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关于完善汽车投资项目管理的意见国家发展改革委工业和信息化部关于完善汽车投资项目管理的意见发改产业﹝2017﹞1055号各省、自治区、直辖市及计划单列市、新疆生产建设兵团发展改革委、工业和信息化主管部门：为贯彻落实《国务院关于发布政府核准的投资项目目录(2017年本)的通知》(国发〔2017〕72号)有关要求，完善汽车投资项目管理，促进汽车产业健康有序发展，现提出以下意见。
一、推动汽车产业结构调整(一)优化传统燃油汽车产能布局。
推动产能向产业基础扎实、配套体系完善、竞争优势明显的地区集聚，新增传统燃油汽车产能应建设在上两个年度汽车产能利用率均高于全行业平均水平的省份(根据行业设计规范，产能按照每年250天、每天两班计算。
下同)。
鼓励汽车产能利用率低的地区和企业加大兼并重组力度，加快技术进步，增强市场竞争力，不断提高已有产能利用水平。
(二)促进新能源汽车健康有序发展。
支持社会资本和具有较强技术能力的企业进入新能源汽车及关键零部件生产领域。
引导现有传统燃油汽车企业加快转型发展新能源汽车，增强新能源汽车产业发展内生动力。
结合产业发展水平，不断完善新能源汽车投资项目技术要求和生产准入规范条件，鼓励企业提高新能源汽车产业化能力和技术水平。
科学规划新能源汽车产业布局，新建企业投资项目应建设在产业基础好、创新体系全、配套能力强、发展潜力大的地区，推动新增产能向新能源汽车消费需求旺盛和传统燃油汽车替代潜力较大的区域集中。
鼓励京津冀等大气污染防治重点区域发展和使用新能源汽车，推动污染治理。
严格新建企业投资项目管理，防范盲目布点和低水平重复建设。
(三)鼓励汽车企业做优做强。
引导汽车企业增强自主创新能力，提高技术水平和品牌附加值，提升国际竞争力，扩大国际市场份额。
支持汽车企业科学制定投资规划，强化集团内部资源共享，优化产品结构，提高产能利用率。
鼓励汽车企业之间在资本、技术和产能等方面开展深度合作，联合研发产品，共同组织生产。
铁道部关于发布《铁路系统中外合资合作项目审批管理办法》的通知【发文字号】铁外〔1998〕54号【发布部门】铁道部（已撤销）【公布日期】1998.05.04【实施日期】1998.05.04【时效性】现行有效【效力级别】部门规章铁道部关于发布《铁路系统中外合资合作项目审批管理办法》的通知（１９９８年５月４日铁外〔１９９８〕５４号）部属各单位：现将《铁路系统中外合资合作项目审批管理办法》发给你们，请按照执行。
中华人民共和国铁道部一九九八年五月四日铁路系统中外合资合作项目审批管理办法第一章总则第一条为进一步扩大铁路对外开放，更好地利用外商直接投资来提高铁路行业的技术装备水平和管理水平，规范铁路系统中外合资合作项目的审批和管理，促进中外合资合作企业的健康发展，根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《中华人民共和国中外合作经营企业法》、《铁路法》等有关法律法规，制定本办法。
第二条本办法所称的铁路系统中外合资合作项目是指具有企业法人资格的铁路单位与外商共同投资在中国境内举办的中外合资企业、中外合作企业以及其它形式的外商投资项目（以下简称中外合营项目或中外合营企业）。
第三条铁路系统中外合营项目应遵循下列原则：１．必须符合国家《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》；２．必须符合铁路行业的发展规划和技术引进政策；３．必须有利于提高铁路技术装备水平和产品档次；４．必须有利于提高铁路企业的管理水平和经济效益。
第四条本办法适用于铁路单位在中华人民共和国境内举办的中外合资、合作项目。
第二章审批管理第五条铁道部是铁路系统中外合营项目的统一归口管理部门，具体审批管理业务由铁道部对外合作司会同部内有关司局承办。
各铁路企业主管部门（指各路局、总公司等）是本单位中外合营项目和企业的归口管理部门。
第六条以生产经营铁路产品为主的中外合营项目，无论投资规模大小，均应报铁道部审批。
其它非铁路产品的中外合营项目，在征得本企业主管部门同意后，可报铁道部或地方政府审批，其投资权限执行铁道部铁财〔１９９８〕１８号文的有关规定。
项目团队管理在中日合资企业的实践和理论研究摘要：提高合资企业项目团队的绩效，提高知识性员工的积极性是所有合资企业目前需要关注的重要问题之一，文章从某中日合资企业的项目团队管理实践出发，总结相关管理建议，探索适合中日合资企业项目团队管理模式，提出了跨文化管理、沟通管理和冲突管理等相关管理建议，希望对合资企业项目团队管理有所借鉴。
关键词：项目团队管理；跨文化管理；沟通管理；冲突管理引言中日的经贸往来顺利健康的发展对中日两国都是至关重要的，中日虽然同属于集体主义价值观体系，但是仍存在许多价值观因素的差异，这些差异必然会在国际经贸活动中反映出来，在中日合资企业中表现得尤为明显。
自从团队这个概念被提出以后，团队理论逐步成为一个热点问题。
团队理论的关键是强调团队中每个成员的合作，充分调动每个成员的积极性。
提高项目团队管理理论在实践中的指导意义，提高合资企业项目团队的绩效，提高知识性员工的积极性是所有合资企业目前需要关注的重要问题之一，因为它可以带来一系列连锁反应。
但导致项目团队的绩效不高的原因比较复杂，有时只是某一个因素造成的，而更多的情形则是由多个因素相互作用导致的最终结果。
企业只有积极寻找原因、主动关心知识性员工的所需所想，掌握原因并积极采取相应措施来改进和提高管理策略和组织结构，做到对企业和员工的“双赢”[1]。
1项目团队管理的相关研究基础从理论探索的角度看，项目团队的管理研究起源于西方发达国家，属于管理学的研究范畴。
但由于我国合资企业的项目管理处于起步阶段，管理的手段还相对落后，单纯注重项目本身范围、时间、要求方面的硬的因素，而更多忽视了承担项目“人”和项目管理方面的软的因素[2]。
而且在中日合资企业项目中，项目承担人—项目团队的领导及其成员，均为知识型员工，如何调动知识型员工的积极性已经成为团队管理的重要目的。
人际关系理论和行为科学管理理论的演变和发展就是今天流行的团队管理理论。
沙因（1970）提出的人是“复杂人”的假设，认为由于人的个性、年龄、职位、需要、知识、人际关系等不同，因而认为需要、动机也是复杂的，体现在管理方式上要因人、因地、因时而异，主张管理方式的多样性[3-4]。
合资企业项目商业计划书商业计划书是描述一个商业项目的详细规划和可行性分析的文件。
合资企业是指由两个或多个企业在某个特定领域或项目上共同投资和合作的形式。
以下是合资企业项目商业计划书的主要内容：1. 项目概述在项目概述中，需要明确描述合资企业的目标和目标市场，以及合资企业与其他竞争对手之间的差异化优势。
同时，还需说明合资企业所需的初始投资和预期收益。
2. 市场分析在市场分析中，需要详细调研和分析合资企业所在的市场环境，包括市场规模、竞争情况、消费者需求等因素。
同时，还需要对目标市场进行定位，明确合资企业的目标客户。
3. 产品或服务描述在产品或服务描述中，需要详细介绍合资企业提供的产品或服务的特点和优势。
同时，还需说明这些产品或服务的定价策略和营销策略。
4. 组织和管理在组织和管理部分，需要明确描述合资企业的组织结构和管理团队。
同时，还需要说明各个管理层级的职责和权力划分，以保证合资企业的顺利运营。
5. 财务规划在财务规划中，需要列出合资企业的预计营业收入和成本，并进行财务预测和风险评估。
同时，还需说明合资企业的融资方案和资金筹措计划。
6. 营销策略在营销策略中，需要详细描述合资企业的市场推广和销售计划。
同时，还需要说明合资企业的品牌建设和客户关系管理策略。
7. 风险管理在风险管理中，需要评估合资企业可能面临的各种风险，并提出相应的应对措施。
同时，还需说明合资企业的法律合规和合资企业合作关系的管理。
8. 实施计划在实施计划中，需要具体规划合资企业项目的各个阶段和时间节点。
同时，还需确定关键任务和责任人，并制定相应的执行计划。
以上是合资企业项目商业计划书的主要内容。
商业计划书的编写需要充分调研和分析市场情况，并提出合理可行的商业策略和运营计划，以确保合资企业的成功运营。
同时，商业计划书还需要适时进行更新和调整，以应对市场环境和竞争对手的变化。
1 引言在不断寻求企业利润最大化的今天，成本对于企业利润的影响力是非常大的，企业要想在激烈的国际竞争中取得胜利，就必须重视成本。
我国汽车行业历经多年，对成本控制有了一定的经验，但我国整体汽车制造业的成本控制体系还处于初中期的探索过渡阶段。
而SAP系统是由德国SAP 公司开发的企业资源计划大型系统集成管理软件，包括财务、成本，资产、销售、原材料、生产等企业管理所有的基本功能，二者的相结合也使得成本控制体系更加完善，针对目前我国汽车制造业发展情况，许多国内外专家都进行了大量研究，并提出了自己的观点。
2 研究成果2.1 国外文献研究Anthonia和Chiaka(2014)研究的主要目的是确定的记录，在阿南布拉州小企业经营者的库存控制和定价能力的需要。
在研究中采用了一个描述性的调查研究，其中涉及280个注册的小企业运营商在国家。
研究发现，记录保持，存货控制和定价能力被认为是非常重要的，但占有的水平仍低于预期。
基于这些研究结果，本研究建议最后提出了一个培训计划，是基于安装在小型企业运营商的对记录保持和库存控制技能的计划，需要的业务操作。
Onojah和Unegbu（2013）认为折旧是一个复杂的术语，会计实务标准状态下（SSAP）折旧是磨损。
当它被看作是价格的下跌，应谨慎使用，尤其是在预期中的经济使用年限的资产是短暂的或用新技术时间的通用性，从而使恢复或替换资产的账面价值是非常困难的。
Marie，Aleksej和Anthony（2013）基于对英国的服务管理中小企业（SME），投入到SAP业务的研究。
实证研究突出了在面临真正的单一的SAP系统中,成本所出现的困难和过程的困难，是以确定的第三方供应商可以集成或定制SAP业务之一。
2.2 国内文献研究金勇，张文敏（2013）认为SAP 系统对生产型企业在降低采购成本、精确库存控制、合理安排计划方面起到至关重要的作用，说明了 SAP 系统对企业采购的整合具有良好的协调性和统一性,并且采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加以及企业竞争力的增强。
中华人民共和国国家发展和改革委员会令第22号——汽车产业投资管理规定文章属性•【制定机关】国家发展和改革委员会•【公布日期】2018.12.10•【文号】中华人民共和国国家发展和改革委员会令第22号•【施行日期】2019.01.10•【效力等级】部门规章•【时效性】现行有效•【主题分类】装备工业正文中华人民共和国国家发展和改革委员会令第22号《汽车产业投资管理规定》已经国家发展和改革委员会主任办公会议审议通过，现予以发布，自2019年1月10日起施行。
经国务院同意，《政府核准的投资项目目录（2016年本）》中新建中外合资轿车生产企业项目、新建纯电动乘用车生产企业（含现有汽车企业跨类生产纯电动乘用车）项目及其余由省级政府核准的汽车投资项目均不再实行核准管理，调整为备案管理。
主任：何立峰2018年12月10日汽车产业投资管理规定第一章总则第一条为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，适应汽车产业改革开放新形势，完善汽车产业投资管理，推动汽车产业高质量发展，依据《行政许可法》《企业投资项目核准和备案管理条例》等相关法律法规，制定本规定。
第二条完善汽车产业投资项目准入标准，加强事中事后监管，规范市场主体投资行为，引导社会资本合理投向。
严格控制新增传统燃油汽车产能，积极推动新能源汽车健康有序发展，着力构建智能汽车创新发展体系。
第三条坚持使市场在汽车产业资源配置中起决定性作用，更好发挥政府作用；坚持简政放权、放管结合、优化服务；坚持开放合作、公平竞争；坚持谁投资谁负责、谁审批谁监管、谁主管谁监管。
第四条本规定适用于各类市场主体在中国境内的汽车投资项目。
第五条汽车投资项目分为以下类型：（一）汽车整车投资项目按照驱动动力系统分为燃油汽车和纯电动汽车投资项目，包括乘用车和商用车两个产品类别。
燃油汽车投资项目是指以发动机提供驱动动力的汽车投资项目（含替代燃料汽车），包括传统燃油汽车、普通混合动力汽车，以及插电式混合动力汽车等投资项目。
合资公司项目运营方案一、项目背景随着全球经济一体化的深入和市场经济体制的逐步完善，越来越多的企业开始积极响应国家政策，开展境外投资合作，加大国际化发展力度。
合资公司作为一种重要的国际合作方式，在全球范围内得到了广泛应用。
我国企业在国际市场上积极参与国际产能合作，逐步形成了一批具有国际竞争力的跨国合资公司。
在国际市场上，通过与外国企业的合作，我国企业可以借鉴对方的先进技术和管理经验，提高企业的国际竞争力。
在制订合资公司项目运营方案之前，首先需要全面了解合资公司的特点和运行模式。
合资公司是指由两个或两个以上的合资方合作建立，根据合资合同共同投资，共同经营，共享利益，并承担共同风险的独立经济实体。
合资公司的特点是合资方之间的资金、设备、技术和管理经验都能够得到充分利用，每个合资方的权益和利益都能够得到保障。
因此，合资公司具有资源整合优势，合资方可以共享合资公司的风险和收益。
同时，合资公司也存在着文化冲突、利益分配不均等问题，要想合资公司长期稳健的运营，需要充分考虑合资公司的特点和运营模式。
二、项目规划1. 项目背景本次合资公司项目是由中国企业和美国企业共同投资设立的合资公司，以经营汽车零部件制造和销售为主要业务范围。
中国企业是汽车零部件产业的知名企业，具有丰富的生产和销售经验，技术和管理水平较高；美国企业则在汽车零部件制造和销售方面具有独特的优势，市场销售网络较为完善。
因此，双方合作将能够充分利用各自的资源和优势，实现合资公司在汽车零部件制造和销售领域的协同发展。
合资公司的成立将为双方带来丰厚的经济利益，也能够为当地经济的发展做出积极的贡献。
2. 项目目标本次合资公司项目的总体目标是建立一个技术先进、管理规范、生产高效、市场竞争力强的汽车零部件制造和销售企业，实现协同共赢。
具体目标包括：实现汽车零部件产品的规模化生产和销售；完善汽车零部件生产和销售的全球供应链体系；提升汽车零部件产品的质量和品牌影响力；建立稳固的市场销售网络，实现销售收入和利润的稳步增长。
关于加强汽车生产企业投资项目备案管理的通知集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#关于加强汽车生产企业投资项目备案管理的通知【发布时间:2009年03月26日】【来源：装备司】【字体：】工业和信息化部关于加强汽车生产企业投资项目备案管理的通知工信部装[2009]93号各省、自治区、直辖市、计划单列市和新疆生产建设兵团工业主管部门、各有关单位：根据《国务院关于印发汽车产业调整和振兴规划的通知》、《汽车产业发展政策》以及国务院有关文件规定，为做好汽车生产企业投资项目管理工作，现将汽车生产企业投资项目备案管理的有关要求通知如下：一、备案项目范围（一）现有汽车、三轮汽车、低速货车和车用发动机生产企业自筹资金扩大同类别产品生产能力和增加品种，包括异地新建同类别产品的非独立法人生产单位，其中汽车生产企业异地设立分厂必须在兼并现有汽车生产企业的基础上进行，由省级政府（计划单列市）经委、经贸委、发展改革委等工业主管部门（以下简称：工业主管部门）或计划单列企业集团、中央直属企业报送工业和信息化部备案。
（二）投资生产专用汽车的项目由省级政府（计划单列市）工业主管部门根据国家有关规定核准后报工业和信息化部备案。
（三）投资生产摩托车及其发动机，投资生产汽车、三轮汽车、低速货车和摩托车的零部件，由企业报送省级政府（计划单列市）工业主管部门根据国家有关规定备案。
二、报工业和信息化部备案的汽车生产企业投资项目，备案文件需由省级政府（计划单列市）工业主管部门或计划单列集团、中央直属企业报送。
备案文件标题为：“关于××××××项目备案的报告”，文件内容包括：投资项目情况、本单位对项目备案意见、经办人姓名及联系电话。
备案文件应附备案报告（具体要求见附件1）和备案表（附件2）。
备案文件及附件需同时报送纸制和电子文档（光盘）各一式三份。
公司合资实施方案一、背景介绍。
随着全球经济一体化的不断深入，公司合资已成为企业发展的一种重要方式。
合资可以有效整合资源，降低成本，提高效率，拓展市场，实现互利共赢。
因此，我们公司决定开展合资实施方案，以推动企业发展，提升竞争力。
二、合资目标。
1. 拓展市场，通过合资，拓展国内外市场，实现业务多元化发展。
2. 提高效率，整合资源，提高生产效率，降低成本，提高盈利能力。
3. 强化创新，引进先进技术和管理经验，推动企业创新发展。
4. 提升品牌，借助合资伙伴的品牌影响力，提升公司品牌价值。
三、合资实施步骤。
1. 确定合资伙伴，根据公司发展战略和需求，选择合适的合资伙伴，进行深入沟通和谈判，达成合作意向。
2. 制定合资协议，明确双方权益、责任和利益分配，签订合资协议，确保合资合作的合法性和稳定性。
3. 整合资源，整合双方资源，共同规划和设计合资项目，确保资源的最大化利用和协同效应。
4. 推动项目落地，按照合资协议和规划，积极推动合资项目的落地实施，确保项目进度和质量。
5. 管理运营，建立合资项目管理团队，实施有效的运营管理，监控项目运营状况，及时调整和优化经营策略。
四、合资实施保障。
1. 法律合规，严格遵守国家相关法律法规，确保合资合作的合法性和稳定性。
2. 风险防范，制定风险评估和防范措施，规避合资项目可能面临的风险，确保项目稳健运营。
3. 信息沟通，建立合资项目沟通机制，及时沟通合资进展情况，解决合作中可能出现的问题。
4. 绩效评估，建立合资项目绩效评估体系，定期对合资项目进行评估，及时调整经营策略。
五、合资实施效果。
1. 增强市场竞争力，通过合资，拓展市场，提升公司在行业的地位和影响力。
2. 提高盈利能力，整合资源，降低成本，提高效率，提升公司盈利能力。
3. 强化创新能力，引进先进技术和管理经验，推动企业创新发展，提升企业核心竞争力。
4. 提升品牌价值，借助合资伙伴的品牌影响力，提升公司品牌价值和市场认知度。
论坛FORUM编辑 强 音文 / 张志清项目管理在汽车开发中的应用近年来，中国汽车市场主要出现以下特点：汽车产业的集中化程度不断增强；“四大”汽车集团的汽车销量迅猛增长；小排量轿车市场所占比例不断增加；自主品牌轿车占市场份额的30%……随着经济的发展，中国汽车市场在汽车产销数量、产业结构、产品结构等方面都发生了可喜的变化，逐步成为全球发展最快的市场。
中国加入WTO 后，进口关税大幅降低，外资汽车厂商纷纷选择在中国建立工厂，中国汽车市场一度成为外资汽车厂商相互争夺的一片宝地。
此外，国外车型品牌异常丰富，出现三、四款车在一周内同时上市的现象。
随着市场需求不断扩大，我国汽车工业发展迅速。
据统计，我国次发达地区（西部地区）对多种专用汽车、中重型货车、矿用车和大中型客车等载货汽车的需求量将持续增长；农村对轻、微型客货车的需求也会有较大幅度的增长。
随着国家有关鼓励私人购车政策的出台，预计轿车、客车，尤其是微型客车的市场份额将逐年快速增长。
为此，国家将加大发展汽车配套基础设施的建设。
目前，合资车企高调宣布要做低价车，同时加快三、四线城市的销售网点布局，进一步挤压了自主品牌汽车市场空间。
其次，限行限购政策的推出、交通拥堵、逐渐短缺的停车位等，都给中国的自主品牌汽车销售带来了压力。
整车企业间的竞争日趋激烈，要想在激烈的竞争中占据优势，就要不断上市新产品，这就要求企业缩短新产品的研发周期。
而由于新产品研发的资金预算和各种稀缺资源的供应有限，整车企业必须在有限的资源条件下，同时进行多个新车型项目的开发，才能够保证企业具有可持续的竞争力，这无形中对汽车研发的项目管理提出了更高要求。
随着汽车工业的发展，项目管理作为一种先进的现代管理模式逐渐被企业采用，社会对项目管理人才的需求越来越多，汽车新产品研发过程中采用的项目管理方法已逐渐发展成为全球项目管理的标准，被广泛应用于各行各业中。
中国项目管理知识体系的主要特点是以开发新产品的生命周期作为主线，采用模块化形式来描述在项目管理过程中所涉及到的主要工作及知识领域，这特别适用于各行业领域和特殊项目管理领域。
第5期刘胜梅：基于SAP系统的合资汽车企业ERP实施项目管理113 基于SAP系统的合资汽车企业ERP实施项目管理刘胜梅(福建奔驰汽车工业有限公司，福建福州350119)摘要：汽车行业ERP系统功能较复杂、实施难度较高，其管理方法、模型的研究对ERP项目实施有很好的指导意义。
文中提出了基于SAP系统的合资汽车制造企业ERP实施项目管理模型，该模型强调要以项目管理方法来管理ERP系统实施，用项目管理五过程(启动、计划、执行、控制、结束)来对项目每阶段(项目准备、蓝图设计、系统实现、系统整合和上线运行)的范围、时间、成本、风险、人力资源、沟通、采购和集成进行管理。
关键词：合资汽车制造企业；ERP；项目管理；SAP系统中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1672-4801(2013)05-112-03目前，国内的一些大型汽车制造企业，特别是合资汽车企业的整体信息水平已经达到较高水平[1]，但这些合资企业在信息化过程中呈现出的诸多与众不同的特点与问题，比如人才不足、缺少行业信息化整体解决方案和信息化成本过高等[2]，由于其环境与行业的特殊性，较少成为研究与关注的重点。
在面对我国企业信息技术应用水平、应用效果、应用数量不尽人意的情况下，这些问题的及时研究解决，将对我国企业管理水平、整体素质和经济效益的提高有重要意义。
1 合资汽车制造企业ERP 实施项目管理方法模型针对汽车企业ERP实施的一些共性问题，本文提出了合资汽车制造企业ERP实施项目管理方法模型(如图1所示)。
该模型强调要以项目管理方法来管理ERP系统实施，用项目管理五过程(启动Initiation、计划planning、执行execution、控制Controlling、结束closure)来对项目每阶段(项目准备Initiation、数据分析与业务蓝图设计Data analysis & blueprint、系统设计和实现sign& Rea- lization、系统开发与整合Develop & consolidation 和上线运行Operations)的范围Scope、时间Time、成本Cost、风险Risk、人力资源Human resou- rce、沟通Communication、采购Procurement和集成Integration进行管理，特别是项目的前四阶段。
它强调过程管理应用于项目每阶段的每个活动，即每个活动都要对其进行启动、计划、控制、执行和结束的过程管理。
同时，规定每个阶段每个活动必须完成的任务。
在每一阶段都设置一质量门(QG)以考核这一阶段项目执行状况，如果不达标则调整这一阶段计划再执行，直到质量门确认OK方能启动下一阶段。
如此循环，从而确保整个项目的成功。
另外，该模型没有明显的项目结束标志，其最后一阶段是系统上线运行阶段(Operations)，这是一个长期的过程，在项目实施过程的众多项目成员并不会因系统上线成功就离开，而是大部分转为系统操作人员和系统运行支持人员。
最后，这个模型还强调工具的支撑和运用，认为是所有管理方法有效运行的重要保证。
图1 合资汽车制造企业ERP实施项目管理方法模型模型中强调，在实施项目的每个阶段都有大量的活动发生，这些活动包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理和集成管理。
这些活动必须在ERP 实施项目各阶段进行全过程管理。
就合资汽车制造企业ERP实施项目而言，范围管理、时间管理、质量管理、沟通管理和集成管理是相对特别的。
模型中还特别强调项目工具的支持。
汽车行业虽说是复杂的制造行业，但也是传统的制造行业。
本文不推荐那些很先进的、看上去很炫很酷的工具，因为这对传统汽车行业的ERP项目成员难度太大。
就合资汽车制造企业ERP实施项目而言，有几项工具是必不可少的：项目文档管理系作者简介：刘胜梅(1977－)，女，工程师，研究方向：企业信息化管理。
机电技术 2013年10月114统、交流管理工具、培训管理工具、基本统计技术和假定情景演练法等。
2 基于SAP系统的合资汽车制造企业ERP实施项目管理方法模型特点该模型的特点有：1) 阶段划分特点。
主要的区别在于数据分析与业务蓝图设计阶段、系统开发和整合两个阶段。
基于合资汽车公司ERP系统功能复杂、接口众多的特点，系统开发和整合测试是一个反复循环的工作，不可能把它们划分成不同的阶段，或者说在同一个阶段必须完成这些任务；2) 特别强调整合。
合资汽车公司ERP多系统多项目同时进行，接口众多，这些接口不仅仅是与供应商和客户的接口，更为重要的是和母公司各系统或母公司的其它子公司各系统的接口，同时还涉及到不同技术平台等。
所以各系统实施过程中进度、接口及技术的整合是非常关键的；3) 明确每个阶段必须完成的任务和所需形成的文档；4)强调每个项目内容的过程管理。
无论范围管理、时间管理，还是集成管理等等活动都坚持计划、执行和控制的过程管理；5) 强有力的质量控制。
通过质量控制组织和质量控制门进行项目各阶段及项目阶段内的质量控制；6) 强调工具的运用。
合资汽车制造企业ERP功能复杂、接口众多，同时项目干系人涉及各股东母公司及母公司的其它合资公司或子公司，工具的运用能促使项目管理方法的标准化和可执行性。
3 模型验证——以FJDML公司SAP ERP 系统实施为例FJDML公司SAP系统实施历时近两年，按照上述模型，经历项目准备(Initiation)、数据分析和蓝图设计(Data analysis & Blueprint)、系统设计和实现(Design & Realization)、系统开发和整合(Develop & Consolidation)、上线运行(Operation)五阶段。
以系统开发和整合(Develop & Consolidation)阶段中的测试阶段为例，在这一阶段主要是在测试环境下对系统进行全面测试。
在这阶段至少做三轮联合测试。
每一轮的测试都含4个步骤：数据从开发环境迁移到测试环境(data migration)、迁移测试(DR：migration test)、系统联合测试(integration test)、测试问题修复(IR：issue resolution)。
第一轮系统联合测试，是由DM集团IT人员完成，主要目的是在系统移交给用户测试之前尽可能减少系统问题。
第二轮系统联合测试，是由关键用户和FJDML IT支持人员完成。
第三轮系统联合测试，也叫用户接受测试，是由关键用户和最终用户完成。
通过这一阶段完成各系统的集成。
再以第三轮系统联合测试为例，以测试启动会议来开启这一阶段活动，该启动会议由项目经理召开，各系统模块的顾问、IT负责人、关键用户、DM集团IT人员参加。
会上主要是确认通过事先已有沟通好的测试计划，含测试范围、任务、时间、人员。
确认通过后续例会的方式、与会人员、时间，预计风险及相对应的预防、控制方案，确认问题跟踪方式，初定顾问现场支持时间(含差旅安排等)。
确认无异议后开始执行。
在测试准备阶段，主要任务有数据迁移、测试case 文档制作、用户培训文档制作等，其中测试case 是根据系统实施范围(scope)来做的，用户根据scope 内所有的业务case编写成测试文档，以此进行实施范围的控制。
这阶段采用每周各模块组成员各一次电话会议的沟通方式，顾问和DM集团支持人员多采用远程电话会议、邮件等方式支持。
测试执行阶段，主要任务是用户培训、安排测试、测试过程中问题的纪录与解决。
在这阶段，顾问现场支持，每天各模块组成员必须开测试小结会议，确认测试进度、问题解决情况及明天测试安排和注意事项等，同时，该模块IT负责人要把进度和问题更新给项目经理。
测试收尾阶段，主要任务是解决测试遗留问题和检核所有文档(含用户签名的测试文档、培训文档、操作手册、问题列表)是否齐全。
要特别提出的是在这整个联合测试阶段采用了多种管理工具，如培训管理模型工具((如图2所示)、test cycle管理模型工具(如图3所示)、SAP solution manage文档管理工具、远程办公协调管理工具，等等，由于篇幅有限本文不做具体介绍。
所以，可以清楚地看到系统联图2 FJDML培训管理模型第5期刘胜梅：基于SAP系统的合资汽车企业ERP实施项目管理115图3 FJDML ERP Test Cycle 管理模型工具合测试从启动，到执行控制，到结束整个过程的各项活动、所需产出的文档、所使用的管理工具等，以实现对实施项目这一阶段范围、时间、成本、风险、沟通与集成等要素的管理。
在上线运行(Operation)阶段，主要工作包括系统上线初期的运行支持、拟定系统运行稳定后的支持模式、项目总结、项目验收、系统运行监控和系统持续改善。
图4是FJDML IPT系统运行维护的支持模式，在系统正式上线3个月后，这个支持模式启用。
DM集团IT找了两个第三方，一个负责系统一般问题的支持服务，属于第三层支持人员(3rd level support)；另一个是专业顾问，负责疑难问题和系统变更需求的支持，属于第四层支持人员(4th level support)。
最终用户在使用系统的过程中发现问题，提交给其相对于的关键用户，关键用户分析解决，如果关键用户无法解决，把问题提交给FJDML IT人员，只要当FJDMLIT 无法解决是才把问题通过专门的问题提交系统提交给外部服务提供方(external service provider)进行第三层的支持服务，如有需要，外部服务提供方可要求第四层的支持。
图4 系统运行支持模式4 结束语本文提出了一套合资企业ERP实施项目管理方法模型，该模型强调要以项目管理方法来管理ERP系统实施，用项目管理五过程(启动、计划、执行、控制、结束)来对项目每阶段(项目准备、蓝图设计、系统实现、系统整合基础和上线运行)的范围、时间、成本、风险、人力资源、沟通、采购和集成进行管理，特别是项目的前四阶段。
并以FJDML公司的ERP实施个案进行实证分析。
该模型将对汽车企业ERP实施具有良好的指导意义。
参考文献：[1] 江彦.经济发展与制造业信息化调查研究分析报告[J].中国制造业信息化,2009(2):24-33.[2] 黄坚.企业资源计划系统在我国汽车制造业中的实施研究[J].改革与战略,2013,29(5):115-118.。
