伊朗总承包项目经验谈

伊朗Y油田S03井沥青层挤水泥施工技术探讨摘要：伊朗Y油田是目前中石化海外开发的最大项目，项目一期工作包括47口井的钻井以及地面配套工程。

其中S03井为一口关键井直井，主要开采的层位是fahliyan地层，该地层主要特点为上Fahliyan层采用177.8mm （7in）尾管固井完井。

四开完钻套管层次为φ212.7mm（8-3/8in）井眼下入φ177.8mm（7in）套管，采用177.8mm带封隔器的液压双锥尾管悬挂器的尾管固井作业方式。

存在小间隙、高泵压、长封固段、易憋堵、低压漏失、沥青层污染等固井技术问题。

关键词：沥青层挤水泥固井H2S一、情况简介S03井2013年7月6日完成7in尾管固井施工，该井基本数据如下：1.井深/7in尾管下深3808.5m/3808.5m，管串结构为7in浮鞋+2根套管+浮箍+1根套管+碰压座+套管+带顶封的悬挂器，悬挂器顶TOL位置3684.7m。

泥浆性能：密度1.78g/cm3，粘度51s。

FSAM防腐防气窜水泥浆体系尾浆密度1.86 g/cm3，数量17m3，加重隔离液密度1.80 g/cm3，数量15m3，25m3加乳化剂的先导泥浆在注隔离液前提前泵入。

水泥浆注完，替浆结束，坐顶封，起钻一柱后循环多余水泥浆，共见到5m3纯水泥浆返出井口，敞压候凝48h。

2.固井结束36小时后进行探上塞作业，发现水泥塞位置为3230m，比TOL 上移64m，同时泥浆入口密度1.70，出口降到1.55-1.65，Total Gas：10-32%。

继续扫塞至悬挂器顶，此时TOG上升到100%，泥浆出口密度降至1.35，后通过不断泵入1.82g/cm3以上的重浆和关井，节流循环点火等方式暂时控制住，关井立压和套压保持在安全范围内。

3.由于沥青层富含H2S等有毒气体，不断侵蚀污染钻井液，加上未能进行有效封堵，必须立即分析原因，封堵孔道解决问题。

通过对工具和工艺的分析，固井失败的原因可能有2个，一是由于悬挂器顶封坐封不严或者失效，没有达到有效封隔，造成裸眼内高压沥青层涌出，顶住候凝期未能形成有效结构的水泥上塞顺着间隙上移造成通道，大量沥青伴随有害气体进入技套内；二是由于悬挂器去掉卡瓦直接坐底固井，在坐顶封时压力（下压30t，重复2次）直接传递到7in 尾管上，可能造成套管弯曲变形短路，形成了油气通道，造成水泥塞上移。

浅议伊朗莫拉萨德拉大坝及水电站工程项目施工中的索赔浅议伊朗莫拉萨德拉大坝及水电站工程项目施工中的索赔浅议伊朗莫拉萨德拉大坝及水电站工程项目施工中的索赔李萍莉(中国葛洲坝集团国际工程有限公司)1项目概况莫拉萨德拉大坝及水电站工程的业主为伊朗能源部的水利局,由中国进出口银行,伊朗穷人和伤残军人救助基金会联合提供融资.工程位于伊朗伊斯兰共和国FARS省境内Kore河的主支流Tang—e—Bor_agh峡谷河段,主要功能为蓄水灌溉兼顾发电,总库容4.4亿m,年发电量1.76亿kW.h.2项目实施背景莫拉萨德拉大坝及水电站项目由中国安徽国际经济合作公司(以下简称CAWEC或安徽国际)与伊朗当地公司MelliSakthman(以下简称MS)组成的MS—CAITEC联营体与伊朗法尔斯地区水利局签署,合同签订时间为1999年11月.葛洲坝集团(以下简称CGGC)于2001年5月份与安徽国际正式成立联营体,由分包土建的模式转化为联营模式,安徽国际为联营体牵头方.2002年9月7日项目正式开工后,根据项目实施的需要.CGGC2003年4月份以主导地位全面接管项目实施.2004年8月份,为项目的顺利实施和图2费用分析图5.3费用分析我们以2004年3月底的计划跟踪为例,进行工程管理中的费用分析.2004年3月底的费用累计曲线表见图2.图中:Cu~entestimate一实际投入费用,表示作业项目的实际花费;EarnedvMue一赢得值,等于预算值乘资源/费用完成的百分比,也即承包商从业主那里得到的费用; Plannedvalue一计划完成值,等于预算值乘目标计划完成百分比,即到某一时间点按目标计划本来应该完成的工作量,它用来评价实际进度对于目标进度而言是超前,还是落后.从图中可以看出,到2004年3月底,实际投入的费用为50.18万KD,赢得值为49.46万KD,而计划值为130.35万KD.即到3月底工程亏损0.72万KD,进度计划落后8O.89万KD.根据当时的实际情况,项目部及时加大了设备及人力等资源的投入,在短时间内改变了进度落后的状况.6结束语P3软件在科威特苏比亚工程进度计划管理中发挥了巨大的作用,使用它能非常容易地生成各种资源, 费用等报表,为日常管理提供了方便.在编制下月,年施工计划时不但能够列出各个需要进行的作业项目, 还能够得到需要的各种资源,材料以及所需要投入的费用,为以后的施工作好准备.在每个月对进度进行跟踪以后,及时得到各种进度及费用信息,为项目部及时做出各种调整提供依据.2006年第三期总第99期水利水电施工6l最大程度减少合同执行过程中的障碍,CGGC向项目业主提出合同主体变更的要求.莫拉萨德拉项目由于其复杂的背景和合同关系,在项目主合同签署之后的实施阶段面临着极其复杂的局面.由于融资,保函开具滞后,导致开工时间推迟;由于原合同主体联合体内部争议,导致合同义务的重新划分和合同范围的分割;由于CAITEC在执行合同的初期进展缓慢,导致了中方承包商构成的实施变更.3关于索赔策略的考虑莫拉萨德拉项目就合同性质而言属于EPC(系指设计,采购,施工一揽子承包)固定合同总价交钥匙合同,除法律变更以外,无论是工程量还是通货膨胀都是合同规定不允许索赔的项目.因而,进行全面的索赔和补偿难度极大.为了达成理想的索赔效果,项目部采取了逐项谈判,循序渐进,阶段性修改工程量清单确认索赔额度并进入支付程序的操作方式.实践证明,对于伊朗这种计划经济体制为主导,审批程序繁复的国家,这种操作方式是较为适宜的.莫拉萨德拉项目索赔的特点如下:1)总额索赔类型单一.EPC项目的特点之一即为承包商承担设计责任,因而不存在设计变更(无论是业主要求还是承包商建议)要求索赔补偿的可能.因而, 项目的索赔补偿总体而言只能划分为两类:一般索赔项目和其它索赔项目.2)索赔持续时间长,金额大.索赔方式总体而言属于单项谈判,总体(阶段性)确认的方式.大部分单项索赔金额在3.10万美元之间,但总体确认时往往需涉及几个至数十个项目,确认金额一般在100万美元以上.3)索赔难度大.索赔的基点在于取得业主工程师的理解和信任,并能寻求业主工程师在不违背合同原则规定条件下能够接受的索赔理由(或借口),以及可能涉及到国际,伊朗和中国市场状况的相关证据.因此一项索赔的提出和支撑性资料的准备往往需要半年至一年的时间予以收集资料,整理准备.4)阶段性确认的时机选择不易.即便单项索赔补偿能够达成共识,按照伊朗惯例,业主工程师也不会立即对所同意的单项索赔予以书面确认并报送政府有关部门核准.一般情况下,项目部需要选择对承包商最有利的时机向业主工程师施加压力,迫使其对已商谈确定的若干补偿项目一次性予以确认并启动批准,支付(议付)程序,并同时确认下一阶段一旦出现类似问题的处理原则.综上所述,一方面,因EPC合同的性质和主合同条款的制约,决定了莫拉萨德拉项目的索赔属于办理难度大,谈判时间长的合同索赔项目.而另一方面由于开工时间的滞后,当地市场通货膨胀,中国国内经济过热导致机电产品价格上涨,人民币升值以及当地法律法规变更等因素的影响,导致项目的实施成本大幅度上升,承包商在执行本项目时将面临着重大亏损的局面,决定莫拉萨德拉项目盈亏的重要因索在于承包商能否得到合理的索赔补偿.自从CGGC正式全面接管莫拉萨德拉项目后,随着项目的进展和对项目背景情况了解的逐步深入,项目部日益感受到项目商务管理工作和索赔工作的重要性和迫切性.在经过近一年的努力理顺项目运作关系, 改变项目实施环境并使项目的进展局面出现实质性改观,承包商的信誉和能力得到业主工程师认可之后,项目部从2004年年初开始,适时将索赔工作作为工程项目管理的重要内容之一.鉴于索赔涉及的范围较广,按照其涵盖面以及合同中承包商可利用的条款,大致可划分开工延误,工程量变更,法律变更,通货膨胀以及汇率变动等方面的内容.项目部根据莫拉萨德拉项目的实施情况和伊朗市场的特点,确定了总体索赔目标,并制定了依据工程实施进度适时提出索赔请求,分步进行索赔谈判,分阶段取得索赔成果的索赔策略.分步索赔的策略一方面可以规避伊朗现行法规对合同调价的限制,避免项目实施因合同纠纷出现大的波动;另一方面可以使业主理解承包商索赔要求的合理性,易于接受承包商的索赔请求.4索赔案例分析目前.项目部的索赔工作仍在继续当中,现已完成和已取得重大进展的项目有:开工延误索赔,土建项目工程量变更索赔,关税,社会福利保险法律变更索赔和机电设备基础补偿及机电供货项目索赔.4.1开工延误索赔莫拉萨德拉的合同签订时问为1999年11月,正式的开工时间为2002年9月7日,开工时间滞后合同签订时间2年8个月.期间,信用证于2002年3月开出,履约保函于2002年8月开出.鉴于影响开工时间的制约因素较多,而影响因素之一的融资方式的变更对降低业主的融资成本有利,项目部以此为突破口作为索赔的依据,并将索赔的目标定位于解决因开工滞后造成的土建工程成本上涨部分补偿.2004年6月, 项目部正式向业主工程师提交了索赔报告和支撑性文件.开工时间滞后的原因原则上可以划分成项目融资阶段和开具保函阶段.延误责任的归属因涉及到项目运作的复杂背景已难以清晰具体地进行划分.主要难62浅议伊朗莫拉萨德拉大坝及水电站工程项目L_z-申的索赔点是:1)完成融资的责任方是承包商而非业主.据工程师声明,在融资阶段业主曾多次致函安徽国际,要求其加快融资进度,并指责其融资进度缓慢已严重影响项目开工.2)安徽国际在履约保函和预付款保函开具时花费了较多时间,尽管存在银行之间对保函格式的分歧以及安徽国际与MS公司之间的争议,应当说此期间的延误是明显属于承包商的责任.在进行延误责任的归属划分谈判时,项目部以①融资进度滞后的原因之一是项目的信贷方式的改变,承包商花费很长时间为业主争取到了政府优惠贷款,降低了项目的建设成本,受益者是伊朗政府和业主;②CGGC介入和事实上接管项目后项目进展情况的改变是包括能源部在内的各方所有目共睹的,项目的正常运行和实施的前提是CGGC不应蒙受不应承担的经济损失.从项目实施的大局出发,业主应当主动承担开工延误的责任.通过数轮谈判,业主工程师原则接受了项目部关于延误责任划分的建议,即在2年8个月的延误期中,业主作为信贷方式变更的受益者承担2年的延误责任,CAITEC因保函开具延误承担8个月的延误责任.按照这一责任划分原则,并依据伊朗同期通货膨胀指数,对承包商进行调价补偿.土建工程部分价格调整的比例为20%,价格调整额度约为330万美元,价格调整通过单价调整的方式实行.2005年6月,伊朗最高技术委员会对莫拉萨德拉项目开工延误索赔补偿予以正式批复,项目部获得补偿金额为175万美元.开工延误期间索赔的成功为整个莫拉萨德拉项目今后的其它方面索赔工作的开展打开了一个良好的局面.特别是在此次索赔谈判中所达成的工程量变更享受同等调价比例的原则,为项目工程量变更索赔工作的开展奠定了很好的基础.4.2土建项目工程量变更索赔莫拉萨德拉项目的合同性质为EPC交钥匙合同,合同结算的原则为总价包干,在主合同中也有规定不予调价的条款.而本项目的工程量报价基础为业主提供的参考工程量清单,而这一清单在签署合同后成为合同文件的一部分,与通常的EPC合同的做法有所不同.莫拉萨德拉项目启动实施后,由于地质条件的变化和设计需要,实施的土建工程项目和工程量均大幅度超过报价时参考工程量清单的规定.综合评估,预计土建部分实际工程量有可能超过合同工程量的50%.项目部在认真研究合同后,利用合同规定的差异向业主工程师提出了索赔要求,并将索赔的目标定位于主体工程项目按照工程师审批的设计工程量进行单价结算的原则.2004年10月,项目部正式启动了所实施合同项下土建部分的工程量变更索赔工作,并于12月初向业主及监理工程师提交了"土建部分工程量变更报告"及相应的支持性文件.在与业主工程师进行的有关工程量调整的谈判中,项目部成功地说服业主工程师接受了按实际审批(设计)工程量修改工程量清单并适时更新,单价结算两个重大原则,并据此原则就条件成熟的新增项目和已基本确定的变更工程量进行了具体的磋商,达成了一致意见.根据此次索赔所确定的工程量结算清单适时更新的原则,至2006年5月份,经项目业主工程师审批的土建项目工程量变更索赔额度约594万美元.土建项目工程量变更索赔的成功实施,改变了合同性质,消除了EPC合同性质所决定的工程量增加风险,减少了莫拉萨德拉项目的亏损因素,并为机电项目的工程量变更索赔奠定了基础.4.3法律变更索赔伊朗伊斯兰共和国是一个法律种类繁多,相互矛盾且经常变化的国家,莫拉萨德拉项目自1999年合同签署以来已近6年,期间存在着大量的法律变更案例, 如何利用伊朗法律变更频繁,政出多门的特点规避承包商的风险,保护承包商的利益并进而争取获得因法律矛盾和变更带来的获利机遇,一直是项目部研究的课题.迄今为止,项目部已利用法律变更的矛盾向业主工程师提出了社会福利保险扣减,永久设备进口关税征收,合同税扣减三个项目的索赔要求和意向并取得了初步成效.4.4机电供货项目索赔项目部主要从三个方面提出索赔:①设备配置改变;②通货膨胀;③项目部认为合同未包含的项目.项目部于2006年元月份与工程师就该项目机电供货项目的索赔和合同价格的总体调整进行了商务谈判,并于2006年5月2日得到业主工程师审核确认的机电供货项目索赔金额为278万美元.莫拉萨德拉项目部在变更索赔方面取得较大突破,目前已完成了大部分变更索赔补偿的谈判,确认工作.至2006年6月底,已与业主工程师共计商定变更索赔金额10,472,874美元,占原合同金额的25.78%;在已商定的10,472,874美元变更索赔金额中,有5,224,344美元已经业主及伊朗政府相关部门批准确认,5.248,350美元有待业主正式批准.5总体分析及效果评价莫拉萨德拉项目是葛洲坝集团进入伊朗市场的第2006年第三期总第99期水利水电施工63公伯峡厂房工程施工项目成本管理匡兵(中国葛洲坝集团公司公伯峡水电站项目部)l概述青海黄河公伯峡水电站发电厂房工程是葛洲坝集团公司在黄河干流承建的第一座大型水电工程,工程于2001年5月开工,施工工期为62个月,2006年6 月完工.按照项目法施工的要求,集团公司于2001年4月组建了公伯峡水电站工程施工项目部,代表集团公司履行项目施工管理职能.在施工管理过程中.项目部始终将成本管理作为中心内容常抓不懈,通过完善成本管理责任制,实施过程控制,加强成本核算,分析和考核,对项目成本管理进行有效的控制,取得了良好的经济效益.2建立健全成本管理领导体制为了加强项目成本管理,项目部建立了"统一领导,分级管理,两级核算"的成本管理体制.项目部负责项目成本的管理,项目经理为项目成本管理的第一责任人,项目总会计师为项目成本管理的主管责任人,项目部财务部门为项目成本管理的责任部门,项目成本控制的依据为项目部与集团公司签订的(7-程项目责任书》.施工处负责作业成本控制,施工处主要负责人一个项目,该项目的介入和运作不可避免地带有进入市场,积累经验的目的.由于莫拉萨德拉项目投标阶段由安徽国际委托当地公司编标,不可避免地带有伊朗当地项目运作的习惯,对于融资项目操作的复杂性和国外公司在伊朗运作项目的难度未予深入考虑,而是过多地期望于类似当地政府投资项目的惯例调价.因此,造成了莫拉萨德拉项目实施成本的大幅度上升.在我集团公司2003 年4月份以主导地位全面接管该项目实施之后,曾对该项目进行了一次较为详细的成本测算,反映其总体经营结果的现金利润为一641,627美元,预示着承包商可能面临重大亏损的局面.为确保莫拉萨德拉项目在实现工期目标,创造葛洲坝集团信誉的同时,力争取得好的经营效益,获得全面,合理的索赔补偿成为该项目实施成败的关键因素.项目部为实现既定的索赔目标,依据项目运作的现状,实施的环境,与业主工程师及政府部门关系协调的程度,研究确定了分步索赔的策略,适时提出索赔请求并力争取得积极的成果.从目前取得的进展来看, 这种策略是较为成功的.总体评估预测,该项目若能文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.完成既定的索赔目标,即可实现保本经营的基本目标;随着相关索赔工作的进一步深入开展,该项目通过索赔变更最终有望实现保本微利的经营目标,这将成为我集团公司在独立承包实施,经营国际工程并获取良好经济效益历史上的重大突破.笔者对于索赔工作的体会是:1)以良好的项目实施进度和工程形象,使业主工程师相信承包商的信誉和能力,是承包商说服业主,工程师理解,支持索赔的基石.2)需了解和收集大量当地市场信息,为索赔成功提供确凿的事实依据.3)熟悉当地的国情及法律法规.大量收集与项目有关的法律法规资料,为索赔工作提供合理的依据.4)建立良好的社会合作关系,充分利用当地公司或分包商对当地国情及惯例的熟悉程度,为索赔工作的顺利进行提供便利和创造捷径.5)与业主,工程师保持良好的合作关系.6)规范往来文件及资料的收集与整理,做到有据可查.7)熟悉合同及融资文件,最大限度地利用合同条款寻求和创造索赔契机.6结束语成功的索赔与项目的良好运作与对当地市场,当地法律法规的熟悉程度息息相关.海外工程项目的特点决定了变更索赔工作是防范项目亏损风险以及拓宽项目盈利空间的重要手段之一.11文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.。

发展的基础和需求伊朗是中东大国和亚洲主要经济体之一。

2011年底开始，伴随着欧美对伊制裁，GDP断崖式暴跌，达到近20年来的最低点。

随着2013年鲁哈尼政府上台，伊朗积极改善与西方国家的关系，恢复“伊核谈判”并取得积极进展；对内推行新经济政策，抑制通货膨胀，改善民生，2016年1月初步解决了核问题。

随着伊核问题初步解决这一利好效应逐步释放，伊朗社会经济快速发展的条件逐步具备，让业界看到了伊朗基础设施发展的潜力。

一、资源丰富且工业部门较为齐全伊朗拥有丰富的矿产资源，石油、天然气的储量和产量位于世界前列。

工业部门较为齐全，经济基础相对稳固。

伊朗工业以石油勘探开发为主，另外还有炼油、石化、钢铁、电力、纺织、汽车装配等一系列工业部门。

二、人口规模较大，人口红利明显伊朗人口出生率保持较高的水平，社会总人口迅速增加，从2001年的6,769.67万人增加到2015年的7,910.93万人，人口年均复合增长率为1.21%。

伊朗人口增长率保持高位，为伊朗未来的发展创造了良好的人口红利。

三、政府欢迎多种合作模式目前伊朗急需发展基础设施，包括中央政府部门、各基金会、各大省区、自贸区、经济特区、大型企业等等，都推出了一批基础设施项目，官方表态支持采取EPC（+F）、BOT、PPP等多种合作模式开发基础设施项目。

发展的挑战尽管面临着各种良好的发展机遇，但是伊朗经济发展还是面临太多的挑战。

伊朗国内的政治、经济生态和文化传统，成为外资参与伊朗市场的最大挑战。

具体到基础设施领域，一系列基础设施项目背后充满着各种发展的阻碍因素甚至陷阱，会直接导致项目推进缓慢甚至搁浅，导致企业人力、物力和财力上的巨大浪费。

一、政治、宗教、军方关系错综复杂在伊朗政坛，宗教力量是执政基础，宗教利益大于一切。

宗教势力发展经济方面偏于保守，从根本上说是反对深化改革、反对和国际社会过多接触。

伊朗政府虽然是民选政府，但是执政方略往往会受到宗教势力的约束。

在各种势力关系错综复杂的影响下，伊朗国家大型基础设施项目的战略决策、模式选择、资金落实等关键重要环节往往难以突破。

伊拉克油田地面工程总承包项目进度控制要点作者：刘彬来源：《科技与创新》2019年第11期摘要：2010-05，中国海洋石油国际公司与伊拉克石油部签署了开发伊拉克米桑油田群（Missan）的技术服务合同。

米桑油田群位于伊拉克東南部米桑省，毗邻伊朗边境，距伊拉克南部乌姆盖斯尔（ Umm Qaser）港口约200 km。

结合在伊拉克米桑油田终端原油处理厂、天然气处理厂、水处理厂等油田地面工程总承包项目的实际管理工作以及在伊拉克总承包项目管理过程中遇到的问题和总结出的经验，阐述了伊拉克项目进度控制需要关注的重点事项，为中东地区油田地面工程总承包项目管理提供参考。

关键词：海外工程;总承包项目;项目管理;进度控制中图分类号：F426.22文献标识码：ADOI：10. 15913/j .cnki.kjycx.2019.11.0441 设计阶段的进度控制1.1 设计标准要求海外工程项目常用的标准有美标、英标、国标等，在设计阶段选用不同的标准，将直接影响工程材料的选购、施工方案的确定、项目进度控制和项目成本控制。

例如在中国采购钢结构型材时，采用国标的供货周期将远远小于美标的供货周期，而在迪拜、土耳其等国家采购钢结构型材时，采用美标的供货周期反而更短。

作为中国工程公司，在总承包合同澄清谈判阶段，应尽可能采用中国标准，这对项目成本、工期的控制更为有利。

1.2 详细设计精细化管理伊拉克项目材料基本从中国或周边国家进口，如果出现材料遗漏或在施工阶段才发现缺少材料，即使空运到现场，最快也需要20d，这不仅会影响施工进度，也会增加项目成本。

所以，在设计阶段进行精细化管理，提高设计质量至关重要。

材料缺少的情况往往会出现在项目与外界其他设施的接口处、各个专业之间接口处以及与设备之前的接口处，所以对于海外工程项目，项目界面管理尤为重要，需要有专人负责梳理协调推进项目与外界其他项目之间、项目各个专业之间、项目与设备厂家之间的界面管理。

成功案例某公司实施伊朗某大坝项目成功案例：某公司实施伊朗某大坝项目我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。

下面对该项目从几个主要方面进行分析：合同管理：该公司深知合同签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。

在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。

在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。

融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。

因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。

工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6%作为不可预见费。

进度管理：在项目实施过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。

对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90%，保证了工程进度。

由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。

设备投入：项目部为了保证施工进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。

现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人，雇佣伊朗当地劳务550人.成本管理：对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。

在人的管理方面，我国承包商牢牢控制施工主线和关键项目，充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。

成功实施国际工程总承包项目的经验总结中国海外工程有限责任公司（COVEC）于2003年1月与博茨瓦纳卫生部就马哈拉佩医院项目签订了设计－施工总承包合同，合同总金额为20，488.00万普拉，折合4300万美元，浮动标，合同工期为35个日历月；医院占地面积约15万平方米，总建筑面积49，666平方米。

该工程有以下三个特点：一是深受政府和国会的关注重点。

二是难度较大。

该项目执行“菲迪克”（FIDIC）条款，业主方聘用的咨询工程师队伍较为庞大，对项目管理要求很严格，另外该项目的指定专业分包队伍很多，协调难度很大。

三是前期设想、规划不完善。

执政党出于下届选举需要，项目立项、决策阶段均比较仓促。

项目实施举措人才本地化和劳动力本地化。

充分利用当地的人力资源，大胆吸收、培养和使用当地雇员，发挥他们在语言、文化、社会关系及技术方面的优势，为企业服务。

在从国内选派优秀有经验的项目管理人员的同时，着手搞好当地劳动力资源的收集和管理，建立当地分包商及工人档案，从中选取以前合作过、且表现较好的分包商，以及经验丰富、技术较熟练的工人。

提供给当地人才的工作岗位比较全面，包括项目管理人员、秘书、文员、估算师、工长、技术工种及普通劳力，该项目在实施高峰期中方人员约80人，当地工人超过1000人。

加强与当地咨询队伍的合作与配合。

博茨瓦纳咨询队伍实力雄厚、素质优良，与我们合作进行项目设计的建筑师事务所是集建筑设计、工程管理、室内装潢及环境规划等为一体的国际综合性建筑事务所。

另外还有估价师事务所，土木／结构工程师事务所，电气／机械工程师事务所等，这些咨询公司具备设计和管理的丰富经验，并有很高的信誉。

在与上述事务所合作过程中，我们熟练掌握“菲迪克”（FIDIC）条款，本着认真、严谨的工作作风，高起点、高水准的管理与各咨询、设计队伍加强合作与配合。

加强分包管理与协调工作。

马哈拉佩医院是一个大型综合性医院，涉及的专业非常广泛，指定分包的工作量占合同额的40％，在该项目中的主要指定专业分包有电气及医用器材分包、机械分包、电梯分包、发电机分包及锅炉分包等，承担这些分包工程的分包商均是综合型跨国公司，拥有丰富的国际工程管理经验，其技术力量雄厚。

浅谈海外总承包项目国内管理工作作者：顾文佳来源：《管理观察》2012年第03期摘要：随着公司规模的不断壮大，业务水平的不断提升，海外参与建设的的总承包项目也越来越多，如何把海外总承包项目的国内管理工作做好，给海外项目部提供有力的支持和保障，从几个方面探讨一下，同时也可以为公司今后海外总承包项目国内管理工作提供一些借鉴。

关键词：海外物资协调重要性1.工程实例介绍1.1工程概况赤道几内亚巴塔电网扩建和改造项目位于非洲，该项目专业面广，有土建、变电、线路、电缆、路灯等，整个项目工期24个月，其中中低压配网改造工程位于巴塔市中心闹市区，位置复杂，施工难度大，涉及到的政处面较广，所以对工期要求甚是严格，国内工作小组及现场项目部必须将各项管理工作提前开展，通过及时的沟通和精心的组织，为现场工期提供有利保障。

2.国内管理工作的细节和要点2.1 人员组织管理2.1.1人员进场安排公司发文成立现场项目经理部，任命项目经理，成立国内工作小组及小组成员，国内外人员的组织工作，紧紧围绕公司下达文件逐一开展。

组建项目经理部管理人员班子，以本部门人员为核心，各部门积极配合，所需人员以调令形式调入本部门，进行统一安排、调配。

项目经理部班子成立之后，项目经理根据施工工期、施工进度安排，上报国内工作小组具体施工人员数量及职务，按照不同专业，不同工种，阶段性的调配至施工现场。

通过国内外的及时沟通，有条理有顺序的进行调配，避免了大量人员进场后出现窝工现象。

2.1.2 人员出国手续办理安排出国的人员，首先在户口所在地办理护照，同时在就近出入境检验检疫局办理健康体检以及疫苗接种。

体检为全方面检查，涉及一般体检、内外科、五官科、心电图、腹部超声、胸部X线、血常规、尿常规、艾滋病病毒抗体、乙肝丙肝抗体等，合格人员可以取得健康检查证明书，接种涉及到前往的国家，例如非洲，要以黄热病疫苗和可唯适霍乱为主，其他种类疫苗可根据特殊地域进行删选接种，接种后无不良反应者可以取得疫苗接种或预防措施国际证书。

浅谈伊朗项目风险管理与控制摘要：走外向型经济模式是我们油田地面建设队伍维持长期生存和发展的必然选择，根据公司市场的发展战略，国际项目的市场份额在逐年的提高。

国际项目与国内项目相比有很多不确定因素，特别是新开辟的市场或领域，由于受到政治环境、人文地理、标准规范差异等诸多因素影响，由于对风险识别、管理控制不到位，会给项目经营带来很多潜在风险。

本文结合就伊朗项目风险成功的经验和教训做了简单介绍。

关键词：伊朗；风险管理；控制Abstract: take the export-oriented economy is an inevitable choice of our oilfield ground construction team to maintain long-term survival and development, according to the company development strategy market, international project market share in the improvement of. International project compared with domestic projects have many uncertain factors, especially the opening of the new market areas, due to the political environment, human geography, standard differences and other factors, the risk identification, management is not in place, will bring a lot of potential risk to the project management. In this paper, combined with the risk the success of the Iran project experience and lessons learned to do a simple introduction.Keywords: Iran; risk management; control一、项目风险分析将“GAG”（工序安全管理）管理理念，推广应用到项目经营风险管理范畴，用“工序分解”法对项目费用构成进行经营风险要素识别。