华为项目管理案例

华为项目管理之道一、前言随着华为公司在全球范围内的快速发展，项目管理成为其成功的关键之一。

华为项目管理以其独特的方式和方法，不断推动公司向前发展。

本文将介绍华为项目管理之道。

二、华为项目管理的理念1. 客户至上华为项目管理的核心理念是“客户至上”，即始终将客户需求放在首位，不断提高产品和服务质量，满足客户需求。

2. 以目标为导向华为项目管理以目标为导向，通过明确的目标和计划来指导项目实施。

同时，注重风险控制和资源分配，确保项目按时按质完成。

3. 团队合作华为强调团队合作精神，在项目实施中鼓励成员之间相互支持、协作和学习，从而提高整个团队的效率和质量。

4. 不断创新华为鼓励员工不断创新，在解决问题时采用新颖独特的方法，并通过总结经验教训来不断改进自己。

三、华为项目管理的流程1. 项目启动阶段在这个阶段，主要是确定项目目标、范围、时间表等，并建立项目团队。

在确定目标时，要明确客户需求，并制定可行的计划。

2. 项目规划阶段在这个阶段，主要是根据项目目标制定详细的计划，包括资源分配、时间表、风险控制等。

同时，要与客户进行沟通和协商，确保计划符合客户需求。

3. 项目执行阶段在这个阶段，主要是按照计划实施项目，并监控进度、质量和成本等方面的情况。

同时，要及时处理问题和风险，并与客户保持沟通。

4. 项目收尾阶段在这个阶段，主要是对项目进行总结和评估，并向客户交付成果。

同时，还要总结经验教训并改进管理方法。

四、华为项目管理的工具和技术1. 项目管理软件华为使用各种先进的项目管理软件来支持其项目管理活动。

例如Microsoft Project、Primavera等。

2. 风险管理工具华为使用各种风险管理工具来识别、评估和控制项目风险。

例如SWOT分析、PERT图等。

3. 沟通工具华为使用各种沟通工具来保持与客户之间的沟通和协商。

例如电子邮件、电话会议等。

4. 团队协作工具华为使用各种团队协作工具来促进团队合作和知识共享。

华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设十五年前，我入职华为公司，我当时的工号是46609，现在还能清楚记得当时激情洋溢的军训。

这篇文章介绍了华为公司打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵项目管理向强矩阵转变的历程。

内容包括如何全面铺设项目管理组织，转向“以项目为中心”。

同时，通过一系列的政策、标准和规定统一项目管理语言，建设项目管理流程体系。

其中，华为创建的的分析、规划、建立、实施、移交、关闭标准6阶段方法论，很有特色，形成了完整的项目管理流程体系。

而且，还建设了P-Link通用作战平台，支撑体系落地执行。

在项目运营和度量上，华为公司借鉴了众多业界的最佳实践，帮助企业实现持续度量和改进。

陈潺潺华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含规则、流程/平台/工具、组织、运营与度量四个方面。

1 建组织要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配。

也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。

在这一系列的变革过程中，公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”、“通用项目管理服务平台建设项目”、“项目管理流程建设项目”等，确保了华为公司从弱矩阵一步步走向强矩阵。

华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理公司的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。

各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释，并监督执行。

由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。

在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，等一系列的系统要求并监督落实；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围、价值；推动资源的公正评价机制建设。

华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。

向华为学习：研发项目管理实战课程背景21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业上的核心竞争力。

这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。

因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。

课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

课程收益☐解决问题：●产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？●大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。

变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。

那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？●项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。

那我们做计划还有什么用呢？●我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。

有什么办法让计划做得更合理一些吗？●我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。

这该怎么办？●……☐总体收益：●提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；●用规范的方法提高代码、文档的可控程度，减少变更的混乱，为项目质量提高奠定基础。

华为公司融入IPD的产品质量管理华为采用项目管理方法对产品开发项目进行管理。

IPD项目中的质量管理通常包括质量目标与要求的建立、质量策划、质量控制、质量改进等活动。

其中质量策划致力于根据客户和相关方的要求，策划如何达成质量要求;质量控制致力于验证和确认是否达成质量要求;质量改进致力于如何更好地达成质量要求。

一、IPD产品质量管理活动IPD产品质量管理的首要任务是理解和确认客户和相关方的要求，建立产品和工作质量要求，总结达到这些要求的方法，然后把精力用在达到要求的过程上。

因此，产品质量管理的基准是质量要求，质量要求的落地依赖于IPD流程，借助产品质量计划，通过质量策划、质量控制、质量改进，影响和改善组织习惯，进而提升产品交付质量。

IPD产品质量管理围绕以下三方面来开展:(1)产品质量计划的制定、评审、监控产品质量计划是根据客户、相关方的要求和公司质量要求，结合开发项目目标，制定项目的质量总体策略和产品质量目标，识别项目要开展的关键计划和执行活动和要求，以及过程偏差。

计划由PQA负责制定，PDT核心组成员参与，PDT经理评宙后报IPMT批准，后续对质量计划执行进行监控，根据需要遵循规范的PCR变更流程更新质量计划。

(2)阶段质量评估按照流程和质量计划要求，在里程碑点开展过程质量和结果质量评估，如TR和XR评估，识别问题和风险，并采取措施改进质量。

(3)产品合同制定、签署、验收和评估。

二、质量策划“预则立，不预则废”，质量管理的首要任务是质量策划。

质量策划是连接质量目标和具体的质量管理活动之间的桥梁和纽带。

质量策划包括:目标策划、过程策划、控制策划、组织运作策划、改进策划。

质量策划完成后，要以质量计划文档的形式输出并落实监控，通过对质量计划的审核与进展跟踪，发现问题，及时纠正，确保质量目标达成。

目标策划的目的是输出有明确验收标准的质量目标，并与利益关系人充分沟通达成共识。

质量目标描述了项目的定位、项目成功的衡量标准，以及目标的排序。

华为产品研发项目管理方法与实践一、项目管理流程在华为，每一个产品研发项目都有自己的项目经理，他们需要在项目管理流程中指导团队从需求分析到产品交付。

具体的项目管理流程如下图：1、项目启动阶段：制定项目计划，规划项目资源，明确项目目标。

2、需求分析阶段：了解市场需求，确定产品功能和系统需求。

3、设计阶段：设计产品架构、网络拓扑结构等详细方案。

4、开发阶段：编写代码、测试项目，调试系统，保证产品符合需求。

5、验收阶段：对产品进行测试、评估、审核，确保产品符合质量标准。

6、上线部署阶段：最终部署并上线产品。

7、维护阶段：对产品进行更新、修补错误、优化性能等维护工作。

华为项目管理流程严格按照质量、时间、成本和风险要求，以保证产品按时按质交付。

二、敏捷开发华为采用敏捷开发方法，强调快速高效的开发，注重团队协作和客户反馈反馈。

在敏捷开发中，产品交付周期短，产品质量高。

敏捷开发可以使团队跟踪问题并立即修复，增加产品质量等级，同时也减少了项目成本。

敏捷开发的核心就是“快速反馈”、“快速迭代”和“快速响应”。

华为的开发团队经常与客户进行沟通，了解客户需要的产品，如果客户有新的需求，开发团队可以更快地为客户提供最优秀的解决方案。

三、风险管理项目管理总会遇到各种风险，如果不及时发现和处理，就会影响项目进度和产品质量。

华为研发项目风险管理的重点在于如何预测潜在的风险，并发现解决的方法。

为了做到有效的风险管理，将项目开展分为几个阶段，每个阶段都存在不同的风险。

风险管理的方法包括：风险预测、风险分析、风险响应和风险监控。

风险预测是通过分析项目历史数据、市场趋势和开发人员经验，预测需求变化引起的风险。

风险分析是通过分析潜在的风险，并确定其概率和影响，以便采取相应的措施进行风险管理。

风险应答是确定响应应对方案，包括风险转移、降低风险和接受风险。

风险监控是对风险的跟踪和控制，以及及时处理可能出现的各种问题。

四、人员管理在华为研发项目中，团队成员来自不同的专业领域和文化背景。

华为案例打破部门墙的方法全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：华为公司是一家全球知名的科技公司，凭借其创新的产品和领先的技术，在全球市场上取得了巨大成功。

就像许多大公司一样，华为也面临着一个常见的问题，即各部门之间的沟通和合作不畅，部门之间往往存在着“墙壁”，阻碍了信息的流通和团队之间的协作。

为了打破这些部门墙，华为需要采取一些有效的方法来促进跨部门的沟通和合作。

管理层需要重视跨部门合作，并将其作为公司战略的重要组成部分。

管理层应该设立明确的目标和指标，要求各部门之间共享信息、协作完成任务，从而激励员工积极参与跨部门项目。

管理层还可以设立专门的部门或团队来负责协调和推动跨部门合作，确保各部门之间的交流畅通。

华为可以建立一个统一的信息交流平台，为各部门提供一个便捷的渠道来分享信息和沟通。

通过建立统一的内部网站或者使用企业社交软件，员工可以随时随地与其他部门的员工进行沟通和协作。

华为还可以定期举办跨部门的工作坊或会议，让员工亲身体验跨部门合作的重要性，并学习如何更好地与其他部门协作。

华为可以通过设立跨部门项目或团队的方式来促进部门之间的合作。

通过将来自不同部门的员工组成一个团队，让他们共同完成一个项目，可以促进员工之间的合作和交流，打破部门之间的隔阂。

可以建立激励机制，奖励那些积极参与跨部门项目并取得好成绩的员工，激励更多员工积极参与跨部门合作。

华为还可以借助技术手段来促进部门之间的合作。

可以利用数据分析和人工智能技术来识别潜在的跨部门合作机会，帮助员工更好地发现和利用跨部门资源。

可以利用在线协作工具和虚拟团队会议来促进员工之间的沟通和合作，让跨部门合作变得更加高效和便捷。

华为可以通过重视跨部门合作、建立信息交流平台、设立跨部门项目和利用技术手段等方法来打破部门墙，促进部门之间的沟通和合作。

只有通过合作和协作，华为才能更好地应对市场竞争和实现可持续发展。

希望华为能够不断改进和创新，打破部门墙，实现更加全面的发展。