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【案例分享】是绩效主义毁了索尼？不，是企业文化！最近读了索尼的常务副董事天外伺郎先生写的《绩效主义毁了索尼》一文，天外伺郎先生在他的文章里认为是索尼公司推行的绩效主义毁了索尼的辉煌，笔者没在索尼公司服务过，没有天外伺郎先生的感同身受。
仅就文章介绍的情况来看，表面上是绩效主义毁了索尼，深层次的原因是索尼的企业文化发生了变化。
索尼公司在公司创立的宗旨中强调“自由，豁达，愉快”，这正是索尼公司企业文化的精髓，然而遗憾的是，随着索尼公司的不断发展壮大，这种文化慢慢发生了变化，直接的表现就是“身心疲惫的职工急剧增加，职工逐渐失去工作热情”，甚至索尼公司创业时期的三大传统“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、“团队精神”消失了。
天外伺郎先生将索尼公司的这种退化归咎于索尼推行的绩效主义。
其实笔者认为不能全盘否定绩效考核,绩效考核的目的是激励员工,为员工更好的服务。
但如果绩效考核只是简单的“你努力干我就给你加工资”,就会适得其反。
这样的绩效考核其实已经背离了索尼公司创业初期的企业文化理念。
索尼创业初期的宗旨里强调“愉快”，其实是希望员工能在索尼这个团队里愉快的工作，并通过工作获得成就感；而如果把员工简单地当作经济动物来管理，认为“职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，把业务成果和金钱报酬直接挂钩，在这种“追求报酬”的文化理念导向下的绩效考核，时间久了只会导致员工缺少工作的快乐感，并最终失去工作热情。
另一方面，天外伺郎也谈到：“过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。
另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。
”，之所以在过去能形成团队精神，实质是索尼文化早期理念里强调“豁达”，也就是要有包容性，心胸要宽广，在这种文化理念下容易形成团队精神；后期虽然加强了管理，可他的考核目的已经背离了他的原始文化内核，容易造成“各人自扫门前雪”，因此出现“后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。
近些年很多人都引用《绩效主义毁了索尼》这篇文章来为自己做不好绩效找借口,下面我们来看看这篇的观点和绩效的关系。
而日本则是归因于外的高手，不从自己找原因，遇事就找别人的原因。
为什么绩效成就了ＧＥ、Google、Intel、阿里巴巴、万科、华润、华为、海尔等等却唯独毁了Sony，这才是大家应该思考的问题。
笔者将这篇文章找出来，逐一分析，以飨读者。
索尼连续4年亏损，去年更亏损63亿美元。
为什么?绩效主义毁了索尼!因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。
在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
2006年索尼公司迎来了创业60年。
过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
注：出现这种问题就是绩效管理中的管控机制缺失所致，与其说是绩效害了sony还不如说是缺失绩效管控机制害了自己PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。
但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。
PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。
索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。
当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。
注：关键零部件的生产速度跟不上？如果一定要在绩效管理里面找原因，那就是量生产计划没做好，每台都亏损多数是因为没有成本控制坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。
但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。
身心疲惫的职工急剧增加。
回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。
相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。
索尼绩效案例分析（上）绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样遭遇绩效之痛。
索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。
而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。
由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……主要表现为：◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
◆量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
”◆追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。
”◆利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
案例：“绩效主义毁了索尼”绩效主义毁了索尼正当我们许多的管理顾问公司向企业倾⼒推销绩效管理模式，当我们的许多企业正把绩效管理当作提⾼企业效率的灵丹妙药的时候，当我们许多的企业通过绩效管理把每⼀个员⼯塑造成⼯作流程中的⼯具或机器的时候，⼏乎没有⼈认为我们的管理从此泯灭了⼈性，从此与“以⼈为本”的基本原则背道⽽驰，是索尼的教训与经验给了我们当头⼀棒，但愿管理界的精英们能有所醒悟。
2006年索尼公司迎来了创业60年。
过去它像钻⽯⼀样晶莹璀璨，⽽今却变得满⾝污垢、暗淡⽆光。
因笔记本电脑锂电池着⽕事故，世界上使⽤索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费⽤将达510亿⽇元。
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售⼀空。
但因为关键部件批量⽣产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的⽣产数量。
PS3是尖端产品，⽣产成本也很⾼，据说卖⼀台索尼就亏3.5万⽇元。
索尼的销售部门预计，2007年3⽉进⾏年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿⽇元。
多数⼈觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。
当时据索尼公布，⼀个季度就出现约1000亿⽇元的亏损。
市场上甚⾄出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。
坦率地说，作为索尼的旧员⼯，我当时也感到震惊。
但回过头来仔细想想，从发⽣“索尼冲击”的两年前开始，公司内的⽓氛就已经不正常了。
⾝⼼疲惫的职⼯急剧增加。
回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了 我是1964年以设计⼈员的⾝份进⼊索尼的。
因半导体收⾳机和录⾳机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。
当时企业的规模还不是很⼤，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。
从进⼊公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送⾛了40年的岁⽉。
进⼊公司第⼆年，奉井深⼤总经理的指⽰，我到东北⼤学进修。
其间我提出了把天线⼩型化的理论并因此获得了⼯学博⼠学位。
其后我带领项⽬⼩组，参与了CD技术以及上市后⽴即占据市场头把交椅的商⽤电脑的开发⼯作，最近⼏年还参加了机器狗“爱宝”的开发⼯作。
绩效主义毁了索尼作者：许正来源：《英才》2014年第08期众所周知，李安执导的《卧虎藏龙》获得奥斯卡金像奖，却鲜有人知道影片的出品方是索尼公司。
索尼是典型的多产业跨国巨头，也是视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者。
上世纪80年代，索尼的Walkman（随身听）全球销售突破2.5亿台，90年代的游戏机PlayStation系列销量4.2亿台，这两者都堪称是全球最为成功的电子产品。
1995年出井伸之出任索尼CEO，他给索尼重新设定了客户价值主张：索尼卖的是个人体验，虽然我们的产品不是维持人类生命的必需品，我们存在的理由是进入人们的梦想生活。
随后索尼成功推出数码相机、笔记本电脑、掌上电脑。
1997年经典的PC产品VAIO 505，以镁铝合金为外壳，果断舍弃内置光驱、并口和串口，全面拥抱USB接口令业界叹为观止。
2009年开始索尼的利润却急转直下，连年亏损。
这里还是要提及2011年的日本海啸，索尼因此关停了8家工厂。
如果仅仅是天灾，或许还躲得过，实际上索尼对彩电业务的误判当记一大过，在大多数企业转向平板电视的时候，索尼一意孤行坚持显像管技术；在众多企业做液晶电视的时候，索尼又不识时务地推广等离子电视。
还有那后来不思进取的PC业务。
2014年2月索尼宣布放弃PC业务，与其说因为利润无几被剥离，不如说一个具备杰出工业设计能力的业务单元被移动互联时代颠覆了。
索尼 PC这个划时代的杰出产品，代表着日本精密电子制造的巅峰状态，轰然倒下前几乎没有过渡，绝好的品质和工艺的存在感瞬间消失。
我们来不及细数过往的成功，移动互联时代会分分钟解构过去，如果不直面冲击，怎会知道将有什么上演，云计算、大数据纷至沓来，穿戴设备已经登场，每一波浪潮都有加速的趋势，留给企业思考和改变的时间短之又短。
苹果公司用自己真实的案例给索尼上了一课，不光得有革命性的产品，完美的商业模式更是必须，而索尼公司行动缓慢，没能再像之前一样推出颠覆性的产品，到底是谁导致了索尼创新能力的衰退呢？有人将矛头指向1995的CEO出井伸之，但索尼的资深高层天外伺朗反思：首先是“激情”的消失，那些不知疲倦、全身心投入开发的团体已经消失，索尼的技术团队受到赚钱、升职等动机的影响；然后是“挑战精神”的消失，自索尼引入绩效管理制度后，公司内部追求眼前利益的风气蔓延，几乎无人再触及具有挑战性的目标……诚如天外伺朗所言：1995年索尼实行的绩效管理，不仅成立了专门机构制定详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
真是“绩效主义”毁了索尼？摘自：中国管理传播网-新智囊绩效之痛其实是人之痛被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了□赵日磊最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。
绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。
当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是例子。
由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说：戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。
绩效之过谁的错？下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。
《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。
文章指出：所谓绩效主义，是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
绩效主义成就了三星毁了索尼面对索尼由过去的辉煌逐渐退化到如今的落寞，其前常务董事土井利忠认为，20世纪90年代中期之后，由于索尼引入美国式的绩效主义，而扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。
三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。
PI的数额由半年度业务目标达成情况来决定。
每个部门、BU和公司按照“EVA、现金流和每股收益”等指标的半年达成情况被分为A、B、C三级。
PS其实是“超额利润分享”。
每年三星总部都会给下面分子公司下达一个利润目标，经营年度结束后，如果实际利润超过目标利润，超出部分的20%作为奖金分配。
2006年，三星电子超额利润达到2.52亿美元，当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。
关于“绩效主义毁了索尼”的探讨作者:网络讨论未分类2007-3-19目标管理、绩效考核被公认为企业管理的利器，但是在世界著名的企业索尼公司一位高管却发表了一篇“绩效主义毁了索尼”的文章。
那么究竟应该怎样理解这件事呢?本人观点如下：1、目标管理、绩效考核是一种著名的企业管理工具，不是主义；就像水果刀不是凶器一样，那只是个工具。
工具是可以用来干好事情也可以用来干坏事情的，和工具本身没有关系。
我们知道很多机器伤人的事情，但是能说那些机器就是伤人的么？不能。
那些个工作用的机床车、铣、鉋、磨、钻，那个不会要人命？但是不能说机床就是杀人机器。
稀硫酸可以清洗污渍，但也可以毁容。
所以，就看掌握工具的人怎样使用工具了，用得好，可以出现很好的效果（绩效管理已经被很多企业正是是好的管理工具），用得不好也会把企业搞坏（哪怕你是世界著名的成功企业）。
2、不能人为的把这种良好的工具用在不好的地方，用坏了就会产生强大的副作用，因此第一点应该注意要把绩效考核用在正确的目标体系方面，不要有方向错误；3、很明显，要想取得好的效果，不仅要把它用在正确的方面、还要注意正确的使用方法，正如很多机床伤人，并不是用于伤人，而是不慎使用、不注意安全伤到了人。
就是说第二点要注意的是正确的使用方法；4、如果不注意以上两点或者只注意一点忽略了另一点，就可能造成“伤人”事件。
5、工具加上人的因素才会产生主义，正如毛泽东提出了“枪杆子里面出政权”，枪杆子就是工具、出政权就是目的，然后把这个提法付诸实施于是就产生了毛泽东思想统领下的政权。
6、结论：关键是管理者的行为是否正确、方法是否得当，使用工具的效果会揭晓这个答案。
附：1、"绩效主义"毁了索尼?（作者：索尼公司前常务董事天外伺朗）2006年索尼公司迎来了创业60年。
过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
绩效主义成就了三星毁了索尼面对索尼由过去的辉煌逐渐退化到如今的落寞，其前常务董事土井利忠认为，20世纪90年代中期之后，由于索尼引入美国式的绩效主义，而扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。
三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。
PI的数额由半年度业务目标达成情况来决定。
每个部门、BU和公司按照“EVA、现金流和每股收益”等指标的半年达成情况被分为A、B、C三级。
PS其实是“超额利润分享”。
每年三星总部都会给下面分子公司下达一个利润目标，经营年度结束后，如果实际利润超过目标利润，超出部分的20%作为奖金分配。
2006年，三星电子超额利润达到2.52亿美元，当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。
