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软考挣值计算题大全项目管理软考软考挣值计算题是项目管理软考中的一个重要部分，也是考生们备考时经常遇到的难题之一。
挣值管理是项目管理中的一种重要的成本和进度控制技术，通过对项目的成本和进度进行实时跟踪和评估，为项目管理决策提供重要依据。
掌握挣值管理方法，对于提高项目管理水平，提升个人能力都具有重要意义。
挣值管理中最常见的题目类型就是挣值计算题，通过计算实际成本、计划成本以及挣值三个指标之间的关系，来评估项目的成本和进度的执行情况。
下面将通过全面的评估，深入分析挣值计算题，为大家进行解析和总结。
一、挣值计算题的基本概念1.实际成本（Actual Cost，AC）：项目执行阶段实际完成某项工作所花费的费用。
2.计划成本（Planned Value，PV）：预定在某一时间段内，完工的预控成本。
3.挣值（Earned Value，EV）：在某一时间点上实际完成的工作量所对应的成本。
这三个指标是挣值管理中的基本概念，也是求解挣值计算题时需要用到的核心数据。
二、挣值计算题的解题步骤1.要根据题目所给的数据，找出实际成本、计划成本和挣值的具体数值。
2.利用挣值计算公式进行计算，计算出实际成本、计划成本和挣值的具体数值。
其中，挣值计算公式为：实际成本（AC）= 实际费用计划成本（PV）= 计划费用挣值（EV）= 计划工作量× 完成工作百分比3.通过比较实际成本、计划成本和挣值的数值，分析项目的执行情况，评估项目的成本和进度表现。
三、挣值计算题的常见形式1.给定实际成本和计划成本，求解挣值。
2.给定实际成本和挣值，求解计划成本。
3.给定计划成本和挣值，求解实际成本。
4.根据实际成本、计划成本和挣值，分析项目的执行情况。
四、挣值计算题的实际应用挣值计算题不仅仅是理论知识，更是实际项目管理中的重要工具。
通过挣值计算，可以及时了解项目的成本和进度执行情况，及时调整项目管理策略，确保项目按时按质完成。
挣值计算也是评估项目经理个人能力的重要指标，能够帮助项目经理及时发现问题并采取措施，提升项目管理水平。
PMP考试真题题库1-20题（含答案）1. 一个项目团队成员告诉你，他不知道他参与的哪个项目工作更重要。
谁负责确定项目在公司的优先权？A．项目经理B．项目投资人C．高级管理层D．项目团队2. 两个团队成员对可交付成果的理解有分歧。
Bill坚决认为可交付成果只是有形资产，如建筑物、道路、计算机服务器等。
而Andrea坚持声称他们应该把诸如培训的事情和其他无形可交付物都作为他们成果的一部分。
谁说的是对的呢？A. Bill是对的B. Andrea是对的C. Bill和Andrea 都对D. Bill和Andrea 都不对3. 关于项目与运营，下面哪一项描述是正确的？A. 项目受到有限资源的制约，而运营没有资源的制约B. 运营工作不会被定义为项目C. 项目和运营的目标是根本不同的D. 由于项目所要达到的特定目标不同，因而项目是独特的，而运营是可重复的4. 以下哪一项不是项目失败的原因?A. 计划要求在太短的时间完成太多的任务B. 拙劣的财务估算C. 有一个中心计划编制部门执行计划编制D. 管理层在项目管理方面缺乏经验5.下面哪项不是项目的特点？A．临时性B．明确的开始和结束日期C．相关的一系列活动D．每月重复执行6. 在组织中管理项目时使用的政策、方法和模板由谁来提供？A．项目出资人B．职能部门C．项目管理办公室D．项目经理7. 市场的需求, 客户的要求和技术的改进都是什么的例子？A. 项目变更原因B. 启动项目的原因C. WBS的组成部分D. 对项目的要求8. 一位项目经理刚从事项目管理工作，在与项目团队创建工作分解结构时面临着困难。
为消除这种状况，项目经理应求助于：A. 发起人B．其他项目经理C. 项目管理办公室D．项目团队9. 自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。
你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑: 一个大理石--钛结构的保龄球饰针。
PMP项目经理考试题库及答案一、单项选择题1. 项目经理在项目执行阶段发现项目进度严重滞后，应该首先采取的措施是（）。
A. 立即向项目发起人报告B. 通知所有项目干系人C. 重新制定项目进度计划D. 增加项目资源以追赶进度答案：C解析：当项目进度出现严重滞后时，项目经理首先应该重新评估项目进度计划，分析原因，并制定新的进度计划以追赶进度。
2. 以下哪项不是项目管理过程组之一？（）。
A. 启动过程组B. 规划过程组C. 执行过程组D. 监控与控制过程组E. 收尾过程组答案：E解析：项目管理过程组包括启动、规划、执行、监控与控制和收尾五个过程组。
3. 项目经理在项目规划阶段需要制定项目管理计划，以下哪项不是项目管理计划的组成部分？（）。
A. 范围基准B. 进度基准C. 成本基准D. 风险登记册E. 项目章程答案：E解析：项目章程是项目的启动文件，不属于项目管理计划的组成部分。
4. 在项目管理中，以下哪项不是项目干系人分析的目的？（）。
A. 识别项目干系人B. 确定干系人的需求和期望C. 分析干系人对项目的影响D. 制定项目干系人沟通计划E. 评估项目干系人对项目成功的影响答案：D解析：项目干系人沟通计划是项目沟通管理计划的一部分，而不是项目干系人分析的目的。
5. 以下哪项不是项目风险管理过程？（）。
A. 规划风险管理B. 识别风险C. 实施定性风险分析D. 实施定量风险分析E. 制定项目章程答案：E解析：制定项目章程属于项目启动过程组，与风险管理过程无关。
二、多项选择题1. 项目经理在项目执行阶段需要关注以下哪些方面？（）A. 项目进度B. 项目成本C. 项目质量D. 项目范围E. 项目干系人满意度答案：A, B, C, D, E解析：项目经理在项目执行阶段需要关注项目进度、成本、质量、范围和干系人满意度等多个方面。
2. 以下哪些是项目管理过程中的关键文件？（）A. 项目管理计划B. 项目章程C. 项目范围说明书D. 项目进度计划E. 项目风险登记册答案：A, B, C, D, E解析：项目管理计划、项目章程、项目范围说明书、项目进度计划和项目风险登记册都是项目管理过程中的关键文件。
挣得值分析练习答案 练习一（0403）在认真分析本软件开发项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的费用预算修正结果如表 1 所示。
表 1 项目各项工作费用预算修正结果及第 1 周至第 20 周实际发生的费用 工作 代号 A B C D E F G H I J K L M N 工作名称 现状分析 需求分析 总体设计 详细设计 软件开发环境准备 数据库开发 系统运行硬件环境开发 用户输入功能代码开发 用户查询功能代码开发 主界面代码开发 软件测试 试运行 修改完善 交付验收 合计 总预算费用 （万元） 18 24 36 40 48 120 120 12 14 12 10 12 14 6 486 每周平均预算费用 （万元/周） 9 8 18 10 16 30 24 6 7 4 5 6 7 6 1-20 周实际发生 费用（万元） 24 24 42 44 48 150 160 10 12 14 0 0 0 0假设在软件开发项目进展过程中利用甘特图进行跟踪管理，图 1 表达了最终所确定的该项目从 第 1 周到第 20 周的进度计划及实际进展状态。
从第 1 周至第 20 周已经完成的各项工作的实际费用 如表 1 所示，并假设该项目的费用预算、实际费用支付及已完成工作量的费用预算都是均匀支付。
1．假设图 1 所列各项工作均已完成，请计算项目从第 1 周至第 20 周每周计划工作量累计预算 费用（BCWS） ，每周已完工作量实际费用及累计实际费用（ACWP） ，每周已完工作量预算费用及已完 工作量累计预算费用 （BCWP） 并将计算结果填入表 2 中。
， 并请至少写出某一周上述参数的计算过程。
第 2 周各参数计算过程： 每周费用计划：9+8=17，BCWS=17+17=34， 每周已完工作量实际费用：24/3+24/4=8+6=14，ACWP=6+14=20 每周已完工作量预算费用：18/3+24/4=6+6=12，BCWP=6+12=18 2.计算第 10 周末与第 20 周末的费用偏差（CV）和进度偏差（SV） ，并根据计算结果分析项目的 费用执行情况和进度执行情况。
PMP考题真题题库2（30题含答案）1. 你负责管理的一个项目，这个项目对你来说是成败在此一举。
如果项目成功，那么你的前途无量；如果项目失败，那么你就要被炒鱿鱼。
你意识到: 为了使项目成功，你必须对项目资源具有最大程度的控制。
那么你预备建立哪一种项目组织形式来达到你的目的A．强矩阵B．项目型C．项目协调人D．弱矩阵2. 你的项目在项目型组织中执行，现在刚进入收尾阶段，在这种情形下你最应该关注的是：A．让自己能接受一个大的多年度的项目B．这个团队重心不在完成这个项目上C．你会受到来自客户的额外压力D．确定你的经理知道这个项目已几乎完成3. 你参与一个项目，该项目目标是在客户的电话在未被连接到代理之前，将其接到一个交互式的语音回应系统。
你主要负责该项目的信息沟通.你需要向该项目的项目经理和市场VP（与项目经理共同分享项目的权限和职责）汇报工作。
你所工作的机构属于下列哪种组织形式？A. 职能组织B. 弱矩阵组织C. 项目化组织D. 平衡矩阵组织4. 关于项目生命期各阶段的描述哪个是不正确的？A. 它们通常是顺序的B. 它们不能够重叠C. 它们定义了将产生何种可交付成果D. 它们涉及从某个阶段到另一个阶段的交接5. 项目协调者类型和项目促进者类型的组织形式之间主要区别在于:A．在项目促进者类型的组织形式中，员工们通常对项目没有比较稳固的承诺B．项目协调者通常不能以个人名义做出或执行项目决策C．项目促进者只是作为管理层和项目团队之间的媒介存在D．项目协调者负责向组织中更高层的经理人员进行报告6. A项目通过一个组织矩阵进行管理。
项目经理向一位高级副总裁汇报工作，后者对项目提供实际的帮助。
在这种情况下，以下哪个陈述最好地说明了项目经理的相对权力?A．项目经理很可能不会受到项目干系人的责难B．在这个强矩阵中，权力的平衡倾向于职能经理C．在这个紧密矩阵中，权力平衡倾向于项目经理D．在这个强矩阵中，权力平衡倾向于项目经理7. 在项目的什么阶段，干系人对项目的最终产品影响能力最强？A. 执行B. 开发C. 概念D. 收尾8. 一个组织正处于调整其从事项目工作方式的发展阶段。
[单选题]1.为了控制进度，项目经理重新分析了项目状况，目的是预估项目工期。
通过浮动时间来分析活动之间的逻辑关系。
她使用了什么技术？A)关键路径法B)流程图C)前导图D)工作分解结构答案:A解析:2.项目经理使用挣值分析和其它方法来预测项目成本和进度目标的潜在偏差，这使用了下列哪一项技术？A)绩效报告B)风险重新评估C)储备分析D)偏差趋势分析答案:D解析:偏差趋势分析即以目前绩效和计划做比较并预测未来绩效的工具解析3.你负责一个在整个组织内开设的项目管理培训课程。
在这种情况下，你的无形业绩是：A)能够把培训内容有效地运用到实践中去的雇员B)为每一个课程准备的培训资料C)为完成课程的每一个人颁发的结业证书D)在你的广告目录中加上培训的经历答案:A解析:4.以下哪一个术语描述了合同中的那些与两个或更多的项目相关、但不能独立算到任何一个项目中的成本？A)可变B)直接C)间接D)部分可变答案:C解析:5.一个项目经理和他的团队正在使用鱼骨图，努力确定将会有多少不同因素与某个潜在问题相关联。
项目经理正参与质量管理的哪个过程？（）A)规划质量B)实施质量保证C)实施质量控制D)实施质量审计答案:A解析:6.一家公司转向采用跨职能团队进行项目开发的敏捷方法，并将项目经理分配到一个关键项目，项目经理应该如何避免员工辞职的可能性？（）A)进行圆桌讨论、研讨会和一对一会议B)成立一个委员会来确定敏捷方法C)要求人力资源部门参与该项目以协助员工管理D)为所有项目团队成员协商更好的工资或项目奖金答案:A解析:本题考管理团队工具-人际关系与团队技能。
由于组织更改了开发方法，那么有可能会导致员工对于新方法的不理解而辞职，项目经理加入以后，应该使用人际关系与团队技能来与团队成员交流，来帮助团队成员接受新方法。
7.在以下哪种情形下，需要更新工作分解结构？（）A)分配了额外资源B)定义了新的项目产品成果C)项目制约因素被改变D)定义了新的活动间依赖关系答案:B解析:8.在项目过程中，发生了一个事件，该事件影响了项目成本，但是未影响到时间，项目团队识别为一个潜在的风险。
PMP习题汇总及答案解析第一章PMP题目汇总及答案解析第一章引论1.下面哪项不是项目的特点？A.临时性B.明确的开始和结束日期C.相关的一系列活动D.每月重复执行答案D【试题解析】PMBOK第六版书P16：运营管理关注产品的持续生产和服务的持续运作，所以D是运营的特点，不是项目的特点。
2.对项目来说，“临时”的意思是？A.项目的工期短B.每个项目都有确定的开始和结束点C.项目未来完成时间未定D.项目随时可以取消答案B【试题解析】PMBOK第六版书P5：项目的“临时性“是指项目有明确的起点和重点。
3.项目集是？A.持续较长时间（如一年以上）的一系列相关任务的组合B.一组相互关联且被协调管理的项目C.建设费用超过一亿美元的大项目D.用于归集各工程的名词，以便每个工程都隶属于某个工程集答案B【试题解析】PMBOK第六版书P11：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集合项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
4.需求明确、产品清晰、风险低的情况适用于哪类生命周期？A.预测型生命周期B.迭代型生命周期C.敏捷型生命周期D.增量型生命周期答案A【试题解析】PMBOK第六版书P19：预测型生命周期，是在生命周期的早期阶段确定工程范围、时间和成本。
5.随项目执行而实时收集起来的是？A.工作绩效数据B.工作绩效信息C.工作绩效敷陈D.工程信息答案A【试题解析】PMBOK第六版书P26：工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
6.工程组合管理的主要目标是A.正确地完成某个项目B.正确地完成一系列相互关联的工程C.选择一系列正确的且不一定相互关联的项目，并排定资源分配的优先顺序D.选择一系列正确的且相互关联的工程，并排定资源分派的优先顺序答案C【试题解析】PMBOK第六版书P12：项目组合管理注重于开展“正确”的项目集和项目。
PMBOK第六版书P15：项目组合确定组成部分的优先顺序，使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源。
PMP章节练习解析（第10章含20题）预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制1. 在一个复杂的项目中，干系人有着不同的信息需求。
下列哪项可帮助项目经理满足干系人的期望？A.沟通模型B.沟通管理计划C.沟通矩阵D.沟通范围答案：B解析：沟通管理计划是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划2. 你的员工提交报告晚了3天。
讨论这篇报告的会议开始前5分钟，她向你交了报告。
你注意到里面有一些严重的错误。
你应该怎么办？A.取消会议，等报告修改好再重新计划时间B.去开会，告诉其他与会人报告有错误C.强迫员工讲报告，当其他与会人发现错误时自己保持沉默D.取消会议，自己重新写这篇报告答案：A解析：项目没有必要做无效沟通，可以诚实告诉相应干系人真实情况，变更会议时间3. 一客户给你一个复杂项目的采购工作说明书，该项目为期8 个月，未知的东西不多。
客户只要你“将它完成”，只要在8 月末你交付项目的时候见你。
在这种情况下，下列哪种做法最好？A.按要求完成项目，但是一直与客户时不时地确认其范围B.在8 个月内完成项目，期间不联系客户C.让管理层时不时地和客户联系D.完成项目，但是记录下客户不想联系答案：A解析：客户虽然不太关注过程，但是客户肯定关注成果，项目经理定期向客户报告范围情况，有助于项目成功，并且客户对范围情况有知情权。
4. 当信息发送者和信息接收者怎样沟通时，沟通通常会得到提高。
A.信息发送者是信息接收者的下属B.信息发送者使用更多肢体语言C.信息发送者慢慢的说话D.信息发送者对信息接收者表示关心答案：D解析：良好的沟通是发送者站在接受者的立场，揣摩接受者的心态和习惯，这样接受者会更愿意和理解发送者的信息5. 项目经理让新的项目团队成员承担沟通管理的责任。
作为承担该责任的组成部分，项目经理让团队成员创建一份沟通管理计划。
若要创建该计划，则需要下列哪一项？A.项目章程B.相关方登记册C.需求文档D.风险管理计划答案：B解析：10.1制定沟通管理计划的重要输入就是干系人登记册，不但要明确信息沟通的接收方，还要了解不同干系人对于信息的不同需求和期望6. 有一大型的电信项目进行到了一半，这时你取代了之前的项目经理。
pmp培训试题及答案1. PMP培训试题及答案1.1 单选题1.1.1 项目管理的五大过程组包括哪些？A. 启动、规划、执行、监控、收尾B. 启动、规划、实施、控制、结束C. 计划、执行、监控、收尾、评估D. 规划、实施、监控、控制、结束答案：A1.1.2 PMP认证考试是由哪个组织提供的？A. 国际项目管理协会（IPMA）B. 美国项目管理协会（PMI）C. 国际标准化组织（ISO）D. 美国质量协会（ASQ）答案：B1.2 多选题1.2.1 以下哪些是项目管理知识体系指南（PMBOK）中定义的过程组？A. 启动过程组B. 规划过程组C. 执行过程组D. 监控和控制过程组E. 知识领域答案：A、B、C、D1.2.2 在项目管理中，哪些是常见的风险管理工具？A. SWOT分析B. 风险矩阵C. 敏感性分析D. 决策树E. 概率影响矩阵答案：B、C、D、E1.3 判断题1.3.1 项目管理的目的是确保项目成功地实现其目标。
A. 正确B. 错误答案：A1.3.2 项目管理知识体系指南（PMBOK）只适用于IT项目。
A. 正确B. 错误答案：B1.4 简答题1.4.1 描述项目管理的三个主要目标。
答案：项目管理的三个主要目标是范围、时间、成本。
1.4.2 简述项目章程的作用。
答案：项目章程是正式批准项目的文件，它定义了项目的目的、目标、主要利益相关者和项目经理的职责。
1.5 案例分析题1.5.1 假设你是一个项目经理，你的团队正在开发一个新的软件产品。
在项目执行过程中，你发现项目进度落后于计划。
请描述你将如何使用项目管理知识体系指南（PMBOK）中的工具和技术来解决这个问题。
答案：首先，我会使用进度控制工具，如进度比较图表（S曲线）和关键路径法（CPM），来确定项目进度的当前状态。
然后，我会分析进度延误的原因，可能包括资源分配不当、需求变更或风险管理不足。
接下来，我会制定一个纠正措施计划，可能包括重新分配资源、调整项目范围或优化工作流程。
PMP章节练习题一1、一位熟悉的客户给项目经理打电话要求做一个小的变更来激活系统中的报表功能。
考虑到工作量很少,项目经理就通知开发团队执行了这个变更要求。
在用户测试阶段,用户反映这个报表功能无法满足他们的要求,标识为一个系统缺陷,要求项目团队予以修补。
而按照用户要求修补这个缺陷需要花费较大的人力资源。
为避免这种情况,项目经理最初应该执行下列哪一项——[单选题]A 让客户提出变更请求B 在开发之前请开发人员编写详细的功能需求C 应该拒绝这个变更,这是范围的增加D 在开发之前让开发团队与客户仔细研究详细的需求正确答案：A2、某个项目正在施工过程中,项目经理接到客户代表的口头指示,要求把机柜的位置统一向后挪动2米,以让出空间给客户新采购的另外一台设备。
项目经理接下来应该怎么办?——[单选题]A 根据客户的新指示来安装机柜,因为目前还没有安装,按照计划是下周才开始安装,因此不会造成任何返工。
B 要求客户提交正式的变更请求C 分析这种变更给项目带来的影响D 为了响应客户的变更,需要修改图纸和相关文件,向客户提出相应的费用请求正确答案：B3、为了提升公司运作效率,年初公司决定启动一系列的项目。
下面是项目管理办公室收到的立项请求,其中哪一个项目可能无法获得立项批准——[单选题]A 向其他公司学习,改进当前的人力资源开放服务空间运作B 建立中高层管理者的能力素质模型C 增加客户教育使其理解公司操作流程,以降低客户对交货时间太长的投诉D 建立组织项目知识库正确答案：C4、在定义活动期间,一名团队成员确定了一项需要完成的活动,但是,另外一名团队成员认为按照项目章程的理解,该活动不是项目的组成部分,项目经理应该如何做?——[单选题]A 试图在团队成员之间达成共识B 由项目经理来决定该活动是否包含在内C 与最终客户进行商谈D 与项目发起人商谈正确答案：D5、你们公司将要承担一个重要的新项目,目前合同尚未签订,但管理层要求你往下进行,并且为项目配置了人员。
精品文档挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1. 1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25%，项目组花费了I/4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
(2) 项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3) 项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题？♦从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
♦项目没有完整和正式的计划，没有WBS .说明项目计划不足。
表2案例的挣值分析(1)表案例的挣值分析（）♦。
♦因为对于整个公司来说，项目还是很有意义的，所以项目应当继续下去。
1挣值管理的图解说明这里是一个挣值分析和绩效测量应用的例子。
情景：本项目计划7个月完成，总预算7万美元，管理储备1万美元，现在项目进行到了第6个月，在这里进行挣值分析，具体数据如图7—3。
1 2 3 45 6 7历时从图中我们可以从这个分析中得到以下结果：项目中 CV 明显为负数•说明项目在成本方面是不利的(costoverrun);同样，SV 也明显为负数，说明进度滞后了(behind schedule)。
2 •完工估算(EAC)完工估算是项目成本管理中非常重要的概念，它是指根据项目的绩效情况预测项目在完工时所需要的成本。
完工估算通常有多种方法，在不同的实际情况下，选择不同的估算方法。
下面是三种常用的完工估算方法。
(1) EAC=BAC / CPI 或EAC = AC+(BAG — EV) / CPI 。
其中AC 是截止到目前为止项目实际发生的成本； (BAC — EV)是项目剩下工作的原来预算。
这种情况的假设前提为：目前的项目偏差代表整个项目，剩下的项目工作与已完成的项目：工作有相同的(2) EAC = AC+(BAC — EV)。
其中AC 是截至目前项目实际发生的成本； (BAC-EV)是项目剩下工作原来的预算。
这种情况的假设前提为：目前的项目偏差只是一个特例，剩下的项目工作将按照原计划规定的效率进行。
⑶EAC=AC+ETC 。
其中AC 是截至目前项目实际发生的成本；ETC 是所有项目剩下工作的新预算。
这种情况的假设前提为：原来的成本估算基础有问题，对本项目已不再适用，需要对剩下的项目工作重新 进行成本估算。
3. 进度报告与挣值管理进度报告是一个比较重要的成本管理工具，有助于测量任何变化的大小， 在制定进度报告(progress reporting)时，可以使用“ 50-50”规则，也可以使用“ 20-80”或者“ 0-100”规则，这些规则的意思就是当任务开始时， 记入多少PV 到报告中。
“50-50”规则表示任务开始计入一半，任务完成后计入剩下的一半， “20-80”是比较保守的方法，“ 0-100”当然是最保守的方法了。
4. 挣值管理的应用作为项目经理，在项目管理中，应该使用挣值管理的技术对项目进行分析和管理。
挣值管理可以通过分析项目的执行状况来进行成本控制。
(1)项目经理必须通过监视实际成本与成本基线的差异，获得偏差 (variances),然后找出偏差产生的原因。
根据预先建立的偏差容忍程度和实际偏差，确定是否需要采取纠偏措施和什么时间采取纠偏措施 (correctiveaction)。
如果出现严重成本偏差，应当重新编制成本基准计划(re-basellning)。
如果需要对项目的成本进行变更，应该提出变更请求 (cha nge requests 》⑵将进度报告提交给项目干系人和项目团队中的相关成员(沟通计划规定的人) ，报告预算的执行情况，同时对项目将来可能出现的问题向项目组成员做出警示。
(3) 不要忘记总结经验教训(1esson learned)。
将偏差的原因和采取纠正措施的依据等形成文档，以供今后的 项目管理参考之川。
测量点 订划瓷咸H 期CAB理的轻懈 说明管理储备EV AC PV例子例一某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。
在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：开工后4年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为200万元。
与该项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800万元。
试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。
由已知条件可知：PV=800万元AC=400万元EV=200万元CV=EV-AC=200-400=-200 成本超支200万元SV=EV-PV=200-800=-600 进度落后600万元SPI=EV/PV=200/800=25% 4 年只完成了4年工期的25%,相当于只完成了总任务在1/4.CPI=EV/AC=200/400=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。
例二：某土方工程挣值分析某土方工程总挖方量为4000立方米。
预算单价为45元/立方米。
该挖方工程预算总费用为180000元。
计划用10天完成，每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
项目管理人员先计算已完工作预算费用，得EV=BCWP =45元/立方米X 2000立方米=90000元接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000丿元。
进一步计算得：费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。
进度偏差：BCWPBCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。
表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。
18000元/ (400 X 45) =1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。
另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。
CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75.SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83.CPI和SPI都小于1,给该项目亮了黄牌。
例三：某项目可交付成果【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1: 2万元；工作包2 : 10万元；工作包3：1万元。
参见图一BAC=2 万BAC=10 万BAC=1 万图一1、建立成本基准计划（即确定计划值PV成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV。
【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV。
见表一计划值（PV的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。
第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。
同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。
依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万表二成垂基准计划2、记录和计算实际成本在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC。
见表二实际成本（AC计算情况如下：精品文档3周结束前发生的实际成本是第 2周结束前发生的实际成本加上 8周结束前发生的实际成本是 11.5万拓 前呂周实际咸本发生的情况在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC 转换成货币值。
把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。
见表三在工作执行前制定了成本基准计划（ PV ,执行过程中记录和计算了实际成本（ AC 和挣值（EV 。
在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。
本案例中，我们在第 8周结束时刻来做绩效分析。
根据公式：成本偏差（CV =挣值（EV ）-实际成本（AC ； 进度偏差（SV ）=挣值（EV ）-计划值（PV ） 算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为：CV=10.5-11.5=-1 （CV<0, 成本绩效差） SV=10.5-11=-0.5 （SV<0, 进度绩效差）转换为成本、进度绩效指数为：CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913 SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：EAC 总预算/CPI=13/0.913=14.23（ 万元），or 本文转自项目管理者联盟 EAC=AC+（总预算-EV ）/CPI=11.5+（13-10.5）/0.913=14.24（ 万元）例四:第1周结束前发生的实际成本就是合计值 （0.5万）。
第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实 际成本加上第2周发生的成本合计。
同样，第 第3周发生的成本合计。
依次类推，计算出第现有一家汽车研发公司的项目，经分析，费用预算修正结果如表。
到15周初，对前14周的实施情况进行总结。
