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利用丰田问题解决方法的事例一、丰田问题解决方法简介丰田问题解决方法，又称丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。
它是一种以降低成本、提高质量和提高效率为核心的生产管理模式，通过对生产流程、库存管理、质量控制等方面的优化，实现企业的持续改进和可持续发展。
丰田问题解决方法包括以下几个核心理念：1.追求零浪费：通过降低生产过程中的浪费，提高资源利用率，降低成本。
2.Just-In-Time（JIT）生产：根据客户需求进行实时生产，减少库存积压。
3.自动化生产：利用先进技术提高生产效率，降低人为错误。
4.持续改进：不断优化生产流程，实现企业持续发展。
二、丰田问题解决方法的应用事例1.生产线问题在丰田生产方式的应用中，生产线问题是一个典型的案例。
通过引入JIT 生产和自动化技术，丰田公司成功降低了生产过程中的浪费。
例如，当生产线出现故障时，传统企业通常会选择停机维修，从而导致生产延误。
而丰田公司则采用快速换线方式，在维修的同时保持生产进行，从而减少了生产中断时间。
2.供应链管理问题丰田公司通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的协同优化。
例如，丰田公司与供应商共享生产计划和库存信息，使供应商能够根据实际需求调整生产，降低库存积压。
同时，丰田公司还会对供应商进行培训，帮助他们提高生产质量和效率。
3.质量管理问题丰田公司注重产品质量的持续提升，采用“三现主义”原则进行质量管理，即“现场、现物、现实”。
当出现质量问题时，丰田公司会立即组织团队到现场调查，针对实际情况制定改进措施。
此外，公司还推行“零缺陷”理念，鼓励员工积极参与质量管理，发现并解决问题。
4.员工培训与激励问题丰田公司注重员工的培训和发展，通过定期举办培训课程，提高员工的技能和素质。
同时，公司采用绩效考核制度，激励员工积极参与改进活动。
此外，丰田公司还鼓励员工提出建议，对优秀建议给予奖励，激发员工的创新潜能。
丰田佳美节气门传感器的调整丰田佳美CAMRY2.0L3S-FE型轿车发动机使用滑动开关式节气门位置传感器(TPS)。
根据所使用变速器类型的不同，分为4引脚(自动变速器A/T)TPS和3引脚(手动变速器M/T)TPS。
在丰田车系中，除点火正时(凸轮、曲轴位置传感器)可调整外，还有TPS可以调整，且此调整准确与否，将关系到汽车的性能与稳定。
下面对4引脚TPS(图 1)和3引脚TPS(图 2)进行介绍。
为ECU输出的5V参考电压；VTA为节气门开度输出电压信号，它与 4引脚TPS各引脚：VC发动机负荷状态信号分送至ECU与自动变速器电子控制器；IDL为怠速开关触点信号，分送至为搭铁端。
ECU与自动变速器电子控制器；E13引脚TPS各引脚：PSW为全负荷接点，提供全负荷信号至ECU；IDL为怠速开关触点信为搭铁端。
号：E1TPS根据节气门的开度，改变传感器内触点位置与可变电阻的阻值，进而改变工作电压，反馈回ECU，作为基极喷油脉冲宽度增加或减少的信号。
TPS在汽车高速行驶或重负荷时，由VTA(或PSW)输出3.5V(或0.01V)电压至ECU，从而增加额外喷油量。
汽车高速制动或放松油门时，输出0.6V(或5V)电压至ECU，以减少喷油量，降低油耗口当转速降至1200r/min时，才恢复正常负荷时的喷油量。
TPS基本调整方法：先清洁节气门体内的油污与积炭，并确定节气门在关闭(全关)位置后，取0.5mm厚薄规置于节气门调整螺栓与节气门摇臂之间，旋松锁紧螺母，用万用表的电阻档，旋转调整螺栓，当万用表显示为接通时，锁紧调整螺栓。
调整前，(R×1档)测量IDL与E1须检查故障自诊断系统，无故障代码输出方可进行。
返回丰田卡利那发动机起动不良生产厂：丰田汽车公司车牌号：卡利那AT171发动机型号：4A-FE型生产年份：1989年行驶里程：85000km故障症状：发动机起动不良，即使是暖机状态也得摇3-5s摇柄。
丰田精益生产（TPS-LeanManufacturing）的精髓及案例丰田精益生产(TPS/Lean Manufacturing)的精髓及案例很多人把自働化和自动化混淆，经常认为花大价钱钱买好设备就万事大吉，这正是很多国内企业陷入的误区。
导致高价买的设备有些不但没有省人，反而增加了编程调试维护保养的技术人员，有些转线周期长更换夹具复杂导致稼动率低甚至束之高阁，这种现象在国内企业非常普遍。
自働化—是一种基于精益理念具有人的智慧的设备，是在IE技术和标准作业的基础上，结合自动化元器件而设计的特殊设备。
保证品质为目标，同时兼顾节省人力提高效率的柔性设备。
丰田精益生产(TPS/Lean Manufacturing)的精髓是:即时制(JIT)和自动化(Jidoka)JIT：JustIntime,及时制JIT用一句话描述就是消耗最少的必要资源,以正确的数量，生产和运送正确的零件。
在这种模式下工作，可以最大程度上降低库存，防止过早或者过度生产。
大多数公司更倾向用库存来避免潜在的停线风险，而丰田却反其道而行之。
通过减少库存“逼迫”对生产中产生的问题做及时且有效的反应。
当然JIT这一模式对解决问题的能力是相当大的考验，在能力不足的情况下，会有相当大的断线风险。
Jidoka :Buildinquality,自动化，日语表标为“自働化" 字面含义是自动化，日语里表示为“自動化”而在丰田TPS系统里，特意给“動”字加上了“人”字旁变成了“慟”换句话说，TPS/精益生产渴望生产的过程控制能像“人”一样智能，在第一时间就异常情况下自动关闭。
这种自动停机功能可以防止坏件流入下游，防止机器在错误的生产状态下造成损坏，也可以让人更好的在当前错误状态下进行故障分析。
当设备能够做到自动分析故障时，就可以将监管机器的“人”真正解放出来，做到对人力成本的节省。
在这边只介绍了精益生产的精骨直，但要能真正做至JIT和Jidoka,需要相当深厚的“基础”和牢固的“地基”。
从上图中可以看出，丰田在全球27 个国家和地区(不包括日本本土)总共设有53 家工厂，而这其中，美国一个国家就有10 家工厂，占比接近20%。
下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与爱慕。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开辟、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3 、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。
1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或者座椅挂钩的设计问题导致的。
根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的惟一供应商，地处日本的Tsutsumi 工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。
因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。
2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在坐椅或者座椅挂钩本身的质量问题上。
如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS 一起讨论解决问题的方法。
请KFS 限期解决，KFS 方面，认真研究浮现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。
3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。
在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。
由于Final 2 刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致浮现座椅问题。
如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。
丰田TPS 生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。
准时化生产即JIT (just in time)生产方式。
TPS 丰田生产方式（精益生产）据说丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。
曾经有这样一则轶事。
克莱斯勒公司是曾经位居美国汽车业前三的公司，其董事长兼CEC^伯特？伊顿在94年初的发布会时说：“我们已经实现了优于日本厂商的生产效率，已经没有必要再向丰田学习了。
”这是因为该公司通过雇用咨询师指导实施了丰田生产方式，大幅提高了生产效率。
数月后，克莱斯勒的一名高管“就想弄明白是不是完全学到了丰田生产方式”，来到了位于肯塔基州的丰田肯塔基工厂进行访问考察。
从早上开始，仔仔细细看了整整一天，在回去的时候这样感叹说：“今天实在是非常疲惫。
但是我也亲眼看到了，那就是克莱斯勒可以说没有从丰田学到任何东西！” （〈〈丰田强在何处》，第32页）丰田生产方式是1978年当时的丰田汽车副社长大野耐一（1912-1990 ,已故）在其著作〈〈丰田生产方式》中首次使用的说法。
但是，随着最近日本企业业绩的急剧下滑，丰田生产方式逐渐得以公开，开始让人看清其原貌。
丰田生产方式又被称为“赚钱的IE”。
IE很大程度上被当作单纯的技法，丰田生产方式是具有“赚钱”思维方式的IE手法。
这里的“赚钱”，一方面具有削减现金流的意思，另一方面意味着通过实施改善减少现金流的流出。
丰田生产方式不是简单的看板方式等的手法，它指的是员工的行动特性。
本田技研的本田宗一郎和藤泽武夫等也说过同样的话。
“对事物的看法和思维方法”不是可以教会的。
必须把丰田生产方式作为技法进行实践，才能够掌握。
如果说IE的作用是“报时”，那么丰田生产方式的作用就可以说是“制作钟表”。
丰田生产方式中，最重要的是所有的员工具有同样的思维模式，这也是丰田汽车一直保持终身雇佣制度的理由之一。
要问丰田汽车的成功的秘诀何在，我认为就在丰田生产方式。
人们不禁要问，“哪些是秘密？不是全世界都知道了么？”但是，目前人们的仅仅局限于将丰田生产方式看作生产体系，说不上已经理解了丰田公司的本质。
案例Ⅲ丰田生产方式TPS案例分析天津 王 霄引 言本人于2002年毕业于南开大学西方语言文学系后进入天津一汽丰田汽车有限公司，参与了一汽丰田公司物流运作从无到有的过程。
丰田汽车的独特的物流管理方式，其TPS理念和精益生产模式已经得到全世界的认可，并在被积极模仿和复制。
在本文中，着重介绍了丰田TPS方式的精髓内容，从丰田员工的角度出发剖析了丰田汽车管理方式成功的几个要素，并对丰田方式在中国企业推行给出了自己的建议。
一、公司背景丰田汽车是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。
汽车在上世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
