干系人对项目的影响经典案例
——居民发帖促使北京地铁5号线增设一站
一项已经动工两年多的地铁市政工程，会因为沿线老百姓的意见，从而改变规划吗？
北京地铁5号线北经天通苑。天通苑是北京新兴的、大型社区，人口30多万。按照5号线原规划，人口稠密的天通苑，只设了一站。能不能在天通苑人口最密集的地方，再加上一站？
起初，这只是在社区网上论坛里说说的话题。后来，10多位天通苑居民在网下，自发成立了一个“加站推动小组”。加站，由虚拟到现实，变成了一项有组织的社区公益行动。
后来加上的这一站，就叫天通苑站。
今年10月7日，5号线通车试运营，在它23座车站里，天通苑站是客流量最大的站之一。
赶上大堵车时，能一个钟头不动窝
2005年7月的一天晚上，阮亚占像往常一样打开“家住天通苑”社区网，点开论坛。他是坛里知名人物，网名叫“超级马甲”。突然，一个帖子吸引了他的目光：《地铁5号线的车站位置——能因天通苑而变吗？》。发帖人叫“Newland”。
天通苑人，饱受堵车之苦。从天通苑进城，必经立水桥，在这区区两公里多的路上，赶上大堵车时，能一个钟头不动窝。早也堵、晚也堵，堵得天通苑上班族苦不堪言。所以论坛里，常能看到这样的“堵帖”：
“10号晚8：50，我坐车到太平庄路口又遇到大塞车，车流纹丝不动，只好下车走回西三区。回家一看，西三区路口真是壮观呀，还以为住长安街边呢！”
“今早立水桥大堵车。泥泞的路，焦急的心，我们向前、向前、再向前。钢筋铺路，围墙走人，条条道路通城铁，我们是聪明的天通族，我们的路在何方？”
阮亚占曾任职于湖南省交通厅，有10多年政府工作经历，现在北京一家公司做管理。他住天通苑西三区，平时尤其关注天通苑交通问题。北京地铁5号线开建时，天通苑不少地方还是大片空地。到了2005年,5号线修进天通苑时，空地上已是高楼林立，人口随之剧增。
像不少天通苑邻居一样，他也认为5号线设计不合理。“我们天通苑人口最密集的地方，是西二、西三、北一区，全是高楼，再加上正在修建的中苑，这几个区估算人口有11万。而5号线，在这个人口最集中的地方，恰恰没设车站，假如从小区中心地带，去南边或北边的车站，至少要花20多分钟到半小时，最远要走上两公里。另外，天通苑常住人口就有30万，如果集中到一个车站，肯定压力大，到时候会拥挤不堪的。”
其实，从2004年开始，就不断有人在网上发“加站”帖。比如：《请关注天通苑北部地区的出行，建议建设中的地铁5号线加站》。但大家觉得这事难度大，不知从何做起，所以应者寥寥，最后都不了了之。
那天晚上，看完“Newland”的帖子后，阮亚占心中一动。“我意识到，这事说不定能行，现在是个机会，如果想些办法，也许真能促成此事。”他当即用小窗功能，跟“Newland”进行一对一的沟通。
“Newland”本人就是一位轨道工程师，住在北一区。他认为加站，从技术上讲没有问题。阮亚占更有信心了，表态说：南移太平庄北站或加站，是自己今后一段时间的工作重点了。现在，我们先要做好宣传发动，让大家关注这件事，别再让帖子沉了。
他立马动手，用通俗易懂的语言，讲明南移车站或加站的益处和可能，并告知大家自己要写一个《行动指南》，现在收集信息，让网友多出主意。夜里1点多钟，“信息收集帖”
写好了。阮亚占给论坛总斑主发信息，告诉他这个帖有多重要，关系到天通苑人的利益和未来，要求置顶。很快，帖子被总置顶发表。
又花了两个晚上，阮亚占写好了《行动指南》，在帖中，他呼吁天通苑的邻居们，用下列方式，迅速行动：
1、打电话。在本周内，给下列单位打至少1次电话。他列出了市长热线、市规划委、市人大、市交通委等部门的电话号码；
2、寄信。在本周内给下列单位寄一封信，除了列出
详细地址外，还写好三四种信的模版，从网上直接打印就得；3、发邮件。邮件内容也写好了，只要点开已经找到的邮箱地址，发就行了；4、登门拜访。有时间的老同志，请直接到有关部门面谈；5、发动亲朋好友，动用各种社会关系，想尽办法把意见反映到政府相关部门，一定要让政府知道，让领导知道。
帖子最后，他说：“最关键的是我们一定要行动！想想，如果有1万人这么做了，会是什么结果？大家一起努力吧！用我们的行动，改写我们的未来！”
帖子再次置顶发出，反响很大，点击率达8000之多。“加站”，一下成了网上关注度最高的事。“大红鹰”就是这样被吸引进来的，后来，还成为“加站小组”的核心成员。他承认：“从一开始，我对加站并没有信心，觉得不可能，没有先例啊！”
“大红鹰”本名叫楼必成，今年34岁，毕业于北京理工大学，曾在北辰做IT。加不加站，应该跟他关系不大。他住天通苑老区，加上那会儿，因患股骨头坏死的疾病，连路都走不了，几乎是瘫痪在床。“但我想知道外边的事，想找点事情做，想多认识一些朋友，担心自己跟社会脱节。”病中，他先是和朋友一块创办了社区网，又通过网络，关心、参与社区里的事。
一批热心加站的网友，陆陆续续聚集在了论坛里。起先他们只是网上沟通交流，后来干脆网下碰头商量，就这样，自发地形成了一个“加站小组”。
你们快别打了，我们都没办法上班了
很快，天通苑居民的电话打到了12345市长热线、北京市规划委、交通委、地铁建设指挥部等部门。
阮亚占自己也打了电话，得到的答复让他有些沮丧。“他们说这是不可能的。理由是，5号线属奥运工程，时间紧，施工都接近尾声了，又要加一站，耽误工期怎么办？假如重新修改设计，要涉及20几个专业，难度大，加站的想法不现实。”阮亚占没把这个结果在网上告诉大家，只说打电话、沟通了。呼吁大家做该做的事，别放弃。
天通苑人一共打了多少个电话，没有确切统计。总之到后来，一听说是加站的事，接电话的人立马就问：“你是天通苑的吧？”还有的说：“你们快别打了，我们都没办法上班了。”
在自家门口加个站，多方便，谁不愿意？再说，天通苑人口基数大，就是有千分之一的人，一天打一个电话，数量也可观啊。
楼必成回忆道：“2005年8月,是特别关键的时间点。动工两年的5号线，已经修到了天通苑，规划中的车站已经在挖坑了，轨道上的桥墩、路基也开始建了，我们想要加站的地方，过街天桥都修好了。如果不行动，木已成舟，加站就来不及了。所以那会儿，大家最着急，电话打得最频繁，简直像电话轰炸。”
“但是轨道交通不像别的，是个系统工程。都动工两年了，再闹着加一站，这是没有先例的。尽管大家打了电话，合法合理地反映了问题，但政府部门不答复，就是没人理睬你，作为老百姓，也没啥办法。”
两周过去了，他们感觉政府方面收到了意见，但是没有什么反馈。
8月22日，“Newland”通过“内线”得到了一个好消息：政府已获知天通苑老百姓的意见，可能考虑加站一事。但“加站小组”不敢在网上公布，毕竟，这个说法没经过核实，政府部门也没人出来公开说明。
用什么办法来证实这个消息的真实性？“加站小组”想到了媒体。楼必成联系到一个住天通苑的记者，让他以记者的身份，打电话问问，得到的答复是：政府正在论证能否加站。很快，相关报道在《竞报》发表：《北京地铁5号线将在天通苑增设一站》。
“昨天，记者从北京轨道交通建设公司地铁5号线项目处了解到，本市已经考虑5号线在太平庄和太平庄北之间增建一站，方便天通苑西三区和北区的居民出行。”
第二天，“加站小组”在楼必成家里又开了一次会。会议分析了当前的形势，制订出新的行动策略。从当时的“会议纪要”看，大家显得很兴奋：
“地铁5号线在西三和北一附近增设车站的消息绝对属实！这是一个奇迹！一个TTY(天通苑)邻居创造的奇迹！”
“这件事给我很大的感动，由于大家的努力和付出，把一件不可能的事，变成可能了！”
“这充分说明：前段时间，大家的努力没有白费，取得了丰硕成果，可喜可贺！再次证明了一个基本道理：我们的命运，掌握在自己手中！”
“尽管民意已经反映上去了，尽管上层领导过问了，尽管加站消息属实，但是，加站方案还处在论证讨论阶段，事情还没有最终确定下来。”
“就差这一哆嗦了！我们还得趁热打铁，再接再励！确保最后胜利！”
此次会议，一致同意了楼必成的倡议，决定由“加站小组”策划组织一个网下的“万人签名”活动，营造更大声势。
可是，在这样一个人口密集的大型社区，搞这种群体性活动，把老百姓聚在一块，会不会引起官员的误解和恐慌，政府能同意吗？
你以为我们傻啊，你们这不是“逼宫”吗
“加站小组”马上分头行动。
阮亚占坐上“摩的”，先去了东小口派出所，他报告说想搞一个现场签名活动。民警细问了活动的种种安排，又问了活动目的。“我说是感谢政府啊！他说，那没问题。在派出所备了案，等于我们的活动合法化了。”随后，阮亚占又去找物业，主任一听汇报，也立马同意了。“签名那天，他还派人，代表50名保安到现场签名支持呢。”“加站小组”里的一位退休老干部“信天游”，去了居委会，最后也谈妥了。“这是一件功在当代、利在千秋的事，可以说，方方面面的人都支持。”
两天后，“加站小组”在网上发出《紧急通知》：“各位邻居：近来，我们从多家媒体报道和相关部门获悉，为解决11万人出行难，党和政府计划在天通苑西三区和北一区附近增加一个5号线车站。
“为感谢党和政府对我们天通苑社区的关心，为期待加站计划尽快实施，经过海豚猪猪、虫虫、运筹帷幄、newland、大红鹰、超级马甲、乐爷、天眼摄郎、comet、信天游、Bjskywalker、eagle-d3、格温多林、茶话、elite等紧急商议，我们计划组织一次签署联名感谢信的活动。”
“同时，我们紧急声明：我们坚决反对任何违法语言和行为，严格执行党和政府的方针政策。另外，近期，为避免干扰政府部门的工作，应尽可能减少发邮件和打电话了。如果有特别的建议，尽快反馈给大红鹰。”
当然，也有网友表示不理解：“政府在这加站，是它应该做的，凭什么让我们感谢？”
签名活动在网下如期进行，进展情况，随时被报到网上：
“今天晚上8：30开始，红雨、深水炸弹、BJSkyWalker、meiliyuan、大蘑菇等几人先在X2-18楼路灯下，将笔用线拴好，准备好张贴的表格，做好准备工作。从西二的塔楼15号楼开始，往北一直到X3区，再回到X2区，转了一圈，主要张贴了小区几乎全部的塔楼，张贴在一楼的电梯处，请广大邻居们看见后主动签名并爱护。”
“令我们感动的是，西三15号楼和31号楼已经先我们一步行动了，而且签名表上已经签满了大半篇。回家的时候，看见我们楼也签上了几个名字，真是鼓舞人心啊！西二和西三的板楼由于数量众多，另外都有门禁，我们不容易进去，所以没有贴。在这里，我们招募板楼的志愿者，每个单元有一位就可以，在自己本单元的电梯旁边贴上即可，举手之劳，在此深表感谢！”
“西二、西三区好大啊！我的腿已经僵了。炸弹mm的脚据说跺声控开关，已经麻木了！哈哈……基本上每个塔楼的大门和一楼情况都已经摸清，以后收签名表就方便了。”
活动经验：1、尽量贴塔楼，因为塔楼人多，而且能从大门进去；2、拴笔的绳子不要太短，因为拴上之后就不好签字了；3、尽量使用圆珠笔，因为签字笔容易干，而且签字的时候，不容易出水。
活动中发现的问题：很多人对这个活动的来龙去脉以及对地铁5号线的站点位置等都不是很清楚，预计到真的进行现场签名时，需要大量的义工现场给大家解释和说明。
现场签名活动，定在9月3日，这天是个周末，地点在西三区的一块空地上，那儿人流量大，靠近“加站”的位置。早上6时，阮亚占就跑去占地儿，他跟边上修鞋、修车的人说：“这地方，你们今天谁也不能占啊！”
事前，“加站小组”进行了分工，万一出现紧急情况，要这样应对：天眼摄郎安排人员详细记录现场情况。井冈山紧急通知公安。茶话请物业协助。信天游请居委会协助。其他人员看好签名表，冷静，疏散人群……
虽已事隔两年，但那天现场签名活动的帖子、图片及视频，仍能在网上见到。活动现场，一道铁栅栏门上，挂着醒目的横幅，红底白字，上书：“感谢党和政府，期待5号线加站尽快落实”。旁边立有几块喷绘展板，用图标说明了5号线规划及计划加站的位置，并配有文字解释。
一篇“信天游”写的现场报道，能让人感受到当时的气氛：“8：10，茶话、小不点，早早来到了现场。8：20，在贴背景幕和横幅时，就有很多邻居前来咨询。8：30~12：00，绿芙蓉一直在烈日下热情讲解、回答邻居的咨询。15：30~18：20，comet一直在热情讲解、回答邻居的咨询。
来到现场的志愿者有：天眼摄郎、兰蔻、乐爷、大蘑菇、井冈山、信天游、eagle-d3、comet、BJSkyWalker、茶话、小不点、红雨、yatou、北斗星、绿芙蓉、呆呆75、顺子、深水炸弹、三毛、yatou、天通苑好男人、lisa88、菱菱、圣诞红、fossil、夜市的萝卜。
来到现场的网站领导有：运筹帷幄、海豚猪猪。《竞报》记者来到了现场。信天游的老伴、儿子、儿媳来到现场。深水炸弹的妈妈也来到现场。海豚猪猪为大家购买了很多冰淇淋。梨花飞雪、elite、chenwei、bjxy0658、欢喜佛等知名猪猪也来到现场签名祝贺。
物业三处领导也来到现场祝贺签名活动成功。物业西三区保安队派人代表50名保安签名。现场有好几位老人自愿当起了解说员。现场秩序井然。很多应急措施全都没有拿出来。有的居民见志愿者天热口渴，送来了整箱的饮料。
有位70多岁的老太太激动地说：“你们这才是干人事呢，在这加站再合理不过了，你们出头张罗这个事，我都谢谢你们啊。”有个西二区的老头，有病3个月没出门了，这次让家人推着来亲自签名。有位女士，家族中有60多口人住在天通苑，代表全家来签名……
现场签名只进行了一天，加上贴在楼梯口，放在餐馆、商场、吧台、工地、路口等地儿的签名表，这次活动，共收集到签名 8310个。
收集上来的签名表，有些已经皱皱巴巴的，有的签名不规范，字写得乱七八糟。阮亚占花了一周时间汇总整理一个一个名字数。整理好以后，他将签名表装订成册，跟楼必成一起在前面写了个《前言》，在后边附上天眼摄郎拍的照片。最后，天眼摄郎一行5人代表“加站小组”，把8310人签名的感谢信册子送到了市信访办。
这场签名活动，在网下造成了不小的影响，许多记者都知道这个事，但却没有一家媒体报道。楼必成不甘心，打电话问了一个记者，人家说他：你以为我们傻啊，你们这不是“逼宫”吗？
挤一点，也比堵路上不动弹强多了，那个才叫闹心呢
签名活动过后，有好长一段时间，“加站小组”再也没得到更新的消息，加站究竟何日动工，谁也说不清。
“政府开始只是说论证，到底论证多长时间、结果行不行，我们不知道。当然，轨道交通，不同于公交车线路，在哪儿竖块牌子，就能加站。它是一个系统工程，动一个地方，好多地方都得动。像这样加一个站，也不是哪个部门说了算的事，谁敢一下子拍板？”楼必成说，“加站，钱可能不是大问题。但是，如果政府嫌麻烦、怕耽误工程进度、怕担责任，就是不想建，也可以找点借口，比如已经施工大半，无法改动设计啦，没有空地啦，拆迁困难啦等等。到了这会儿，我们能做的已经做了，只能耐心等待。”
总是不见“加站”开工的影子，耐不住性子的网友，开始猜疑，担心加站会不会又不了了之。
“完了完了，加站没戏了！我们被加站小组给骗了。”
“咱不会给规划委忽悠了吧？没见着要加站的影子啊！”
“绝对是原先设计好但是打算不建，后来百姓一闹又说建了！”
“现在，东三旗和天通苑两个车站的楼都建起来了，可怎么也看不到中间在哪儿加上一站呀？在什么位置呀？中间加的这一站是不是又没影了？什么时候能看到呀？心急呀！”
又过去了大半年，突然有一天，天通苑西三区的居民发现，嘿！加站工程，真的破土动工了！
“加站工程开始了，昨天忙了一夜，不知是否可以提前通车。”
作为政府一方，北京市规划委员会参与了地铁5号线加站工作。对于本报记者想采访天通苑加站一事，北京市规划委员会，特意给本报发来一份传真，作了如下书面回复。
《关于地铁5号线在天通苑住宅小区增设车站的有关情况介绍》：“2005年市规划委接到了很多来自天通苑居民的反映，建议地铁5号线在天通苑小区增设车站。我委会同市交通委组织有关部门对地铁5号线在天通苑住宅区增加车站问题进行了多次研究论证，得出‘增站在技术上是可行的’结论。2005年8月22日市长交通工作专题会原则同意天通苑小区段增设车站的设计方案。2005年9月28日新增车站初步设计文件通过了专家评审，随后增站方案在市规划委网站上进行了公示。
“目前，新增车站已正式命名为天通苑站，已与地铁5号线全线同期投入试运营，工程投资7000万元。该站位于天通苑南站~天通苑北站之间的太平中二街路口北侧，该车站南距天通苑南站966米，北距天通苑北站939米。
“天通苑站的开通，极大方便了天通苑住宅小区居民的出行，得到了市民和媒体的一致好评，认为：在地铁5号线规划建设当中，政府能够广泛听取并采纳民意，本着以人为本、以民为本的设计理念，为市民增设了一个便民站点。”
5号线虽说叫地铁，但进入天通苑地界，它早已钻出地面，后来增加的“天通苑站”，是一座耸立在地面上的高架车站。站内采光很好，站台两侧全是落地玻璃窗，透过一边的玻璃，能看到紧挨车站的西三区高楼。
天通苑站，是5号线北端倒数第二站，但在早高峰时，因为坐车人多，还是挤得厉害。开通两个来月，天通苑社区网上，陆续出现上班族们的“乘车体验帖”：
“千万别坐5号线停经天通西三的7：30那班车，太挤了，早上吃的牛奶、面包，挤的都快吐出酸奶了。”
“我是7：30上的车，车门开关了5次，人比1号线还多，立水桥就挤不上人了。”
“今早地铁5号线又封站了，这已经不是第一次了，在天通苑站外挤满了候车人，大家拍打玻璃，高声齐呼开门。8点半北门先开，8：45南门开放，恢复正常。这地铁开通带来的喜悦才几天呀？”
“坐5号线虽节省了时间，可上班35分钟车程都是站着。想着下班在东单坐5号线，怎么也能轮上一个座位，可一路站到天通苑站，发现下车的人很少，坐5号线的，大部分都是TTY的邻居，累啊！”
“挤一点，也比堵路上不动弹强多了，那个才叫闹心呢！”
给我的感觉，就好像面对的是个隐形人，躲躲闪闪的
加站成功了，可楼必成却说自己高兴不起来，甚至感到有些悲哀。
加站这事从始至终，虽然有那么多老百姓在呼吁、期盼和忧虑，可政府有关部门怎么就不能出来一个人，跟老百姓说句话，见个面，沟通沟通。“给我的感觉，就好像面对的是个隐形人，躲躲闪闪的。又好像面对的是一堵墙，很强大，不可逾越。”
阮亚占也有类似的感受。“似乎所有人都在猜，我们在猜政府是不是听见我们说的话了；政府的人又在考虑老百姓都在想什么。这样很累，也很耗费资源，影响效率。如何建立一套能降低成本、科学合理、不断提高老百姓满意度的机制？你比如说，假如有100个市民提出某项建议，政府是不是就该派一个小组下来调查评估，跟老百姓沟通交流。最后，对提出的意见是同意、还是不同意，理由是什么，及时反馈给老百姓，那样多好。”
“通过这次加站活动，给我最大的感触是：当前，我们缺乏一种百姓和政府之间，通畅、便捷、高效的沟通渠道。”阮亚占明确地说。另外，他认为作为老百姓，不能有人微言轻的想法。当自己的权益需要伸张或受到侵害时，要及时通过合法的渠道，反映自身的感受和意见，提出合理的建议。
谈到经验，楼必成说加站这事，最重要的一点，就是提供了一个典型案例：即老百姓如何合理合法地向政府反映诉求，政府如何听取并采纳民意，最终使问题得到圆满解决。除此
还有一条：怎样把网上、网下的人组织起来，整合社区各种资源，大家团结一致做成一件事情。
5号线通车之后，网友的留言充分表达了天通苑居民的心声：
“回想往事，不禁让我们浮想联翩，多少艰辛，多少努力，我们才有今天的胜利，没有天通苑广大居民的齐心努力，我们不会等来这个天大的馅饼给我们吃的。那些默默无闻的贡献者，上至8旬的老者，及至妇幼儿童都参与进来了。我们这次活动，也得到了物业、居委会的鼎立支持。从向市府及各个部门发信、打电话，到组织8000多人的签名活动，我们天通苑从来没有过的团结一致，也从来没有过如此大的举动。真是人心齐、泰山移，硬是将不可能，变成了可能。”
“当很多人在埋怨社会、政府，埋怨我们社区的种种不足时，我们看到了有那么一些人，面对现状、面对现实，积极应对。遵守游戏规则，合理出牌，并以结果告诉我们可以赢。这或许是我们这次行动的真正意义所在。”
“在这次加站活动中，我们天通苑更进一步觉悟了，成熟了，已经形成了一种天通苑精神。这是什么样的精神呢？就是团结友爱、大胆建言、敢于维权的精神。”
“天通苑社区建设的路还很长，我相信，只要我们有了天通苑精神，我们天通苑不仅仅是最大的社区，也会是社会公认的宜居社区。到那时，我们会为自己今天的努力而骄傲，也为我们生活在这里而自豪，再也不会为一些浅薄之人，鄙视我们天通苑人是生活在平民窟而自卑。”
……
现在，楼必成的病情已经好转，虽然他的身体还是僵直的，脊背不能弯曲，但已可以慢慢走路了。“为什么一些网上发起的、民间公益活动，往往不了了之，很难成功？一个重要原因，就是没人去组织。能不能在社区成立一个合法的组织，理性地组织一些公益活动呢？”受“加站”活动的启发，楼必成发起成立了“天通苑志愿者协会”，自己兼任秘书长。眼下，这个协会注册志愿者已达300多人。
阮亚占仍然开车上班，暂时不坐地铁5号线。但是，看着建在家门口的天通苑站，他说自己很开心，还有一种成就感。为了纪念，他保存了加站活动期间自己写的全部文档及一些照片、帖子、会议纪要等。8000多人的签名表，他也完整地复印了一份，收藏在家中。
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例三、案例四 考生姓名：周塞男 考核号：A1166 准考证号：293813101166 考核教师：
目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2） 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）
案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
1.正确答案：D 2.我的答案：C 团队成员也是专家来源 1.正确答案：C 2.我的答案：A 按照整体变更控制机制处理变更 1. A.忽略 2. B.提出变更请求 3. C.和相关人员讨论，评估可行性
1.正确答案：D 2.我的答案：C 新需求的变更按照整体变更流程，BD都正确，D更全面且包括了B，选D 1.正确答案：B 2.我的答案：D 题干，描述了发起人给PM提出了管理改进建议，这个不是单个项目的变更，不能按照整体变更控制流程来处理，记录发起人的建议的管理改进意见，时时进行偏差分析，并做好变更管理 1.正确答案：B 2.我的答案：A
与主题专家召集的会议属于焦点小组 1.正确答案：A 2.我的答案：D 项目应严格执行计划，若无批准的变更决策，必须执行原计划 1.正确答案：C 2.我的答案：A 需要说服销售经理，项目各方干系人对变更计划的批准有利于项目顺利进行 1. A.质量控制 2. B.缺陷补救 3. C.纠正措施
1.正确答案：B 2.我的答案：D 重大质量问题的改正需要缺陷补救，将其写入变更请求报告中 1.正确答案：B 2.我的答案：A 按照整体变更控制机制处理变更 1.正确答案：B 2.我的答案：C 与以往范围说明书类似，说明项目范围类似，可以直接借鉴去年的预算，WBS应该按照项目的具体情况编排结构，不宜直接借鉴
1.正确答案：C 2.我的答案：B 客户不满意即使项目符合预定目标也不利于与客户关系的维护，不利于企业的可持续、长期发展，应将客户满意度也列为重要目标 1.正确答案：D 2.我的答案：A 成本效益分析是启动过程组或规划过程组工具，不是监控过程组工具 1. A.忽略 2. B.提出变更请求 3. C.和相关人员讨论，评估可行性
项目管理最佳实践 一、课程背景 作为中兴通讯第一批大项目经理，全公司共21人参加培训，该系列培训由当时的高级副总裁、前董事长史立荣先生亲自主持。多年的项目管理经验积累，成功的完成印度尼西亚最大运营商Telkom的BAT项目，该项目要求在国内春节期间，40天内，完成1597项与生产环境的对接测试。实际完成时间34天，而竞争对手则花费了一年多时间。该项目也成为中兴通讯第一个提前成功交付的项目，为公司在国际市场的拓展赢得了良好的声誉。本课程将结合项目管理知识体系和项目经理能力模型，详细该项目的成功经验。 二、课程特点 授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑 突出理论特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解30%，案例分析35%，实战体验30%，互动答疑5%。 三、课程收益 1.掌握项目全生命流程管理的关键节点 2.传递专业创造价值的理念，通过案例促使学员认识职业化和专业化带来的优势，从 而帮助企业提升项目管理水平 3.准确理解“做正确的事”的重要性 4.掌握WBS分解的原则 5.强调成功项目管理的应知应会 四、课程模式 1.中文教学、面授 2.分组互动 3.实战体验 4.课堂练习、互动式答疑
五、受众对象 1.项目经理、项目集经理、项目负责人； 2.项目工程师、项目团队成员； 3.运营经理、职能经理、研发经理。 六、时间安排 系统学习2天（12小时） 七、课程过程中的实战演练 1.案例讨论：Telkom MPPA-2的物流计划 2.案例讨论：项目应该如何激励 3.案例讨论：项目应该如何考核 4.案例分享：测试仪器的保障 5.案例分享：电池的紧急调货 6.案例分享：项目收尾与复盘 八、课程内容 1.课程目标 2.学习方式 3.培训安排 4.分组
项目的范围管理 作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。 实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。 几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。 我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。 这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?
1、什么是范围? 我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。 举例说明可能会更好理解一些。假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次PMP(美国项目管理专业人员认证)考前培训。那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理，如何确定产品范围和项目范围呢?培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组织PMP考前培训的目的是讲授项目管理体系基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加PMP考试做准备，这就是产品范围。如果学员突然提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。有了明确的产品范围，接下来就可以确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。首先要聘请知名的项目管理权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。开始培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日常起居都要过问。由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。
项目管理最佳实践案例 主讲：陈宝光（通用管理、内训师培养高级讲师） 课程对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方，为什么会这样呢？其实每个项目在运行过程中，总会出现这样或那样的问题，比如：项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化，以及企业管理国际化的大环境下，越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中，项目经理都充当着非凡的角色，需要他们能够： 能够充分协调资源，保障项目有效运行， 制定详细的项目运行计划； 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪； 促进多部门的沟通协作； 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程，重点面向企业中高层经理，项目经理、核心项目组员，通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合万千项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想，熟练使用项目管理模版工具，进行实际项目练习，有效提高可操作性。 【课程价值】
全面认识项目管理，理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力，加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本，提升管理效率。 【培训内容】 导入： 目管理的好处 第一单元：项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例： PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元：项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理
省自学考试 《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例一、案例五 考生： XXXXXXX 考核号： XXXX 号： XXXXXXXXXXXX 考核教师：
目录 案例一:微软公司办公商务单位—Winword之成败 1你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些 (3) 2 WinWord的项目管理过程中存在哪些问题 (4) 3 WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？ (5) 案例五：石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 1根据石化公司对LDPE项目的敏感性分析表，请回答什么是敏感性分析，从敏感性分析表中能得出什么结论 (6) 2结合石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些？具体如何操作 (6) 3具体分析石化公司LDPE项目可能存在的风险 (8)
案例一：微软公司办公商务单位—WinWord之成败 问题1：你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些？ （1）WinWord的开发项目从总体上看还是成功的，从以上的案例可看出，winword的开发是非常不容易的，从开始的筹备到最后的成功发行面临了巨大的压力的同时也带来了技术的创新，引发了新的软件技术革命。该文字处理程序是微软Microsoft Office组件的一部分，它虽然延期完成，但总体上的技术性能得以实现，这是从顾客使用的普遍性程度上能够看出来的，所以这一项目还是被顾客所广泛接受的，所以还是成功的，但是其中的瑕疵也是需要修改的。 （2）影响项目成功的决定因素主要有公司、项目本身和客户三方面的因素：①最主要的还是公司的因素，公司的选择对于项目成败关系非常重大，项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。首先，公司要制定正确的经营战略，提高自主创新能力，依靠科技进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势。诚信经营，树立良好的信誉和企业形象，根据市场需求生产适销对路的产品。注重产品质量，提高产品的科技含量。自觉适应市场规则。并且为了防止上述问题的发生，需要设计合理的项目管理结构，保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任，建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时，注意建立相应的平衡制约机制，明确规定项目的决策程序，保护其他投资者的利益。公司必须对各种风险有清楚的认识，较好的处理各种风险。对于如此复杂而种类繁多的风险，公司应具备较强的风险管理能力，应尽可能的采取多种方法降低风险，如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保，等等。 ②项目本身的因素：项目成功的最重要因素之一是项目是否可行，尤其是项目在经济上是否可行。在项目初期，发起人应进行可行性研究，确定项目的可行性，可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划，增强项目的吸引力。在选择项目时，首先应考虑项目的必要性，即该项目是否很需要。包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业围，特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。在考虑项目的必要性时，
项目管理计划 (制定项目管理计划输出) 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程 项目管理团队所做出的裁剪决定，包括： ?项目管理团队所选择的项目管理过程 ?每个所选过程的执行程度 ?对这些过程所需的工具与技术的描述 ?对如何利用所选过程来管理具体项目的描述，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入输出 关于如何执行工作以实现项目目标的描述 变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控 配置管理计划，用来明确如何开展配置管理 对如何维护绩效测量基准的完整性的说明 干系人的沟通需求和使用的沟通技术 为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查，包括内容/程度和时间安排等 变更管理计划 (制定项目管理计划输出) 用来明确如何对变更进行监控 配置管理计划 (制定项目管理计划输出) 配置管理计划定义配置项，定义需要正式变更控制的内容，并为这些配置项和内容规定变更控制过程 需求管理计划 (规划范围管理输出) 描述将如何分析/记录和管理需求 需求管理计划主要内容包括： ?如何规划，跟踪和报告各种需求活动 ?配置管理活动 o如何启动产品变更 o如何分析其影响 o如何进行追溯，跟踪和报告 o变更审批权限 ?需求优先排序过程 ?产品测量指标及使用这些指标的理由 ?用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构
范围管理计划 (规划范围管理输出) 描述将如何定义，制定，监控和确认产品范围和项目范围 要对将用于下列工作的管理过程做出规定 ?制定详细范围说明说 ?根据详细范围说明说创建WBS ?维护和批准WBS ?正式验收已完成的项目可交付成果 ?处理对详细范围说明书的变更。该工作与实施整体变更控制过程直接相联 可以是正式或非正式 进度管理计划 (规划进度管理输出) 确定进度计划的标准以及如何制定，监控进度 进度管理计划包括： 成本管理计划 (规划成本管理输出) 描述将如何规划，安排和控制成本 ?为项目管理建立准则 ?包括以下内容： 质量管理计划 (规划质量管理输出) 描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到的质量要求?包括项目质量保证，项目质量控制和持续过程改进方法 ?在项目早期对其评审可确保决策基于准确信息，从而减少因赶工而造成的成本超支和进度延误
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”
软件项目管理案例教程习题答案 第0章软件项目管理概述 1、项目集成管理是什么？ 项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。 项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。 2、项目管理的9大知识领域是什么？ 1）项目集成管理 2）项目范围管理 3）项目时间管理 4）项目成本管理 5）项目质量管理 6）项目人力资源管理 7）项目沟通管理 8）项目风险管理 9）项目采购管理 3、项目的成本管理包括哪些过程？ 包括成本估算、成本预算、成本控制等过程 4、项目管理的5个过程组是什么？ 启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组 5. 判断下面活动哪些是项目？ 上课 野餐活动√ 集体婚礼√ 社区保安 开发微软的操作系统√ 每天的卫生保洁 神州飞船计划√ 二、判断题 1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。（X ） 2. 项目具有暂时的特征。（√） 3. 项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（X ） 4. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，
而过程管理用于管理最佳实践。（√） 5. 运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。（√） 第1章软件项目初始过程 一、名次解释 1．项目章程 项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。严格地说，姓名章程包扩开始一个项目或项目阶段的正式授权，但是通常而言，在每个项目阶段都对项目进行一次授权的做法并不多见。 项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程由项目发起人、出资人或者高层管理人员签发。 2．项目建议书 即项目投标书。主要按招标文件的内容和要求，详细描述我方的解决方案和报价，一般来说，软件系统的标书书写要包含需求分析、竞价设计方案、系统功能模块、软硬件选型、培训与技术支持、报价等几大部分。同时给出我方凡能代表公司实力、能力的各类证明文件，能提供的尽量提供，最大限度地将自己推荐出去。 二、选择题 1. 项目建议书是哪个阶段开发的文档（C ） A. 项目执行阶段 B. 项目结尾阶段 C. 项目初始阶段 D. 项目计划阶段 2. 项目章程（A ） A. 明确了项目经理 B. 确定了项目的质量标准 C. 明确了团队的纪律 D. 定义了项目需求 3. 对于风险比较大的项目，最好选择（C ）生存期模型， A. 瀑布模型 B. 原型 C. 螺旋模型 D. V模型 4. 开发项目建议书的目的是为了（B ）
项目管理规划大纲 编制： 审核： 批准： 甘肃四建集团工程总承包公司 二〇一二年十月 目录 1、编制依据 (1) 2、项目概况 (2) 、建设单位概况 (1) 、工程概况 (2) 、周边环境 (2) 、实施条件 (2) 3、项目范围管理规划 (2) 、土建工程 (2) 、安装工程 (2) 、甲方指定分包项目 (2) 4、项目管理目标规划 (3) 、质量目标 (2) 、工期目标 (3)
、安全目标 (3) 、文明施工环保目标 (3) 5、项目管理组织规划 (9) 、项目管理组织要求 (3) 、项目组织机构图 (3) 、项目主要岗位职责 (9) 6、项目成本管理规划 (10) 、综合节约措施 (9) 、主要材料技术节约措施 (10) 7、项目进度管理规划 (11) 、施工进度计划的编制原则 (10) 、流水段的划分 (11) 、进度控制计划横道图 (11) 、进度控制计划网络图 (11) 8、项目质量管理规划 (13) 、质量总目标 (12) 、分部工程质量目标设计 (12) 9、项目职业健康安全与环境管理规划 (12) 、职业健康安全及环境管理目标 (12) 、主要措施 (13) 10、项目采购与资源管理规划 (15) 、项目部自行采购材料 (14)
、业主直接供应的材料、设备 (14) 、物资计划管理 (14) 、项目资源管理 (15) 11、项目信息管理规划 (15) 、项目信息管理计划与实施 (15) 、信息化管理在项目管理中应用表 (15) 12、项目风险管理规划 (15) 13、项目沟通管理规划 (17) 、沟通的程序和内容 (17) 、项目沟通计划 (17) 、项目沟通依据和方式 (17) 、项目沟通障碍与冲突管理 (17) 14、项目首尾管理规划 (19) 项目管理规划大纲 为提高总承包公司项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，依据《建设工程项目管理规划》（GB/T50326-2006）及集团公司管理制度编制项目管理规划大纲。 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领。项目部必须以此为依据编制项目管理实施规划。 1、编制依据 、工程招标文件和答疑。
IT项目管理案例及答案 案例10 如何启动项目 海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100 多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8 名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少， 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启
动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。参考讨论题： 参考讨论题： 内部赵晓东遇到了什么问题？内部问题：赵晓东遇到了什么问题？ 问题： 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总； 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。 结果：结果： 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦； 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题：外部问题： 1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙； 2、客户部门负责人推托，手续没人签字。 结果：结果： 在客户端的工作无法正常开展。 做项目启动的目的是什么？做项目启动的目的是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。1. 项目启动会的任务有哪些？项目启动会的任务有哪些？ 阐述项目背景、价值、目标；项目交付物介绍；项目组织机构及主要成员职责介绍；使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口；项
XXXX项目 项目管理计划 （PMP） 当前版本:
文档信息
目录 1.项目概要(PROJECT OVERVIEW) (1) 1.1 项目目的(P ROJECT O BJECTIVE) (1) 1.2 项目摘要(P ROJECT D ESCRIPTION) (1) 1.3 参考文档 (1) 2.合同承诺(CONTRACT COMMITMENT) (2) 2.1 合同基线(B ASELINE) (2) 2.2 任务(T ASKS) (2) 2.3 项目提交件(D ELIVERABLES) (3) 2.4 项目完成标志(A CCEPTANCE) (3) 2.5 术语与条件(I TEMS AND C ONDITIONS) (3) 3.项目计划(PROJECT SCHEDULE) (4) 3.1 计划概要(S UMMARY S CHEDULE) (4) 3.2 详细计划(WBS) (5) 3.3 项目提交件计划安排(P LAN FOR D ELIVERABLE S IGN-OFF) (6) 4.组织架构(ORGANIZATION) (7) 4.1 项目组织架构(P ROJECT O RGANIZATION) (7) 4.2 客户组织架构(C USTOMER O RGANIZATION) (8) 4.3 项目组织说明(P ROJECT T EAM O RGANIZATION R ESPONSIBILITIES) (9) 4.4 项目资源安排(P ROJECT S TAFFING) (10) 4.5 项目组联络(P ROJECT C OMMUNICATIONS) (11) 5.项目依赖(PROJECT DEPENDENCIES) (13) 5.1 客户依赖(C USTOMER D EPENDENCIES) (13) 5.2 XXX依赖(XXX D EPENDENCIES) (13) 6.项目财务(PROJECT FINANCE) (14) 6.1 财务计划(P LANNED C ASH F LOW) (14) 6.2 财务状况--(F INANCE U PDATE) (14) 7.风险管理(RISK CONTAINMENT) (15) 8.管理控制(MANAGEMENT CONTROL) (16) 8.1 变更控制(C HANGE C ONTROL) (16) 8.2 安全和资产保护(S ECURITY AND A SSET P ROTECTION) (16) 8.3 项目审查及其报告(P ROJECT R EVIEW AND R EPORTING) (16) 8.3.1项目审查1 (16) 8.3.2项目审查2 (16)
课后练习题答案 序-- 练习题 一、回答问题： 1.项目集成管理 (Project Integration Management) 是什么？ 集成项目管理是项目成功的关键 ,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计 划、执行、管理到结束等过程。项目集成管理在项目的整个生存期内协调项 目管理其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。 2.项目管理九大知识域是什么？ 项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目 质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目集成管理。 3.项目成本管理（ Project Cost management）包括哪些过程？ 项目成本管理（ Project Cost management ）包括成本估算（Cost estimating），成本预算（ Cost budgeting），成本控制（ Cost control）等 过程。 4.项目管理的五个过程组是什么？ 项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、 收尾过程组。 5.下面活动是项目： 野餐活动 集体婚礼 开发微软的操作系统 神州飞船计划 二、判断题： 6. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 7.项目具有暂时的特征。（√） 8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（ X ） 9. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证 项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。（√） 10.运作管理 (Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展 方向的管理。（×） 第一章练习题 一、名词解释 1.项目章程 项目章程（ project charter ）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签 署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目 目标的概述等。
1.单选题【本题型共30道题】 1.项目管理计划包括各专项计划和有关说明的()(包括经过批准的更新计划)。 A．总体综合管理计划 B．单独计划 C．复杂计划 D．附加计划 2.()是—种使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法 A．统一定额法 B．调查法 C．规章制定法 D．推断法 3.()是根据已完成的类似项目对未来项目费用进行估算的一种方法 A．类比估算法 B．历史估算法 C．评估估测法 D．统一估算法 4.()是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价，它又称为项目中间评价 A．项目跟踪评价 B．项目过程评价 C．项目收尾评价
D．项目后评价 5.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的 A．匿名 B．实名 C．集中 D．无规定 6.下面不属于有效防止信息泛滥的方法的是（）： A．选择有价值的书籍 B．阅读有用的报纸和刊物 C．合理使用电子邮件 D．浏览微博，博客等 7.工作说明书包括经营需要、()、战略计划等 A．产品范围说明书 B．产品预算说明书 C．指导性文件 D．理论结果预计书 8.研究和发现哪些项目能够促进国民经济和社会发展，能够提高人民生话水平或者提升企业的竞争力等酌项目发现过程叫做() A．项目识别 B．项目甄选 C．项目准备
D．项目考察 9.下面不属于混乱产生的原因的是（）： A．“筑巢”本性 B．作为视觉提示物 C．爱因斯坦情结 D．混乱可以说明有创造性 10.制定年计划的原则（）： A．越远大越好 B．怎么过的舒服怎么制定 C．抓住重点、兼顾其他 D．制定一个可以随便完成的目标 11.（）可谓事务优先排序法的“鼻祖” A．ABC时间管理法 B．艾森豪威尔法则 C．外包原则 D．GTD 12.象限管理法就是用坐标的方式将时间分为()个象限 A．2 B．3 C．4
课后练习题答案 第三章练习题 一、选择题 1.快速跟进是指（A ） A.采用并行执行任务，加速项目进展 B.用一个任务取代另外的任务 C.如有可能，减少任务数量 D.减轻项目风险 2.赶工一个任务时，你应该关注（C ） A.尽可能多的任务 B.非关键任务 C.加速执行关键路径上的任务 D.通过成本最低化加速执行任务 3.“软件编码完成之后，我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系？ （ A ） A.强制性依赖关系 B.软逻辑关系 C.外部依赖关系 D.里程碑 4.如果用户提供的环境设备需要５月１０日到位，所以环境测试安排在５月１０日以 后，这种活动安排的依赖依据是：（C） A.强制性依赖关系 B.软逻辑关系 C.外部依赖关系 D.里程碑 5.对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天 完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10 天到16天的概率是（B ） A.50% B.68.3% C.70% D.99.7% 6.下面哪项将延长项目的进度？（A） https://www.doczj.com/doc/8b1977999.html,g B.Lead C.赶工 D.快速跟进 7.关于浮动，下面除了哪个都是不正确的？（D） A.每个任务都有浮动 B.只有复杂的项目有浮动 C.浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量
D.浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量 8.资源平衡最好用于（C ）活动 A.时间很紧的 B.按时的 C.非关键路径 D.关键路径 9.下面哪项可以决定进度的灵活性(B ) A.PERT B.Total float C.ADM D.赶工 二、根据表3-11和图3-32，采用PERT方法估算，说明项目在20天内完成的概率的近似值？ 图3-32：项目网络图 表3-11: PERT方法估计项目历时 均值=（8+24+4*10）/6+（1+9+4*5）/6=17，标准差=（约等于）3 所以，17+3=20天完成的概率大概是84.2%。 第四章练习题 一、选择题 1.（A）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系 的。（） A.功能点 B.对象点 C.代码行 D.用例点 2.如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。这个项目一共有 1200单元，你采用什么估算方法？( D ) A.自下而上估算法 B.类比估算法
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析 案例 凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。 一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。”“噢，乔，我实在太忙了。”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊？我猜是这样的。我工作太忙了。”乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。” 凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为？” 乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。” “顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。” “什么？没人告诉我。”乔说。 “几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。 “我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。 “这在上周分发的日程表上有。”凯茜说。
项目管理计划子计划及组成部分 （12个子计划3个基准） 项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理 范围管理计划需求管理计划进度基准成本绩效基准质量管理计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划进度管理计划范围基准过程改进计划 成本管理计划 变更管理计划 配置管理计划 项目管理计划包括： ?项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程 ?项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述； 将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出 ?如何执行工作以实现项目目标 ?一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控 ?一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理 ?如何维护绩效测量基准的严肃性 ?干系人的沟通需求和适用的沟通技术 ?为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握。 更新项目管理计划的一些过程：规划风险应对；指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项目团队；管理项目团队；管理干系人期望；实施采购；监控项目工作；实施整体变更控制；控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；监控风险；管理采购。
所属过程含义内容 制定项目管理计划在进行项目范围管理的5个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部分，产生一份范围管理计划，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制 所属过程含义内容 收集需求描述在整个 项目生命周 期内如何分 析、记录和 管理需求。 生命周期各 阶段间的关 系，并记录 在需求管理 计划中如何规划、跟踪和汇报各种需求活动 配置管理活动：如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更。配置识别：选择与识别配置项，为定义与核实产品配置、标志产品和文件管理变更和明确责任提供基础； 配置状态记录：为能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息，包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态 配置核实与审计：能保证项目配置项组合的正确性，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现 需求排序过程 产品测量指标及使用这些指标的理由 需求跟踪结构：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求 范围基准 所属过程含义内容 创建WBS 是项目管理计划的组 成部分项目范围说明书：包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准工作分解结构：定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包 工作分解结构词典：对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明