图解丰田生产方式_第三章
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何为看板管理看板管理就是让系统营运的工具。
在丰田式生产管理中,看板是个长方形塑料套内的一个纸板,纸板内记载着哪些资讯呢?通常区分为领取的相关资讯、搬运指示的相关资讯及生产指示的相关资讯。
看板管理的目的及要素看板管理如何运作呢?举例来说,在一超级市场内,如何将看板管理纳入呢?如果每一样商品皆附有一个看板,当顾客挑选商品,去柜台结帐后,柜台就多了一张看板;如此一整天下来,柜台可能累积成千上万张看板,表示已销售商品数量的明细。
超级市场订购人员根据这些看板向上游厂商进行订货,而厂商也只需要生产订购数量即可,如此一来便能实行及时化生产了。
就如同之前所说明的一样,看板管理是及时化的重要工具。
何为标准化作业标准化作业是一种从事生产的作业方式,利用各种方式将人员的效率提高,进而增加生产效率。
标准化作业的目标及要素标准化作业的目标有下列三项:1. 标准操作流程-作业员在从事生产时,可以免除掉一些不需要的流程,进而提升工作效率。
这时,各作业员工所遵行的作业标准顺序就是标准作业流程。
2. 时间周期-在生产过程中,每一个流程在时间上,必须达成生产线上各个流程的平衡。
3. 半成品库存标准化-将半成品的库存量控制在最小库存量,也就是在标准作业程序中作业员所需的数量。
标准化作业包括了以上的3个要素,当然也可以同时归纳为下列要点:1. 每一个流程,可以看做是一个计划,这个计划将会是每一个工厂人员的目标。
2. 同一个流程必须用同样的方式来进行。
3. 问题得以很容易去发现。
4. 是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。
5. 可以很快速的解决问题。
6. 是由每一个小组或小组长所提的计划,因为他们最了解自身工作内容。
何为自働化是自働化而不是自动化的原因是,只要将机器开关打开就能自动生产的机器很多,但是若机器发生异常,瞬间就会制造出几百个或几千个不良品,而造成浪费及成本增加。
而丰田的自化不是只做到自动化,而是要在机器自动运转时,并不需要人的介入,可是当机器发生异常状况时,机器要自动停止,此时人前往查看即可。
装订线图解丰田生产方式第三章自动化试题一、单选题(每题2分,共40分)1、丰田的自动化被称作C的自动化。
A、全自动B、半自动C、人性化D、非人性化2、生产节拍的计算公式是 C 。
A、一天的工作量/一天的需求量B、一天的需求量/一天的工作量C、一天的劳动时间/一天的需求数量D、一天的需求数量/一天的劳动时间3、一台机器一小时可以生产200个零件,但一小时只生产50个,其工作率是 BA、20%、B、25%C、30%D、50%4、丰田生产方式中在进行多品种小批量生产时,生产的换型次数会BA、减少B、增加C、不变D、不一定5、丰田生产方式中更换作业程序是不产生附加值的,所以更换作业程序的时间应该BA、尽量增加B、尽量减少C、保持不变D、不一定6、在丰田倡导的自动化作业中,排在第一位的前提条件是 DA、浪费B、效率C、均衡化D、安全7、自动化在企业不成功的原因,下列描述错误的是: AA、作业标准化B、设备经常异常停止C、没有培养改善活动的专业人员D、为实现缩短更换作业程序的时间8、在控制质量问题时,丰田认为最好的方式是 DA、专检B、互检C、自检D、自动检测9、丰田对不合格品的处理强调三现主义,其认为最佳发现问题的时候是 BA、加工前B、加工时C、加工后D、事后开会讨论10、下列内容不一定在标准作业表中的是 AA、作业人数B、库存数量C、生产节拍D、生产顺序号11、难以建立标准作业的理由,下列说法不正确的是 AA、作业标准化B、工序间作业不均匀C、团队处于散乱状态D、各工序时间随意更改。
12、关于多能工化,下列说法不正确的是 DA、一个人操作多台设备B、对员工进行多岗位培训C、能减少库存D、会增加人员13、关于实现少人化的前提条件,下列说法错误的是 BA、实行作业标准化B、固定作业人员和周期C、不固定作业人员的工作D、按不同工序配置和U字形的机械设备布局14、一天工作8小时,顾客需求零件数量为600个,如果一天工作3小时就可满足顾客需要,且可运转效率为100%,问如果一小时只生产100个零件时可运转效率为多少? BA、100%B、50%C、30%D、10%15、更换作业程序的着眼点可分为内部程序改变和外部程序改变,下列关于外部程序改变的描述正确的是 BA、停止机器时才能完成的作业称做外部程序改变B、不停止机器时就能完成的作业称做外部程序改变C、不一定D、都不对16、以下缩短更换作业时间的方法错误的是 C装订线A、制定标准作业书B、功能标准化C、工装夹具专机专用D、排除调整时间17、全员参与的预防保养活动简称 BA、TQMB、TPMC、PDCAD、DMAIC18、海因里希的事故因果法则即1:29:300法则,讲的是一起重大事故前有29个小事故发生,29个小事故前面有300个安全隐患存在。
第1章丰田生产方式的本质1丰田生产方式的架构——完全剔除浪费的思维丰田生产方式的目的,确实是基于完全剔除浪费的思维,致力追求制造方式的合理性,也确实是减少工作负担、提升生产能力的连续串步骤。
丰田生产方式最重要的两大主轴确实是“恰好及时”(Just in Time, JIT)与“自働化”。
“恰好及时”假设以制造业的语言来翻译,确实是“在必要的时刻,到必要的地址,拿取必要数量的必要物品”。
从前制程所制造出来的物品送到后制程的方式和为了从后制程在必要的时刻取得必要的物品,在更改零组件移动顺序的进程中,所产生出来的确实是“恰好及时”的思想。
旧日制造业的观念老是尽可能不让人员与机械闲置,尽能够地制造、以提升生产量,达到降低本钱、取得利润的目的,事实上,过度制造所带来销售剩余的库存,却常常成为企业经营上的潜在要挟。
尔后要改变方式,记住东西要卖出去后才有利润,以接到定单后才制造的“接单后生产”为尽力方向,以“后制程领取”将库存紧缩到最低限度。
第二,丰田不断强调的“自働化”,并非单纯的自働化,而是加了人了旁的“自働化”。
当问题发生时,丰田的做法是把机械或生产线停下来,让问题显现出来,以防后制程显现不良品。
自支机械发生问题时会自动停止,因此可不能制造出不良品,同时一个人能够治理好几台机械,也确实是能够做到一对多。
丰田生产方式的大体原那么如左面图表所示。
在此将重点整理成以下项目:①完全排除浪费,制造利润。
②只制造能销售出去的数量。
③平准化生产。
④人字旁的自働化。
⑤不依托量产的制造。
⑥重视工厂及现场的物品。
⑦尽可能激发人的能力。
2如何制造获利——消灭本钱才是优先课题消费者老是希望产品既好用又方便,既可不能故障又能增添生活乐趣。
而且最好是一订购马上就能够得手,花的钱比预期的少,又有完整的尔后效劳。
一旦消费者决定要购买某种产品,第一个考虑的因素必然是,产品的价钱究竟是比“市场行情”高仍是低。
假设是考虑到制造商的“本钱+利润”,消费者是可不能下手的。