胜任力模型word版本

弗布克人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案XXX 编著北京目录第1章胜任素质模型的建立 (5)1.1 胜任素质模型的基本内容 (5)1.2 胜任素质模型的建立步骤 (8)1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (11)第2章高层管理人员胜任素质模型 (14)2.1 总经办主任知识素质定义表 (14)2.2 总经理助理知识素质定义表 (16)2.3 执行总裁知识素质定义表 (18)2.4 采购总监职业素养定义表 (20)2.5 行政总监胜任素质模型 (21)第3章市场部胜任素质模型 (22)3.1 市场部人员胜任素质模型 (22)3.2 市场部人员职业素养定义表 (22)3.3 市场调研经理胜任素质模型 (23)3.4 公关经理胜任素质模型 (24)第4章销售部胜任素质模型 (24)4.1 销售部人员知识分级定义表 (24)4.2 营销知识分类详表 (27)4.3 业务拓展主管胜任素质模型 (27)4.4 渠道主管胜任素质模型 (28)4.5 渠道专员胜任素质模型 (28)4.6 导购主管胜任素质模型 (29)4.7 导购专员胜任素质模型 (29)第5章生产部胜任素质模型 (30)5.1 生产部人员知识分级定义表 (30)5.2 生产计划专员胜任素质模型 (33)5.3 统计人员胜任素质模型 (34)5.4 产品研发人员胜任素质模型 (34)5.5 仓库账管员胜任素质模型 (35)5.6 设备管理人员胜任素质模型 (35)5.7 安全主管胜任素质模型 (36)5.8 安全专员胜任素质模型 (36)第6章质检部胜任素质模型 (37)6.1 质检部人员知识分级定义表 (37)6.2 质量主管胜任素质模型 (39)6.3 质量专员胜任素质模型 (40)6.4 来料检验主管胜任素质模型 (41)6.5 来料检验专员胜任素质模型 (41)6.6 制程检验主管胜任素质模型 (42)6.8 在制品检验专员胜任素质模型 (44)6.9 质量控制经理胜任素质模型 (45)第7章采购部胜任素质模型 (46)7.1 采购部人员胜任素质模型 (46)7.2 采购部人员职业素养定义表 (46)7.3 采购部人员知识分级定义表 (47)7.4 采购计划主管胜任素质模型 (50)7.5 采购计划专员胜任素质模型 (51)7.6 采购预算专员胜任素质模型 (52)7.7 供应商管理工程师胜任素质模型 (53)7.8 采购检验主管胜任素质模型 (54)7.9 采购成本控制主管胜任素质模型 (55)第8章财务部胜任素质模型 (56)8.1 财务部人员胜任素质模型 (56)8.2 财务部人员职业素养定义表 (56)8.3 财务部人员知识分级定义表 (58)8.4 总账会计胜任素质模型 (60)8.5 资金管理专员胜任素质模型 (61)8.6 应收账款主管胜任素质模型 (62)8.7 预算主管胜任素质模型 (63)8.8 成本控制主管胜任素质模型 (64)8.10 财务分析经理胜任素质模型 (66)第9章客户服务部胜任素质模型 (67)9.1 客户服务部人员胜任素质模型 (67)9.2 客户服务部人员职业素养定义表 (67)9.3 客户服务部人员知识分级定义表 (68)9.4 客户开发经理胜任素质模型 (70)9.5 客户关系经理胜任素质模型 (71)9.6 大客户服务经理胜任素质模型 (72)9.7 客服信息主管胜任素质模型 (72)9.8 呼叫中心经理胜任素质模型 (73)9.9 客户投诉主管胜任素质模型 (74)第10章人力资源部胜任素质模型 (75)10.1 人力资源部人员胜任素质模型 (75)10.2 人力资源部人员职业素养定义表 (75)10.3 人力资源部人员知识分级定义表 (76)10.4 招聘经理胜任素质模型 (78)10.5 培训经理胜任素质模型 (79)10.6 绩效考核经理胜任素质模型 (80)10.7 薪酬经理胜任素质模型 (81)10.8 劳动关系主管胜任素质模型 (82)第11章行政部胜任素质模型 (83)11.2 行政部人员职业素养定义表 (83)11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 (84)11.4 行政主管胜任素质模型 (87)11.5 前台接待主管胜任素质模型 (88)11.6 行政人事经理胜任素质模型 (89)11.7 监察主管胜任素质模型 (90)11.8 法务专员胜任素质模型 (91)第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

【最新整理，下载后即可编辑】员工胜任力模型及标准目录一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。

二、术语和定义➢“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

胜任素质模型目录胜任素质（Competency）简介 (1)胜任特征的基本内容 (3)建立胜任特征模型步骤 (3)1．定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度） (3)2．选取分析效标样本（一般经理、优秀经理） (4)3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组） (4)4．建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级） (4)5．验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组） (4)胜任模型的作用 (5)1．工作分析 (5)2．人员选拔 (5)3．绩效考核 (5)4．员工培训 (6)5．员工激励 (6)胜任素质模型运用条件 (6)组织战略的指导 (6)组织文化的包容性 (7)组织结构与管理方式的转变 (7)组织高层领导的支持 (7)高素质人力资源管理人员的实施 (7)组织薪酬体系的重新设计 (7)组织培训和职业指导的配合 (8)时间和资源要求 (8)适当样本量的要求 (8)参照效标的选择 (8)胜任素质模型运用障碍 (9)胜任素质模型工具有待进一步完善 (9)胜任素质模型的文化适应性 (9)实施成本与效益对比 (9)参与人员的知识与技能问题 (9)胜任素质（Competency）简介胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。

著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。

胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。

当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。

许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。

在这种情况下，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。

应聘职位初试合格人数姓名销售人员胜任力模型面试人员姓名日期复试人数人需要人数人影一级直接说服二级简单多元化采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理）通常强调产品本身的优势。

采用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客户的特点进行产品推荐。

响三级能对症下药力四级巧借力法五级利益联盟一级表达意愿成二级就符合标准动机三级制定标准1、善于换位思考，能够根据客户的兴趣特点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并通过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任。

2、预先考虑到不同客户的可能反应，提前做出应对预案寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物，使用连环套的方式对客户施加影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间接影响等能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私下沟通获取对方的支持，共同对客户施加影响表现出把工作做好的愿望，对浪费时间和低效率的工作感到不满和沮丧（如：抱怨浪费时间、资源等）工作努力，表现符合公司制定的销售管理标准。

1、有不服输的信念，不自甘落后或承认失败。

2、主动为自己制定短期的销售目标，明确衡量自己进步的具体标准（譬如自己要把业绩做到前五名或者像某个销售冠军一样）四级1、积极有效的安排和利用时间改善业绩2、根据自己所制定的进步标准，对现有的工作方式加以改进，以提高销售业绩1、对工作拥有疯狂的热爱，享受销售成功后带给自己的快乐、自豪感和满足感五级2、为自己制定具有挑战性的销售目标，并采用科学的方法，理智的分析完成目标挑战目标的可能风险因素，进而实施具体行动去逐步实现。

（挑战性是指尽了很大努力后，成功的可能性为 80％左右的目标）一级在遭到客户拒绝时，能够抑制自己消极的想法，不气煤。

信念坚定二级表现出较好的耐力，为了达到自己的工作目标，能够坚持不懈地努力工作。

行为坚定坚1、遭到客户拒绝或销售失败时能够意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教持三级训，坚持从头再来。

21项素质能力模型第一章成就和行动 (4)成就导向 (4)概念: (4)构面： (4)一般行为： (7)与其他能力的关联 (7)重视次序、品质与精确（CO） (8)概念: (8)构面： (8)与其他能力的关联 (9)主动性（INT） (9)概念: (9)构面 (10)一般行为特征： (11)与其他能力的关联 (11)资讯收集（INFO） (12)概念: (12)构面： (12)一般行为特征 (13)与其他相关能力的关联 (13)第二章协助和服务 (14)人际了解（沟通）（IU） (14)概念： (14)构面 (14)一般行为特征： (16)与其他能力的关联 (16)顾客服务导向（CSO） (16)构面： (17)一般行为特征: (19)与其他能力的关联 (19)第三章冲击和影响 (20)影响与影响(IMP） (20)概念： (20)构面: (20)常见行为指标 (22)与其他能力的关联 (23)组织知觉力(OA) (23)概念： (23)构面： (24)典型行为指标 (25)与其他能力的关联： (25)关系建立（RB） (25)概念 (25)构面: (26)典型行为指标 (26)与其他能力的关联： (27)第四章管理 (27)培养他人（DEV） (27)概念： (27)构面: (28)典型行为指标 (30)与其他能力的关联 (30)命令：果断与职位权力的运用（DIR） (31)概念： (31)构面： (31)典型行为指标 (33)与其他能力的关联 (33)团队合作(TW） (33)概念： (33)构面: (34)典型行为指标： (36)与其他能力的关联 (36)第五章认知 (38)分析性思考(AT) (38)概念： (38)构面： (39)概念式思考(CT） (40)概念： (40)构面： (41)典型行为指标 (42)与其他能力的关联 (42)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。

员工岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、基础员工（初入职者）：1.有限的知识和技能，主要从事本专业工作所必须的一些基础知识或单一领域的某些知识点，这些知识点从未在工作中实践过。

2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持，在工作中遇到的许多问题是从未接触或解决过的。

3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各组成部分之间的关联不能清晰地把握。

4、只在指导下从事一些简单局部的工作。

5、不能完全利用现有的方法或流程来解决问题。

二、基层主管需要具备的岗位胜任力：1、具有基础的、必要的知识技能，这种知识技能集中在本专业的一个领域且以经在工作中多次得到实践。

2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要分析或需要不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。

3、在适当的指导下能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。

4、能够理解本专业领域发生的改进或提高。

5、工作是在他人监督下进行的，工作的进度也是模式化规定的。

6、能够发现流程中的一般问题。

三、骨干需要具备的岗位胜任力：1、具备全面的良好的知识技能，在主要领域是精通的并对相关领域的知识有相关的了解。

2、能够发现本专业业务流程存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。

3、能够预见工作中的问题并及时解决。

4、对体系有全面的了解、并能准确把握各体系之间的相关性。

5、能够对现有的方法、程序进行优化并解决复杂问题。

6、可以独立成功的、熟练的完成大多数工作任务并有效的指导他人。

四、专家需要具备的岗位技能：1.在本专业大多数领域具有精通的、全面的知识技能，在本专业其他领域也有相当程度的了解。

2、对本专业业务流程有全面深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。

3、能够缜密的分析专业领域的困难和瓶颈，并给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域的重大变革。

4、对本专业领域复杂重大问题能够通过改革现有的方法、流程进行解决。

“知识”的内涵 (2)“经验”的内涵 (4)“能力”的内涵 (6)一般工作品质 (6)1）分析及决策能力 (6)2）计划组织能力 (7)3）工作演示能力 (8)4）书面表达 (8)个人工作品质 (9)1）处理压力能力 (9)2）细致能力 (10)3）创造力 (11)4）工作主动性 (11)5）成就欲 (12)沟通与合作能力 (13)1）个人形象 (13)2）维护己见和辩论能力 (13)3）冲突管理能力 (14)4）团队工作能力 (15)5）客户导向意识 (16)领导技能 (17)1）共通能力 (17)2）员工激励技能 (17)3）指派技能 (18)4）监控技能 (19)5）教练技能 (20)企业家技能 (20)1）企业家思维 (21)2）全局意识 (21)3）未来意识 (22)4）企业归属程度 (23)“知识”的内涵各种知识的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。

❖行业知识雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输业等。

❖专业知识学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识等。

❖产品知识对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如S2588、BS －22等。

❖电脑知识将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。

❖语言知识对加强各种商务交流的外语的掌握。

❖一般经营管理方法及工具程序分明地建立工作流程监控。

能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。

❖商务经营管理知识与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管理等。

“经验”的内涵各种经验的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。

经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。

❖项目经验项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。

分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。

胜任力之一：聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。

原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是员工。

有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。

但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。

事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。

当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。

不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。

这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。

当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。

这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！胜任力之二：理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。

老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。

而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。

胜任力模型（附：“技术”职务、晋升，评级办法）.DOC84
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本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。

人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。

建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。

比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。

我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。

公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。

本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。

温馨提示：关键词：“20180923”，请在头条私信！。

第1章员工胜任素质模型胜任素质（Competency）又称能力素质,在组织管理中是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质,是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。

能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准,即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的.识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。

1．知识知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。

2．技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力,如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能.能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。

3．职业素养职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯,如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

1．1．3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同,都会影响其工作绩效的发挥。

如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或集合中考虑。

1．员工胜任素质员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。

员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作.员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。

2．岗位胜任特征企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求,不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。

岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任.3．组织环境特征组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响.组织的环境特征决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。