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胜任力模型的构建流程一、明确目标与需求。
这就像是我们要知道自己打算搭个啥样的城堡，是公主城堡还是超级英雄的基地呢。
对于胜任力模型来说，我们得清楚为啥要构建这个模型呀。
是为了招聘到更合适的员工，还是为了给员工做更好的培训呢？比如说，如果是一家创意广告公司，那他们构建胜任力模型的目标可能就是找到那些超级有创意、脑洞大开，而且还能把创意很好地表达出来的人。
这一步就像是给我们的构建之旅画了个大致的地图，让我们知道往哪个方向走。
二、收集数据。
这一步就像是我们去搜集搭建城堡需要的各种积木块啦。
我们可以有好多办法去收集数据呢。
一种办法是做行为事件访谈。
就像和那些在这个岗位上做得特别棒的人聊天，问问他们在工作里遇到过啥超难的事儿，然后他们是怎么解决的。
比如说和一个很厉害的销售聊天，他可能就会告诉你，有一次遇到一个特别挑剔的客户，怎么都不满意，但是他就特别耐心地了解客户的需求，最后成功拿下了订单。
这就是我们要找的很宝贵的数据哦。
还有问卷调查也是个好办法。
我们可以把问卷发给很多相关的人，像是在职的员工呀，他们的上级领导呀之类的。
问卷上可以问一些关于这个岗位需要哪些能力和素质的问题。
比如说，你觉得做这个工作，沟通能力有多重要呀？从1到10打个分呗。
另外呢，我们还可以去查看一些现有的资料，像公司内部的文件呀，以前做过的项目报告之类的。
说不定里面就藏着很多关于胜任力的小秘密呢。
三、分析数据。
好啦，搜集了一堆数据，就像我们有了一堆五颜六色的积木块，现在要开始整理分析啦。
我们要从这些数据里找出那些经常出现的能力和素质。
比如说，在好多行为事件访谈里，都提到了团队合作能力很重要，那这个很可能就是这个岗位的胜任力要素之一啦。
我们还可以把这些要素进行分类，比如分为知识技能类、人际沟通类、自我管理类之类的。
这就像把积木块按照形状或者颜色分类一样，方便我们后面构建模型。
四、构建胜任力模型。
到了最激动人心的构建环节啦。
我们把之前分析出来的那些胜任力要素组合起来，就像把分类好的积木块搭成一个城堡一样。
胜任力模型构建方法胜任素质模型构建方法有三种：行为事件访谈法、问卷调查法和工作分析法。
胜任素质模型构建方法一：行为事件访谈法行为事件访谈法，又叫BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是一种开放式的行为回顾式探索技术，以获取有关被访者行为事件为主要目的，是揭示胜任特征的主要工具。
这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。
它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
但在实施的工程中，被访者可能会美化自己，有虚假信息，这时需要使用STAR 法来判断。
S-situation指事件发生的背景；T-task指事件发生时被访者需要完成的目标；A-action指被访者采取的行为及步骤；R-result指如果被访者能说出全部细节则认为是亲身经历过的。
STRA法是行为事件访谈法的必要补充。
·胜任素质模型构建方法二：问卷调查法用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单(表)，请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。
问卷一般由指导语、问题与回答方式、其他资料和编码四个部分组成。
问卷调查法的优点在于它是从大量受众中收集数据的最有效、最简单的方法；易于开展，经济；对日常活动干扰较小；产生的定量数据有利于分析；为受众保密，有利于得到诚实的回答。
但这种方法也有缺点：不能为受众提供灵活回答的空间；不能详细追问额外的信息。
·胜任素质模型构建方法三：工作分析法工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
胜任力模型构建的步骤
构建胜任力模型的步骤可以分为以下几步：
1. 需求分析：明确组织或岗位的胜任力要求，了解所需的专业技能、知识和能力。
2. 胜任力的拆分：将整体的胜任力要求拆分为具体的胜任力维度和指标，并进行分类和组织。
3. 确定权重：对每个胜任力维度和指标进行权重的确定，根据其对整体胜任力的重要性进行排列。
4. 数据收集：收集相关的胜任力评估数据，包括个人自评、上级评估、同事评估等多个角度的评估数据。
5. 数据分析：对收集到的数据进行分析，计算每个胜任力维度和指标的得分，并进一步分析得出强项和待提升的区域。
6. 结果反馈：将分析结果反馈给被评估者，并进行解释和讨论，帮助其认识自己的优势和发展需求。
7. 发展计划制定：根据评估结果和反馈，与被评估者一起制定个人发展计划，明确提升的目标和具体行动计划。
8. 发展实施：被评估者根据个人发展计划，进行相关的学习和培训，提升自身的胜任力水平。
9. 绩效评估：定期对被评估者的发展进展进行监测和评估，可以通过再次进行胜任力评估来检测是否达到了预期的水平。
10. 持续优化：根据实际情况，对胜任力模型进行调整和优化，保证其与组织需求的匹配，并不断改进组织的人才管理和发展策略。
建立胜任力模型包括以下七个步骤Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020建立胜任力模型包括以下七个步骤：1、BEI（1）设定绩优标准，选定访谈对象；（2）按照STAR方法，员工讲述典型的正、反面行为事件，并进行详细的记录和技术处理；（3）访谈员工对所在岗位的胜任要求的判断；（4）访谈员工对下级岗位的胜任要求的判断。
2、划分岗位序列，为胜任力建模提供基础框架（1）树立企业岗位体系，依据岗位的属性类别，划分大的职系；（2）在职系类内部划分岗位序列，依据岗位能力要求的趋同性，将岗位划分为若干个“组”，确保每个组内的岗位对员工的基本素质要求类似，员工在序列内各岗位间的换岗比较容易实现（只要进行岗位特殊的专业技能训练即可）；（3）确定每个岗位的序列的内涵和外延，并进行明确的定义。
3、全员通用生胜任力的设计全员通用胜任力是全体员工都要具备的素质，是组织对员工的最基本要求，通常是从行业特征分析、企业内部特征分析、外部标杆分析，其中以企业内部特征分析为最重要，包括分析组织战略对员工的要求、企业文化对员工的要求、领导人导向对员工的要求等。
4、序列综合胜任力的设计（1）通过以往案例和资料结合对职位说明书的理解，构建适合企业的基本胜任力库；（2）通过BEI和BEQ技术提炼各序列综合胜任力，并通过专家研讨进行补充、修正，形成序列备选胜任力；（3）最后通过研发小组的讨论，确定各序列综合胜任力的要素。
5、岗位专业胜任力的设计岗位专业胜任力是指各岗位所需要的各项专业知识、操作技能，需要组织专业知识研发小组，通过各种具体的工作步骤，定义出各岗位的专业胜任要求。
6、对各胜任力素质进行定义、等级描述、行为特征描述对各项胜任力要素进行定义，并表述出其在不同程度的具备状态下的行为特征，并划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。
等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。
建立胜任力模型包括以下七个步骤第一步：确定目标和范围在建立胜任力模型之前，需要明确明确目标和范围。
这包括确定所要建立的模型的用途、领域或岗位的定义以及所需的关键能力的范畴。
第二步：收集数据在建立胜任力模型之前，需要收集相关数据和信息。
这可以通过多种方式实现，包括文件和文献研究、访谈和调查问卷等。
收集到的数据应涵盖与目标和范围相关的各方面信息，如工作描述、工作要求、成功的关键要素等。
第三步：分析数据在收集到数据后，需要对其进行分析，以识别出与成功相关的关键能力。
可以使用统计分析方法、主题分析、内容分析等方法来处理数据。
该过程旨在识别出与目标和范围相一致的关键能力。
第四步：制定胜任力模型在分析数据后，需要将识别出的关键能力整合为一个胜任力模型。
胜任力模型应包括具体的能力项、能力层级、能力之间的关系以及能力的具体描述。
可以使用文本、图表、层级结构等方法来呈现胜任力模型。
第五步：验证模型在制定胜任力模型后，需要进行验证。
这可以通过与内部或外部的专家进行讨论和审查来实现。
他们将评估模型的准确性、有效性和适用性，并提供反馈和建议，以便对模型进行修正和完善。
第六步：应用模型在验证通过后，可以将胜任力模型应用于实际情境中。
这可以包括使用胜任力模型进行人才招聘、培训和评估等活动。
模型的应用应与现有的人力资源系统和实践相协调。
第七步：监测和改进模型建立胜任力模型是一个持续的过程，需要进行监测和不断改进。
在模型应用的过程中，可以收集反馈信息、评估模型的有效性，并进行必要的修订和改进。
这有助于确保模型的准确性和有效性，并使其能够适应不断变化的环境和需求。
建立一个有效的胜任力模型需要时间、资源和专业知识。
但是，一个合理的胜任力模型可以帮助组织更好地了解岗位要求，识别和吸引具备所需能力的人才，并为个人的发展提供指导和支持。
胜任力模型构建过程
胜任力模型是人力资源管理领域中的一个重要概念，它是指一种能力框架，可以帮助组织和个人识别和评估所需的关键技能、知识和能力等方面，以实现某个职位或领域内的成功表现。
构建胜任力模型需要以下几个步骤：
1. 梳理职位要求和业务需求。
需要对特定职位的要求进行详细分析，包括所需的技能、知识、经验和行为特征等方面，同时要考虑业务需求和组织目标。
2. 收集数据和信息。
通过面试、问卷调查、实地观察、文献研究等多种途径收集数据和信息，以了解职位所需的关键技能和能力。
3. 分析和分类数据。
将收集到的数据和信息进行分类和分析，以确定所需的核心胜任力和次要胜任力。
4. 确定胜任力模型。
基于分析结果，确定所需的胜任力模型，即核心胜任力和次要胜任力的组合。
同时，需要将胜任力模型与业务需求和组织目标相匹配。
5. 编制胜任力评估工具。
根据胜任力模型，编制相应的胜任力评估工具，以用于测评和评估候选人的能力和胜任力。
6. 应用和完善胜任力模型。
通过实践应用和不断完善胜任力模型，以确保其能够有效地应用于组织的人力资源管理和人才发展中。
总之，构建胜任力模型是一个复杂和系统的过程，需要综合考虑业务需求、组织目标和人才发展等方面，以确保模型的有效性和应用性。
胜任素质能力模型构建指南第一步工作分析，岗位序列划分确定组织各部门的职责、每个岗位的工作说明书，是开展胜任素质能力模型设计的基础。
工作分析流程：成立工作分析小组，对小组成员进行工作分析的理论知识和操作方法方面的培训，分析和总结公司现有相关的资料，归总公司所有岗位并整理出岗位清单，分析并编写各岗位的说明书。
岗位序列的划分是胜任素质能力模型设计的前提，按岗位职责、素质能力要求的相似程度为依据。
把公司所有岗位划分为若干个序列，每个岗位序列包含诸多个具体的岗位。
第二步确定素质胜任结构，提炼推导各相应层面胜任素质胜任素质一般分为核心胜任素质、序列胜任素质和专业胜任素质。
核心胜任素质要求全体员工都应该具备，是公司战略和企业文化的基本要求。
序列胜任素质是每个序列中各职位所应共同具备的素质。
专业素质由各个岗位的具体职责要求决定。
在胜任素质模型的建立过程中，核心胜任素质是由公司的企业文化、价值观和发展战略推导出的。
结合公司高层的访谈，寻找公司领导人对全体员工的管理期望，经过对这些方面的综合分析可以得到公司的核心素质。
序列胜任素质的提炼，主要采用能力素质问卷调查、高绩效员工行为事件访谈（BEI）和专家评议等，分析相应胜任素质的所占百分比、出现频次来组合筛选。
对于每个岗位各自应具备的专业胜任素质来说，主要是以岗位说明书为基础，由岗位职责导出该岗位的工作任务，由工作任务再导出工作行为，归类总结得出该岗位的专业胜任素质。
第三步评定岗位各项胜任素质的等级，绘制岗位胜任素质模型图谱将经过以上方式得到的核心胜任素质、序列胜任素质和专业胜任素质相加，每个岗位的胜任素质要项就明确了。
需要注意的是胜任素质的应用必须有量化的数据，这就需要对每项胜任素质进行等级评定。
即首先要对各项胜任素质进行行为描述分级，然后以此为标准对各个岗位的胜任素质进行等级的评价（通过公司内外一些熟悉该岗位的专家对每个岗位的各相应素质逐项打分），最终确定每个岗位的胜任素质模型。
胜任力模型构建三步曲胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作,通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。
胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。
以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍.一、构建胜任特征辞典胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。
有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。
举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向"胜任特征,那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因"；“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。
那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。
有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台;但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向"才能够满足工作要求，比如售后服务.构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程.二、构建胜任力模型有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源.不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。
在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构.确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。
胜任程度一般按照基本满足岗位胜任要求、满足岗位胜任要求、高度满足岗位要求等三个层级确定胜任力模型中各个胜任特征级别的组合.举例来说，假如市场营销岗位的胜任力模型由：成就意愿、主动性、信息获取能力、人力理解力、客户服务导向、团队合作、自信、专业知识技能八项胜任特征组成,那么对于市场营销人员的胜任力模型可能如下表所示：（注：该岗位胜任力模型仅为示例，不代表该岗位真实的胜任力模型）胜任力模型一旦建立，就可以按照胜任特征辞典的分级标准对该岗位上的人员进行人力素质测评，并对号入座。
同时，胜任力模型本身就是一个标准,根据对任职人员的测评,分析差距,个人方面可以确定个人努力方向,企业方面可以根据群体差异确定培训重点。
三、人力素质测评与胜任力模型的检验修正胜任力模型建立起来以后，下一步的工作是人力素质测评,即对目前在岗人员按照岗位胜任力模型进行个人胜任特征的测评，以确定在岗人员的胜任程度。
目前人力素质测评已经形成了较为成熟的理论和方法,比如知识测试、职业倾向测试、性格测试、行为面试、主题演讲、内部专家组评估、上下级评估等等。
实际的测试往往会采用一种或几种方法的组合来进行。
这些方法中相对最具有代表性的是行为面试法,与被测评人的真实胜任特征的相关度可以达到0.48-0.61。
但是行为面试法对操作人员的要求较高，往往是由经过专业培训的面试官进行，这种测评方法在企业中的应用受到一定局限.企业中可行的一种测评方法是采用内部专家组评估的方法进行。
这种测评方法是通过内部专家和熟悉被测评者的上下同级同事共同进行360度测评得出的，具有比较高的可靠性。
一般来讲,胜任力模型经过胜任特征辞典的设计、模型的建立、人力素质测评这三个环节获得的结果已经可以应用到人力资源管理中的各个环节中了。
但是，完整的胜任力模型构建流程至此还未算结束，接下来还有一个重要的环节，就是对胜任力模型的检验和修正过程.胜任力模型的建立过程中不可避免的受到种种环境因素的干扰,对模型的检验以及修正是不可或缺的.另外，企业战略的变化、组织结构的调整、岗位职责的变化都会引起胜任力模型的变化，也需要进行调整.胜任力模型的调整最后还可能反馈到对胜任特征辞典的调整。
综上所述，胜任力模型的构建是一个动态变化的过程，是一个循环的过程.企业通过建立胜任力模型，可以更加有效的根据差距找出员工培训需求,更加有效促进员工关注于自己的职业发展和能力提升以实现绩效，最终实现企业和员工的双赢。
BEI构建胜任特征模型1、原则确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。
1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。
也就是说，在实际工作中,表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。
2)判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。
2、工具“行为事件访谈法"(Bevaivoral Event Interview, 简称BEI),是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。
这是一种结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，简称CIT）与主题统觉测验(Thematic Apperception Test，简称TAT）的访谈方式,主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年)他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例,其中包括:(1)情境的描述；（2）有哪些人参与；（3)实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉，以及（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。
在具体访谈过程中,需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。
访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。
因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日3、McBer胜任特征构建流程图McBer咨询公司认为胜任特征构建的最重要的一步是明确所研究的工作/岗位，应采取何种绩效衡量方法或标准对优秀绩效与一般绩效进行定义。
显然，理想的标准是用产出进行测量的各种“硬性指标".构建了胜任特征模型的公司可以极方便地实施能力管理，以胜任特征作为招聘、选拔、培训、薪酬激励的标准，着眼于提高个人、团队及组织绩效。
competency模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，如大型、业务多元化的公司较多选择全面建模方法，而中小型公司则更多地根据自身情况采用相对简单的方案。
胜任特征模型:只选对的，不选“贵”的荷兰ASML公司是全球第三大半导体设备制造商，刚进入中国市场的时候，凭借强大的品牌优势和丰厚的薪资待遇，吸引大量清华、北大的尖子生成为他们的生产工艺工程师。
这些员工相当优秀,常常创造性地提前完成设计任务，但是两三年后，他们却纷纷选择离开，去了其他的专业设计公司。
随后ASML公司改变了招聘策略，放弃了那些出众的、令人惊叹的人才,而改录用二类大学的优秀学生作为生产工艺工程师。
这一举措使这些重要岗位的员工流失率迅速降低到原来的一半以下。
在这个案例中，凸显出一个常常被遗忘的问题：优秀的人才是否就是适合的人才?实际上,企业最需要的也许只是一个简单、平凡、踏实的技术工人。
选择合适的人才，是员工队伍稳定的重要保障。
那么如何选择适合自己的人才？美国心理学家麦克利兰教授提出的“胜任特征模型”概念或许会为人力资源管理者提供选人的好工具。
基于胜任特征模型的选拔、招聘不仅要考察候选者传统的知识、技能，还把目光更多地转向了更深层次的、潜在的因素，诸如主动性、责任感、社会交往能力、团队领导能力、言语表达能力等。
研究者认为，知识、技能是表层的因素,能够通过培训改变，通过工作弥补，但是内在的个性、动机、能力是深层次的、习惯性的因素,不容易改变.然而恰恰这些因素才是决定岗位胜任与否的关键所在。
通过胜任特征模型，我们可以为企业构建一套成熟完善的任职资格体系，为企业的选任员工提供科学依据。
在招聘前,首先找出岗位的优秀员工和普通员工的差异，并结合工作分析构建岗位胜任特征模型,再采用心理测验、无领导小组讨论、公文筐测试等方式，找到能力和素质最适合空缺岗位、个性和特点最符合企业文化的应聘者.通过这种模式选拔出的个体，职得其才，人职匹配，企业能够获得最大的使用价值；而作为员工个体,由于其恰好胜任工作,人尽其才，也不容易产生职业倦怠，或觉得英雄无用武之地而萌生去意，从而使员工队伍保持相对的稳定状态.除此之外，通过胜任特征模型，还能够帮助员工规划职业生涯，有的放矢地进行培养；通过胜任特征模型，还能够帮助企业掌握员工的需求,有针对性地采取激励措施……胜任特征模型不仅能为企业人力资源部门选人用人提供科学依据，还能给员工培养发展提供指导性意见，为企业和员工创造一个双赢的局面.建立能力模型的作用(一）为人才招聘提供依据（二）为人才培训与开发提供依据（三）为员工绩效评价提供依据（四）为薪酬设计提供依据（五)为选拔任用干部提供依据（六）为员工生涯规划提供依据(七）为人才战略与规划制定提供依据岗位胜任能力模型的建立一、建立岗位胜任能力模型基本依据（一)组织发展战略（二）岗位工作职责(三）岗位工作标准(四）组织文化（五）社会与经济环境变化二、建立岗位胜任能力模型的准备工作（一)组建领导小组和工作小组（二)明确能力模型类型和应用领域（三）选择建立能力模型的工作人员三、建立岗位胜任能力模型的基本步骤与方法（一）开展技术培训，掌握操作方法（二）分析相关信息，确定能力模型的重点(三)确定模型框架层次，设计模型格式（四）确定标准样本方案,选取标准样本（五)选用适当方法，采集数据信息（六）分析采集的信息,进行要素提炼(七)能力要素归类,初建能力模型（八）能力要素评价，能力模型验证（九）应用模型，修订与完善四、信息采集方法（一）行为事例访谈法（二)专家小组讨论法卓越绩效者能力模型的建立一、卓越绩效者能力模型构成与作用（一）卓越绩效者能力模型构成(二)卓越绩效者能力模型的差异性(三）建立卓越绩效者能力模型的作用二、建立卓越绩效者能力模型的准备工作三、建立卓越绩效者能力模型的基本步骤四、信息采集方法五、卓越绩效者能力模型建立技巧（一）利用现成能力模型建立通用模型（二）利用岗位与个性匹配原理建立能力模型六、能力模型维护与更新七、能力模型价值评价能力模型要素的验证与评价一、问卷调查评价与验证法（一）调查问卷的设计（二)调查问卷的发放（三)调查问卷数据分析（四）模型的修订与完善（五）调查问卷设计案例二、访谈法(一)访谈的类型（二）访谈的方法与步骤（三）访谈的数据分析（四）模型的修订与完善三、专家小组讨论法（一）专家小组的类型（二）专家小组评价与验证方法（三)数据分析（四）模型的修订与完善四、计算机心理测试法（一)卡特尔16种人格因素测验（16PF）（二）现代管理心理测验和美国加州心理测验（三）生活特性问卷测试（四）职业兴趣测验(五)多项能力与职业意向咨询（六）数量分析能力测验(七）管理人员逻辑推理测验（八)敏感性与沟通能力测验(九)测试数据分析（十）模型的修订与完善岗位胜任通用能力模型（一）个性要素及行为特征（二）必备知识（三）工作技能与综合能力要素及行为特征(四）工作经历与经验(五）能力模型要素构成及标准等级。
