。

北美绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生提出：“绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。

绩效考核毁了索尼（绩效并不是万能的，不可盲目复制）文/ 李序蒙白刚著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。

意即思可相反，得须相成。

“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。

关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。

更要命的是，这关乎生死。

《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。

作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。

他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。

土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。

真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。

1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。

所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。

也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。

李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。

李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。

三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。

员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。

绩效考核，真的会毁了企业吗？虽然绩效考核已经被大多数企业认可，但是，还是存在一些不同的声音：绩效考核扼杀了员工激情，最终害死了企业，最著名的是《绩效主义毁了索尼》一文。

可事实，真的这样吗？一、绩效考核的几宗罪从1995年开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，把各种工作要素进行量化，并根据对每个人的评价确定报酬。

但是，似乎并无效果，索尼接下来的经营业绩一路下滑。

2003年索尼出现了巨额亏损，2005年出井伸之携14位董事黯然下台。

2007年初，索尼公司前董事天外伺郎发表了《绩效主义毁了索尼》，宣判了绩效考核的四宗罪：1、激情集团消失了因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。

在这种情况下是无法产生“激情集团”的公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

——印证了：过于注重考核评估而忽视绩效牵引与激励，以及为考核而考核，为量化而量化，追求专业技术的精致，而忽略其本意。

2、挑战精神消失了绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。

如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

——印证了：过于关注事而忽视创造绩效的人，过于注重外部的激励而忽视内在动力的激发，过于重视考核结果的应用而忽视绩效文化与绩效精神的培育。

3、团队精神消失了它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

——印证了：过于关注事而忽视创造绩效的人；过于关注个体绩效而忽视团队的合作（目前企业业越来越强调团队作战，而非单兵作战）。

4、创新精神消失了“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。

——印证了：效益至上，容易把企业最本质的东西抛弃，容易只注重效益，忽视企业核心价值观。

天外伺郎先生祭起绩效考核的四把利剑，无疑直击要害，以致引起一阵绩效“批判风潮”。

绩效主义毁了索尼却成就了三星，问题出在哪里？2014-06-23 北大光华杂志《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。

作者是索尼(sony)前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。

他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。

土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。

真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星(samsung)转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。

1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。

所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。

也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。

李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。

李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。

三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。

员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。

能力评价决定员工实际年薪，评为一级能得130%的酬金，若评为五级，甚至连基本工资都领不到。

同一职级的员工，实际年收入最高与最低可以相差5倍。

这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。

三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。

关于绩效主义毁了索尼的思考2006年索尼公司前常务董事天外伺朗的一篇《绩效主义毁了索尼？！》在外界引起了轩然大波。

支持者甚多，对于绩效管理的质疑更是呼声一片。

旧文重读，我想结合一些个人的经验，从绩效管理的角度做一些分析和思考。

我们先看看天外伺朗都说了些什么。

他认为，索尼的落寞是由于绩效主义的引入。

绩效主义引入导致了：一、激情集团消失：技术开发人员的内在动机与外在动机，想通过自己的努力实现技术开发的成功，这是一种内在动机，与此相反的比如赚钱、升值或出名等来自外部回报的外在动机。

外部动机加强，自然就会削弱内在动机，如果总是说“你努力干，我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在意识就会受到抑制。

缺少了发自内心的激情，也就成不了“开发狂人”。

索尼的创始人井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。

”二、挑战精神消失：几乎所有的人都提出容易实现的低目标，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”的工序都受到轻视，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

业务部门相互拆台，都想办法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

三、团队精神消失：绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观公正的评价。

但我认为事实上做不到。

他的最大的弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

对企业员工来说，需要的温情和信任。

四、创新先锋沦为落伍者：索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。

而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓的“合理”。

1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。

当时索尼在电视机的市场竞争中出于劣势，几乎到了破产的边缘。

即便如此，井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。

这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。

其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

索尼绩效考核篇一：索尼绩效考核案例分析索尼绩效考核案例分析索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。

”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。

而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。

由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。

天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者??索尼公司在绩效考核中存在的弊端（一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。

（二）量化主义导向。

“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。

”（三）追求短期利益。

“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。

”（四）利益主义抬头，责任感缺失。

“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

”（五）不信任感破坏团队精神。

“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。

但我认为事实上做不到。

它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下??于是大家都极力逃避责任。

这样一来就不可能有团队精神。

绩效之痛其实是人之痛被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。

绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。

当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。

绩效之过谁的错？下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。

《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。

文章指出：所谓绩效主义，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：比较注重绩效考核结果与薪酬的关系。

比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”；在绩效考核的形式上花费大量的时间。

比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；过于追求量化。