组织理论与设计

控制的同时保持灵活性和适应性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
标准化操作程序
产品的高效率生产；同时强调创造性
高效率的采购和分销系统
研究及冒风险的创新行为
严密的监督；常规任务、很少向员工授 反应型战略
权
没有明确的组织形式；根据现实情况的
变化，组织设计特征会发生急剧的变化
职能型结构
研发部
总经理
制造部
营销部
财务部
职能型结构的优缺点
优点
对组织结构定义的理解
组织结构决定了组织中的正式报告关系， 包括职权层级的数目和主管人员的管理幅 度。
组织结构确定了将个体组合成部门、部门 再组合成组织整体的方式。
组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与
组织结构设计的原则
市场导向原则：组织设计应保证能与市场竞争相适应。 管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象。 精干高效原则：力求做到机构简练、人员精干、管理高效。 责权利对等原则：每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励
化学制品 副总裁
混合型结构（2）
职能型结 构
战略&发展部
总经理
人力资源部
财务部
横
流程主管
向
型
结
构
流程主管
流程主管
团队1 团队2 团队3 配件供应与物流组
团队1 团队2 汽车维修服务组
团队3
团队1 团队2 技术支持组
团队3
以效率为中心和以学习为中心的组织结构的对比
职能型 结构
设有跨职能 团队或整合 人员的职能
1.实现职能部门内部的规模经济 2.促进知识和技能的纵深发展 3.促进组织实现职能目标 4.最适于只有一种或几种产品的组织
缺点
1.对环境变化反应迟缓 2.可能导致决策堆积于高层，层级链超载 3.导致部门间横向协调差 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认识有限
事业部型结构
电子出版 事业部
总裁
办公自动化 事业部
虚拟现实 事业部
研制营财 发造销务
研制营财 发造销务
研制营财 发造销务
事业部结构的优缺点
优点
缺点
1.适应不确定性环境中的快速变化
1.失去了职能部门内部的规模经济
2.产品责任和接触点明确会使顾客满意 2.导致产品线之间协调差
3.实现跨职能的高度协调
3.不利于能力的纵深发展和技术的专业化
4.使各单位能适应不同产品、地区或顾客 4.使跨产品线的整合和标准化变得困难
5.决策的分权化
6.最适于提供多种产品的大型组织
矩阵型结构
总经理
A项目经理
营销部 营销员
技术部 工程师
采购部 采购员
品质部 品管员
B项目经理 C项目经理
营销员
工程师
采购员
品管员
注：项目经理画在营组销织员图中的另工一程侧师，以显示其采与购职员能部门的区品别管。员项 目经理在薪资、人事方面并没有正式的职权，这种职权是由职能部门经
矩阵型结构的优缺点
优点
缺点
1.获得满足顾客双重需要所必需的协调
2.促使人力资源在多种产品线之间得到灵 活的共享
3.适应不确定性环境中频繁变化和复杂决 策的需要
4.为职能和产品两方面技能的发展提供机 会
5.最适于拥有多种产品线的中等规模的组 织
1.导致员工面临双重的职权关系，容易产 生无所适从和混乱感
2.意味着员工需要有良好的人际技能并接 受高强度的训练
3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲 突解决方案
4.需要做出很大努力来维持权力的平衡
横向型结构
高层管理团队
流程主管
团队1 团队2 团队3
市场分析
研究
新产品开发流程
产品策划
检测
流程主管
团队1 团队2 团队3
分析
采购
采购和后勤流程
物流
分销
顾客 顾客
横向型结构的优缺点
优点
缺点
1.促进组织对顾客需要的变化做出灵活 1.确定核心流程较为困难，而且耗费时
而快速的反应
间
2.将员工的注意力引向为顾客生产和提 2.要求对组织文化、工作设计、管理哲
供价值
学、信息和奖酬系统做出变革
3.每个员工都对组织目标有宽广的认识
3.传统的管理者可能有阻力，因为他们 得放弃职权
都要对应。 有效管理幅度原则：管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围
内。 专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统
一性。 执行和监督分设原则：保证监督机构起到应有的作用。 灵活性原则：保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应。
组织的5个基本构成部分
技术支持 部门
组织理论与设计
管理顾问林波
目录
组织理论 与设计
组织与组织结构 战略与组织设计 组织结构的基础 外部环境
服务与制造
什么是组织结构
组织结构是指为实现组织共同目标而进行的各 种分工、协作活动的结构载体，它表明了一个 组织内各构成要素之间的相互关系，这些关系 包括纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分 工协作关系及其沟通关系。
型结构
事业部型 结构
矩阵型 结构
横向型 结构
主导 结构 模式
纵向型： 控制、效率、稳 定性、可靠性
横向型：
协调、学习、创 新性、灵活性
组织管理的相关问题—岗位与流程的关 系
•组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体 的岗位上，通过每一个具体岗位职责的履行来实现组织的目 标；主要解决纵向管理的问题。
4.促进员工注重团队工作和合作
4.需要极大地加强员工培训，使他们能 在横向型团队环境中有效地工作
5.通过提供分享责任、制定决策及对结 果负责的机会提高员工的生活质量
5.可能会制约技能的纵深发展
混合型结构（1）
职能型结 构
技术副总裁
总裁
财务副总裁
人力资源 副总裁
首席法律顾问
产品型结 构
燃料副总裁
润滑油副总裁
高层管理
中层管理部门
技术核心
管理支持 部门
组织设计的变量（或维度）
组织
环境
目标和战略
规模
文化
结构 正规化 专业化 职权层级 集权化 职业化 人员比率
技术
经济史学家钱德勒：环境决定战略，组织 结构适配战略
管理学家明茨伯格：战略与结构跟随文化
两种组织设计范式
常规的 职务
纵向型 结构
僵硬型 文化
正式控 制系统
竞争性 战略
稳定的环境 高效率的绩效目标
充分授权 的角色
横向型 结构
适应型 文化
信息共享 系统
合作性 战略
动荡的环境 持续的学习目标
与战略相适应的组织设计
波特的竞争战略
迈尔斯和斯诺的战略分类
差异化战略
探索型战略
学习导向；灵活、宽松的行为，强有力 学习导向；灵活、机动、分权的结构
的横向协调
强大的研究开发能力
强大的研究开发能力
防御型战略
密切联系顾客的价值观和行动机制
效率导向；集权和严格的成本控制
鼓励员工发挥创造性、冒险和创新
强调生产效率和降低管理费用
严密的监督；很少向员工授权
成本领先战略
分析型战略
效率导向；较强的集权、严格的成本控 效率和学习相平衡；在进行严格的成本
制、频繁详细的控制报告