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任正非以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗是我们的胜利之本以客户为中心以奋斗者为本”——任总在市场部年中大会上的讲话纪要逐步加深理解“以客户为中心以奋斗者为本”的企业文化——任总在市场部年中大会上的讲话纪要二十年来我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。
我们已在全球化竞争中奠定下了基础我们正在走向提高科学管理能力提高运行效率合理降低内部成本适度改善报酬与考核机制促进新生的优秀干部快速成长的道路上。
但以什么为我们工作的纲以什么为我们铰缘髡姆较蚰匚颐窃诰て诩枘亚鄣睦讨形虺隽恕耙钥突行囊苑芏氛呶尽钡奈幕馐俏颐且磺泄ぷ鞯幕辍,颐且羁痰厝鲜端斫馑一、坚持以为客户服好务作为我们一切工作的指导方针二十年来我们由于生存压力在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。
应客户的需求开发一些产品如接入服务器、商业网、校园网……因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。
不以客户需求为中心他们就不买我们小公司的货我们就无米下锅我们被迫接近了真理。
但我们并没有真正认识它的重要性没有认识它是唯一的原则因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。
在90年代的后期公司摆脱困境后自我价值开始膨胀曾以自我为中心过。
我们那时常常对客户说他们应该做什么不做什么……我们有什么好东西你们应该怎么用。
例如在NGN的推介过程中我们曾以自己的技术路标反复去说服运营商而听不进运营商的需求最后导致在中国选型我们被淘汰出局连一次试验机会都不给。
历经千难万苦我们请求以坂田的基地为试验局的要求都苦苦不得批准。
我们知道我们错了我们从自我批判中整改大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。
我们聚集了优势资源争分夺秒地追赶。
我们赶上来了现在软交换占世界市场40为世界第一。
公司正在迈向新的管理高度以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢以什么作为工作成绩的标尺呢我们要以为客户提供有效服务来作为我们工作的方向作为价值评价的标尺当然是包括了直接价值与间接价值。
任正非对企业文化的核心观点任正非作为华为公司的创始人和领导者，对于企业文化有着自己独特的理解和观点。
艰苦奋斗：任正非认为，企业文化首先应该是艰苦奋斗的精神。
他强调员工应该始终保持创业初期的奋斗精神，不断追求卓越，为企业的发展贡献自己的力量。
客户至上：任正非坚信，企业要长期发展，就必须始终以客户为中心。
他要求员工深入理解客户需求，提供优质的产品和服务，以满足客户的需求。
团队合作：任正非倡导团队合作的精神。
他认为，一个优秀的团队应该具备协作、互补、互相支持的精神，通过集体的力量实现企业的目标。
创新精神：任正非认为创新是企业发展的核心动力。
他鼓励员工不断探索新技术、新业务模式，勇于尝试，敢于失败，从而实现企业的持续创新和发展。
诚信正直：任正非强调诚信正直的价值观。
他要求员工始终保持诚实守信、正直坦荡的品质，树立企业的良好形象。
学习成长：任正非认为，学习是个人和企业成长的关键。
他鼓励员工不断学习新知识、新技能，提升自己的综合素质，为企业的发展贡献智慧和力量。
追求卓越：任正非提倡追求卓越的精神。
他要求员工始终保持高标准、严要求的工作态度，不断超越自我，实现企业的卓越发展。
以上是任正非对企业文化的核心观点的精炼总结。
这些观点相互关联、相互支持，构成了华为独特的企业文化体系。
通过践行这些企业文化，华为不断取得卓越的业绩和发展，成为了全球领先的信息和通信技术解决方案提供商之一。
这些核心观点不仅是华为企业文化的精髓，也是任正非个人价值观和领导思想的体现。
在华为的发展历程中，这些企业文化不仅在内部管理和运营中发挥了重要作用，也在外部形象和品牌建设中产生了积极的影响。
华为的企业文化已经成为了一种具有代表性的企业文化模式，对于许多企业来说具有借鉴意义。
然而，任正非也意识到企业文化的建设是一个长期的过程，需要不断地完善和更新。
他强调企业文化应该随着企业的发展而发展，不断地适应新的市场环境和社会变化。
因此，华为的企业文化也在不断地演进和创新，以保持其活力和竞争力。
《以客户为中⼼》读后感（精选17篇）《以客户为中⼼》读后感（精选17篇） 任何⼀个⼈的成功都不是偶然性，中间都经历了很多的困难，⼤家可以读⼀读这本书。
下⾯给⼤家带来的是《以客户为中⼼》读后感（精选17篇），欢迎阅读！ 《以客户为中⼼》读后感篇1 以客户为中⼼顾名思义就是顾客就是上帝，因为客户在我们这消费了，花钱了，所以我们要⽤尽⼀切办法服务好客户，满⾜客户所有需求，提供给客户所需的产品和服务（服务标准是：及时、准确、优质、低成本）并获得合理的回报来⽀撑企业发展。
从本⽂中深刻意会到华为由始⾄终主张都是以客户为中⼼，以⽣存为底线。
客户需要导向优先于技术导向，不盲⽬创新，不孤芳⾃赏，紧贴客户需求，创新并不是⼀定要做出新事物，⽽是把⾏业内有的优点融合在⼀起，给顾客提供贴切的需求满⾜，更能成事。
管理管理是永恒的主题，华为的管理是标准化、程序化、模板化。
没有优良的管理难以保持超过竞争对⼿的速度，未来战胜竞争对⼿的不是靠资⾦，不是靠技术，也不是靠⼈才，⽽是靠管理。
在互联⽹快速发展的时代，技术进步⽐较容易，⽽管理进步⽐较难，难就难在管理的变⾰，触及的都是⼈的利益，管理进步是我们企业有待提⾼的，也是我们向华为学习的重要部分。
注重售后问题，重视质量问题，提升品质，产品质量就是我们的命根⼦，本质⽬的是为了赢得客户的信任，当然出现问题不是问题，能及时解决问题，并不再出现同样的问题为关键。
⽂章中有说到：以客户为中⼼，反对以长官（⽼板）为中⼼。
如果以⽼板为中⼼，从上到下逢迎、吹⽜、拍马屁、假话之风就盛⾏。
其实这个观点在每个企业都会有存在的，因为这是⼈的弱点，很难改变。
但是我们企业⽬前来说做的还是不错，客观多于主观，就企业⽂化这件事来说，显然⽼板也是反对以长官为中⼼的，也⾜以说明我们企业已经开始⾛出⼀⼤步了。
在这个竞争激烈的社会，我们稍有迟疑，就会失之千⾥，如果故步⾃封、拒绝批评，就不只是失之千⾥了。
我们是为了⾯⼦⽽⾛向失败、⾛向死亡，还是丢掉⾯⼦，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，只有超越。
以客户为中心以奋斗者为本——华为任正非二十年来，我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。
我们已在全球化竞争中奠定下了基础，我们正在走向提高科学管理能力，提高运行效率，合理降低内部成本，适度改善报酬与考核机制，促进新生的优秀干部快速成长的道路上。
但以什么为我们工作的纲，以什么为我们战略调整的方向呢？我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。
我们要深刻地认识它，理解它。
一、坚持以“为客户服好务”作为我们一切工作的指导方针二十年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。
应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……，因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。
不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。
但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。
在90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。
我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么……，我们有什么好东西，你们应该怎么用。
例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。
历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。
我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。
我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。
我们赶上来了，现在软交换占世界市场40％，为世界第一。
公司正在迈向新的管理高度，以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢？以什么作为工作成绩的标尺呢？我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。
《以客户为中心》读后感（优秀6篇）华为以客户为中心读后感篇一以客户为中心，作为现代管理的要义之一，已经是所有企业都明白的事理，但明白不等于执行。
在实际中，"以客户为中心"执行的好坏，首先取决于与客户直接接触的前线销售人员。
想起一位朋友在香港买东西的经历。
她在金钟的时装店买衣服，选中衣服和尺码后就去试衣服。
出来的时候，发现服务员已经在试衣间门口排放了一列与她试的衣服风格类似的衣服，而且每件有两个码数。
她从中挑了一件再进去试，出来的时候，试衣间门口的衣服又有了些许变化--原来服务员根据她再次挑选的衣服，又对她可能会喜欢的衣服作出了调整。
不过是每件五六百港币的衣服，服务便能够如此贴心。
她非常感动，一下子买了不少。
这个例子至少给我们两点启发：1、首先要有优秀的有天分的员工，训练有素的一线人员，能够极大地拉动销售，为企业创造价值。
2、要有良好的机制让优秀的员工发挥系统性的作用。
以客户为中心读后感1000字篇二天下武功，唯快不破！那么当今社会，什么才是一个企业，或者一个人的核心竞争力？说到底，只有效率！如果你不同意这个观点，那么就不要浪费时间再继续读此文，如果你认可，那么你肯定想问怎样才能提高效率？如果百度一下“如何提高效率”，你将会得到无穷无尽的答案，但是华为的《以客户为中心》给我们提出了一条最简单，也最实用的提高效率的方法，即：“提高效率，不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作”虽然书中没有列举出更多减少无效工作的具体方法，但我理解如下，与君共勉。
要想提高效率，首先得“想”!也许你觉得这太简单了，但是实际中，我们有很多人，在做很多事情之前，说话之前，根本没有去想，没有去仔细想，没有去用脑子想，脱口而出，率性而为。
“某某某，明天的例会要不要开啊？”看似一个想要为明天工作时间做好安排的，以便提升工作效率的问题，实际上是吗？开会之前，会议负责人是否有发会议通知？有；发了会议通知后，在你问这个问题之前，是否有通知说会议取消？没有；而且是每周都开的例会，那还需要问这个问题吗？虽然这个例子只是一句话，但是这个问题反映的是一种低效率的惯性思维，做事之前，说话之前，没有先想做这件事，说这句话的必要性。
以客户为中心，以奋斗者为本“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为最早提出的企业经营理念，随着华为的不断实践，这两条理念被很多经营者和管理者信奉并推崇。
“以客户为中心”自不必说，我们看到很多企业的使命、愿景、价值等理念的表述里通常都将客户置于首位，事实上，在互联网大背景下，越来越多的企业也实实在在地践行着“以客户为中心”的经营哲学，否则很可能会活不下去。
然而，我们也看到很多企业将“以奋斗者为本”作为一个噱头，抑或，企业一直在谈“以奋斗着为本”，本质上却在不断“剥削”奋斗者。
什么是“奋斗者”？至于企业，是指能够通过自己的努力与付出，不断为他服务的企业、客户创造实实在在的价值的人。
华为将员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，华为方方面面的制度都明确要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们是华为事业中的中坚力量。
毋庸置疑的是，我们很多企业里都存在一般员工和有成效的奋斗者，与华为不同的是，很多企业在分配上不仅未突出“以奋斗者为本”的价值导向，其本质反而是不断“剥削奋斗者”，直到奋斗者愤然离开，或转化为一般员工。
所以我认为，企业越来越需要从机制上更公平地对待奋斗者，而不是“保护”低价值创造者，更不是“剥削奋斗者”。
生存之道：不奋斗就没有未来。
“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
我们坚持以奋斗者为本，市奋斗者得到合理的回报，只有奋斗才能活下去。
”华为是任正非个人生活非常窘迫的情况下成立的，古话说“置于死地而后生，陷于亡地而后存”，越是生活艰难，越是激发了他的斗志。
他将公司取名为“华为”，寓意“中华有为”，并原为中华的崛起而为之！他在人生最低落的时候，还能有如此胸怀，了不起！企业存在的理由就是创造价值。
任正非说：“对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
-以客户为中心以奋斗者为本-读后感1000字”以客户为中心以奋斗者为本”读后感1000字潘建华综合管理部最近公司给大家发了两本有关华为业务管理和人力资源管理方面的教材，拜读之后有些感悟。
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他”以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏精神。
通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。
华为公司始终坚持”以客户为中心”,客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期”坚持艰苦奋斗”,能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。
这些是值得我们国有企业包括任何一个企业都需要学习和借鉴的真理。
任正非在书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。
他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。
任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。
但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。
为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。
企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。
对于企业来说应该有一种”从客户中来，到客户中去”的认识。
客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品，而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条。
以奋斗者为本读后感以奋斗者为本读后感品味完一本名著后，大家一定都收获不少，写一份读后感，记录收获与付出吧。
可能你现在毫无头绪吧，下面是作者为大家整理的以奋斗者为本读后感，欢迎大家分享。
“以客户为中心、为奋斗者为本”是华为最核心的文化，第一次提出是在华为年度市场工作会议上。
华为创始人任正非先生是这样解读的。
“以客户为中心”，就是坚持以为客户服务好，作为一切工作的指导方针！要以为客户提供有效服务来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。
不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦。
“以奋斗者为本”，企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。
要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗；要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
合理、适度、长久，是人力资源政策的长期方针。
读了“以客户为中心”、“为奋斗者为本”这两本书以后，书中的几句话给我印象非常深刻，使我深有感触。
一、“客户永远是华为之魂”客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在。
我们只要认识到这句话的真理，华为就可以长久的生存下去，不随自然规律的变化而波动。
华为成功的重要原因之一，就是华为把客户提高到了很高的一个程度，上升到了魂的境界。
现在做企业，不能靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务，在产品同质化的前提下，谁的服务越到位，客户越满意，越留住客户嘛？所以，企业要坚定“以客户为中心”运营发展下去才会越来越强大。
二、追求长期有效增长不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展。
不利于提升企业核心竞争力的事不能做，在与企业核心竞争力不相关的利益面前，要能经得起诱惑。
不仅仅我们的企业层面不做，还要让我们的员工不能做，要通过制度规范我们员工的行为，通过流程的闭环管理来实现。
三、未来的竞争是管理的竞争向管理要效益，要通过改进管理来提高效率，每一道工序，每一个流程都要在努力提高质量的前提下，提高效益。
华为《以客户为中心》读后感精选导语：华为营销的成功经验值得大家节俭学习。
下面是语文迷小编收集整理的关于《以客户为中心》的读后感，欢迎大家阅读参考!以客户为中心读后感【1】华为总裁任正非深刻指出:“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，并确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。
其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。
企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，其根本存在价值只能是通过产品和服务源源不断为客户创造价值，从而得到客户的持续回馈(利润)，以客户回馈再支撑企业可持续发展。
任何企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。
管理学大师彼得•德鲁克说过，企业存在的目的就是创造顾客。
如何创造顾客?只能依靠产品和服务。
产品和服务是连接企业与客户的天然纽带和必然桥梁。
企业依靠持续不断生产满足客户需求、符合客户价值主张的优质产品和服务来创造客户、留住客户并建立客户忠诚度。
那么客户真的需要企业提供的产品和服务吗?答案是否定的。
客户真正需要的是产品的功能，而非产品本身;同样的道理，客户并不需要企业的服务，而是需要依靠企业的服务和解决方案来解决客户自己的问题，来为客户自己带来价值及价值增值。
所以从本质上来说，我们要贯彻以客户为中心的理念，首先就必须具备客户思维。
从产品概念设计、研发、生产、包装到销售，各个环节都要贯彻客户思维，以最大程度满足客户价值主张、最大化创造客户价值的理念来思考、践行如何通过产品和服务来满足客户的需求、解决客户的问题，为客户源源不断创造价值。
而尤为值得强调的是，我们为客户提供的服务，不能简单地理解为只是对产品缺陷的弥补或单纯的销售方案，而是要建立为客户创造价值增值、使客户价值最大化的服务理念。
任正非新年签发的华为“十六条军规”都说了啥？▲ 华为掌舵人任正非版权声明•本文为华为公司以《总裁办电子邮件》的形式，正式发布了修订后的华为《十六条军规》，签发日期为2017年1月23日，签发人为任正非•书享界本期责编：舒小米书享界寄语华为管理层把华为企业文化提炼为'三句半'：'以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、自我批判'。
第一句“以客户为中心”解决价值获取问题，客户为衣食父母，它活得好华为才能活得好，它赚钱了才有钱购买华为产品，就是“钱从哪里来”的问题，以衣食父母为中心是天经地义的，华为之所以将其放在第一句，明确反对“以技术为中心”的自负情结。
第二句“以奋斗者为本”在业界很少这么提，它解决价值分配问题，也就是“如何分钱”（这是戏说，当然还包括精神激励等综合方面），这句话是华为人力资源管理精髓中的精髓，离开它，床垫文化、狼文化等都缺乏了根基。
有道是：财聚人散、财散人聚，但从以往倒闭的企业统计数据来看，这些企业并不是没赚到钱，而是钱没分好，合伙人牵头内斗，各“结构件”明争暗斗而分崩离析。
这个问题如此之重要，以致于任正非先生在2012年6月说过一段这样的话“我们留给公司的财富只有两样，一是我们的管理架构以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
”任总说的第二点就是“以奋斗者为本”。
2014年11月，书享界推荐了华为首席管理科学家黄卫伟教授《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》。
2016年7月，黄卫伟教授的新书《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》在中信出版社出版，书享界也曾专文推荐过。
中国企业能把“以客为尊”抬到如此高度，且17万军团认可并践行，恐怕唯有华为一家，向华为致敬！近日，华为公司以《总裁办电子邮件》的形式，正式发布了修订后的华为《十六条军规》，签发日期为2017年1月23日，签发人为任正非。
简洁明了，铿锵有力，读后非常震撼，全文分享如下，与书享界书友分享。
任正非：以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本2010‐02‐22 19:15公司将从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理。
改革已在销服体系进行了两年，现在有条件开始进行系统的组织改革，随着LTC、IFS流程改革的深入，相信我们这次改革，不会半途而废。
下面谈谈我对这次变革的粗浅体会。
一、代表处及系统部的运作采用海军陆战队的作战队形军队中海军陆战队的特点，小规模、轻装备、综合作战能力、短时间的爆发力与耐力。
海军陆战队在抢滩登陆之前，是得到过事前充分授权的，因为在沙滩上，还要向几千公里以外请示如何开枪，也许已经命归黄泉了。
但他们的作战能力、以及担负的任务都是较小的，目的是在沙滩上撕开口子，让大部队登陆。
以此，即使充分授权也不会引发核大战。
我们的商务授权管理已进行两年了，已经有了经验，让听得见炮声的人，来呼唤炮火，是可能的。
我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个，满足客户需求，成就客户的理想。
它是作为客户在公司LTC流程中的代表，驱动公司满足客户需求，它们拥有的权力实质是客户授予的。
它们是站在客户的角度来审视公司运作的。
由于在铁三角中，有多种角色，使我们更有能力做好普遍客户关系和提升客户满意度，我们要改变以往对决策层漫灌，到对普遍客户关系滴灌。
我们不要只聚焦合同获取，需要我们做的事，我们都要努力去完成，例如网上的存量维护保障。
代表处的合同获取，完成支付两个平台，负责及时、准确独立支持中、小规模的项目完成，以及对重大项目的实施组织规划、协调后方支援，拥有对项目支持的协调指挥权。
除非有另外临时任命，否则地区部支援部队，一切要听取代表处的协调指挥。
代表处平台要强化一专多能，即使每一个人都不是完人，但具有各种特色能力的人组成的团队，是完整的团队，是有战斗力的团队。
代表处的代表要有组织的经营能力，要对利润中心的实现负责，以及负责必要的有效增长。
能公正地考核、评价干部。
并能与高层客户无间沟通，以及要对网上存量的维护保障和构建健康的商业生态环境承担责任。
代表处的副代表要有组织拓展，以及深化业务管理，与客户全面沟通的能力，对代表处全面建设轻型、综合、勇猛的作战能力做出贡献。
我们说的铁三角，是指协调与协同能力，不要随意都推广铁三角模式，以免将简单的事复杂化，影响决策速度。
我仍然认同行政长官负责制，在重大项目及管理的预先民主决策的基础上，在执行中要及时、准确，行政长官负有不可推卸的责任。
我当时讲铁三角的初衷是，在市场的最前端，强调使用联合力量作战，使客户感到公司是一个界面。
延伸到代表处的各垂直业务体系，不能脱离代表处独立作战，它们不再是战地指挥官。
至于后方支持还是强调及时、准确、优质、低成本，这四个指标中，已经含有协同、协调，否则是达不到的。
不要过多的协调，那也是高成本。
我们赋予了代表处的责任、权利，他们在一定范围内独立决策的权力增大，许多优秀人才会迅速的成长。
我们年底将对组织改革实施结果进行考核，对达到目标要求的代表处及系统部，适当提高任职等级。
二、地区部建设采用高度专业化的队伍，支持代表处的成功我们借用“重装旅”的概念，来描述地区部与代表处的关系。
若代表处不是一个轻型的组织，那么成本是非常高的，而且闲置的资源会腐化了我们整个战斗力。
一个地区部管十几个国家，因此，它可以是各种专业力量的共享、协调中心。
当然，汇聚的力量是逻辑的，并非物理的。
例如：海军陆战队在沙滩撕开一个口子，但它在纵深上是展不开的，它没有这么多能力。
但它不撕开一个口子，重装部队是登陆不上去的。
没有重装部队的投入，阵地是守不住，也扩展不了的。
地区部重装旅的建设，是重视各种平台的建设，共享中心的建设，经验的总结，人员的培训。
同时，是根据代表处组织配置中缺少的能力，要在地区部补上。
不管是解决方案、服务、投标、……，各种业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。
这些尖子可以是物理式的集中，也可以是逻辑上的集中。
他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。
地区部除了决策层作为行政指挥中心存在外，大量的队伍要作为资源存在。
地区部要减少行政干部的配置，增加业务专家的数量。
减少行政干部，就是减少不必要的协调，减少不必要对基层作战的干预。
业务专家要常年通过竞赛产生，给年青的有干劲、有才能的干部一个成长的机会。
但他们必须得到实践的肯定后，才能调整级别。
我是反对以考试定终身的。
公司的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。
当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过赛马来产生。
现在我们是作厚客户界面，加强普遍客户关系地改善，大量的资源力量向一线集中。
将来我们要提高专业化队伍的支持能力，从而可以减少一线直接作战部队的人数。
例如，发射导弹是少数几个人，一按按钮就行了。
但为了按这一下，有几十、几百人，在平台上服务，我们加强了专业化的支持能力建设，就可以逐步使直接作战部队更加精干，更加高效。
我们与军队不一样的是，他们为了取得胜利，不计较成本，而我们对成本必须有综合考虑。
大T系统部是一个相当于地区部级的加强型的铁三角，主要面向大T总部及本土子网，培育机会、发现机会、咬住机会，呼唤和组织力量，协调和协同各区域资源与力量，实现目标完成。
在合同获取环节，大T系统部与所在子网代表处、地区部协同的基础上，承担主要责任。
在交付与维护环节，大T系统部，负责交付、服务质量要求和规范制定，由子网所在代表处、地区部负责落实，大T系统部代表客户对结果与过程实施监督，使交付与服务质量在客户群内保持一致性，实现客户满意度。
三、片区联席会议作为一个管理实体的产生，是一个新生事物，要在执行中给以宽容与理解片区联席会议要站在全球市场的高度来看待战略，要具有一个跨国公司正确的心态；合纵连横的目标，不是为了称霸，而是为了合理、均衡。
攻无不克、战无不胜，那是基层的目标行为。
在需要胜利时，要胜利；在不需要胜利时，要敢于战略放弃，这是联席会议的最高决策。
片区联席会议直接代表了公司进行干部选拔、组织建设、决策与执行。
我们已缩小了一层组织指挥系统，应该可以提升今年的效率。
联席会议穿透了全球各地区部，有利于资源的合理配置，有利于推动市场的全面发展。
片区联席会议要重视干部的选拔、培养，要推动英雄“倍”出，是倍出，不是辈出。
辈出我们等不及；宰相必取于州郡，关键在“取”字，要大胆地选拔有成功实践经验且品行兼优的得力干部，加强干部的考核与弹劾，干部要能上能下，能下又能上。
以成功的实践来度量干部，公平地对待事与人；要杜绝腐败，惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。
置公司于死地就是这种成功以后的惰怠。
四、产品解决方案体系的变革我们的产品与解决方案体系，各条产品线都存在着自我、自豪、自信的情绪，它确实鼓舞着我们走出了青纱帐，取得了一系列的胜利。
我们相当多的产品线，还是十分优秀的。
但我们需要不是自己的自豪，而是客户的自豪。
今年我们将对产品与解决方案体系及后方机构进行改革，以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。
要以满足客户需求为中心，为他们提供解决方案。
我提议，在面向客户的合同获取与合同履行环节，以解决方案为参战部队，以产品线为支持部队。
解决方案像一朵大云，云下面有若干小云，还有七彩云、各种需求的云、……。
产品线作为支持部队，应是最精良的部队，不一定什么都做，但要做就要做到最好。
我们逐步要使后方的支持服务联勤化，不要让前方不停打电话，分别协调后方各种资源。
而是前方只管往前冲，后方的支持，依据前方的指令，联合所有业务，联勤服务。
五、这次改革可能碰到的几个问题1、资源的过多耗用由于前方指挥后方，前方渴望成功，因而呼唤了过多的炮火，并不及时释放出资源。
多中心是有利于作战成功的几率上升，而消耗资源过大，这是个悖论。
要好好研究。
因此，项目成本核算是各级组织优良管理的基础。
2、如何评价成功有些地方优先得到资源，对他们的成功如何评价；有些地方没有得到资源而失败，又如何奖励他们。
如何科学合理地考核，这都给人力资源变革极大的挑战。
3、我们如何永葆青春相信有大量的优秀干部会产生，相信努力奋斗的群体会增多，相信越来越多的人渴望走上艰苦、责任重大的岗位。
我们如何永葆青春，不仅是组织，也是每个人的问题。
公司的优秀儿女，我们要勇敢的面对机会，挑战人生。
到那时，您会倍感艰苦奋斗的光荣，劳动的光荣。
4、由集权管理向充分授权、分权制衡转型的有效审计、监控体系的建设是非常必要的。
5、员工要珍惜自己一生的记录随着决策前移，信息安全越来越重要，我们各级干部要加强员工的思想教育，号召每一个员工不要为恶性竞争对手提供情报，不要因小失大，使自己的青春蒙上污点。
不要将来回首往事，为这么一点点钱，出卖自己的灵魂而感到羞耻。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。
大时代的儿女，让我们伸开双手，去拥抱青春，拥抱成功的喜悦，去拥抱无限美好的人生。
