任正非：以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本2010‐02‐22 19:15公司将从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理。
改革已在销服体系进行了两年，现在有条件开始进行系统的组织改革，随着LTC、IFS流程改革的深入，相信我们这次改革，不会半途而废。
下面谈谈我对这次变革的粗浅体会。
一、代表处及系统部的运作采用海军陆战队的作战队形军队中海军陆战队的特点，小规模、轻装备、综合作战能力、短时间的爆发力与耐力。
海军陆战队在抢滩登陆之前，是得到过事前充分授权的，因为在沙滩上，还要向几千公里以外请示如何开枪，也许已经命归黄泉了。
但他们的作战能力、以及担负的任务都是较小的，目的是在沙滩上撕开口子，让大部队登陆。
以此，即使充分授权也不会引发核大战。
我们的商务授权管理已进行两年了，已经有了经验，让听得见炮声的人，来呼唤炮火，是可能的。
我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个，满足客户需求，成就客户的理想。
它是作为客户在公司LTC流程中的代表，驱动公司满足客户需求，它们拥有的权力实质是客户授予的。
它们是站在客户的角度来审视公司运作的。
由于在铁三角中，有多种角色，使我们更有能力做好普遍客户关系和提升客户满意度，我们要改变以往对决策层漫灌，到对普遍客户关系滴灌。
我们不要只聚焦合同获取，需要我们做的事，我们都要努力去完成，例如网上的存量维护保障。
代表处的合同获取，完成支付两个平台，负责及时、准确独立支持中、小规模的项目完成，以及对重大项目的实施组织规划、协调后方支援，拥有对项目支持的协调指挥权。
除非有另外临时任命，否则地区部支援部队，一切要听取代表处的协调指挥。
代表处平台要强化一专多能，即使每一个人都不是完人，但具有各种特色能力的人组成的团队，是完整的团队，是有战斗力的团队。
代表处的代表要有组织的经营能力，要对利润中心的实现负责，以及负责必要的有效增长。
能公正地考核、评价干部。
并能与高层客户无间沟通，以及要对网上存量的维护保障和构建健康的商业生态环境承担责任。
代表处的副代表要有组织拓展，以及深化业务管理，与客户全面沟通的能力，对代表处全面建设轻型、综合、勇猛的作战能力做出贡献。
我们说的铁三角，是指协调与协同能力，不要随意都推广铁三角模式，以免将简单的事复杂化，影响决策速度。
我仍然认同行政长官负责制，在重大项目及管理的预先民主决策的基础上，在执行中要及时、准确，行政长官负有不可推卸的责任。
我当时讲铁三角的初衷是，在市场的最前端，强调使用联合力量作战，使客户感到公司是一个界面。
延伸到代表处的各垂直业务体系，不能脱离代表处独立作战，它们不再是战地指挥官。
至于后方支持还是强调及时、准确、优质、低成本，这四个指标中，已经含有协同、协调，否则是达不到的。
不要过多的协调，那也是高成本。
我们赋予了代表处的责任、权利，他们在一定范围内独立决策的权力增大，许多优秀人才会迅速的成长。
我们年底将对组织改革实施结果进行考核，对达到目标要求的代表处及系统部，适当提高任职等级。
二、地区部建设采用高度专业化的队伍，支持代表处的成功我们借用“重装旅”的概念，来描述地区部与代表处的关系。
若代表处不是一个轻型的组织，那么成本是非常高的，而且闲置的资源会腐化了我们整个战斗力。
一个地区部管十几个国家，因此，它可以是各种专业力量的共享、协调中心。
当然，汇聚的力量是逻辑的，并非物理的。
例如：海军陆战队在沙滩撕开一个口子，但它在纵深上是展不开的，它没有这么多能力。
但它不撕开一个口子，重装部队是登陆不上去的。
没有重装部队的投入，阵地是守不住，也扩展不了的。
地区部重装旅的建设，是重视各种平台的建设，共享中心的建设，经验的总结，人员的培训。
同时，是根据代表处组织配置中缺少的能力，要在地区部补上。
不管是解决方案、服务、投标、……，各种业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。
这些尖子可以是物理式的集中，也可以是逻辑上的集中。
他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。
地区部除了决策层作为行政指挥中心存在外，大量的队伍要作为资源存在。
地区部要减少行政干部的配置，增加业务专家的数量。
减少行政干部，就是减少不必要的协调，减少不必要对基层作战的干预。
业务专家要常年通过竞赛产生，给年青的有干劲、有才能的干部一个成长的机会。
但他们必须得到实践的肯定后，才能调整级别。
我是反对以考试定终身的。
公司的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。
当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过赛马来产生。
现在我们是作厚客户界面，加强普遍客户关系地改善，大量的资源力量向一线集中。
将来我们要提高专业化队伍的支持能力，从而可以减少一线直接作战部队的人数。
例如，发射导弹是少数几个人，一按按钮就行了。
但为了按这一下，有几十、几百人，在平台上服务，我们加强了专业化的支持能力建设，就可以逐步使直接作战部队更加精干，更加高效。
我们与军队不一样的是，他们为了取得胜利，不计较成本，而我们对成本必须有综合考虑。
大T系统部是一个相当于地区部级的加强型的铁三角，主要面向大T总部及本土子网，培育机会、发现机会、咬住机会，呼唤和组织力量，协调和协同各区域资源与力量，实现目标完成。
在合同获取环节，大T系统部与所在子网代表处、地区部协同的基础上，承担主要责任。
在交付与维护环节，大T系统部，负责交付、服务质量要求和规范制定，由子网所在代表处、地区部负责落实，大T系统部代表客户对结果与过程实施监督，使交付与服务质量在客户群内保持一致性，实现客户满意度。
三、片区联席会议作为一个管理实体的产生，是一个新生事物，要在执行中给以宽容与理解片区联席会议要站在全球市场的高度来看待战略，要具有一个跨国公司正确的心态；合纵连横的目标，不是为了称霸，而是为了合理、均衡。
攻无不克、战无不胜，那是基层的目标行为。
在需要胜利时，要胜利；在不需要胜利时，要敢于战略放弃，这是联席会议的最高决策。
片区联席会议直接代表了公司进行干部选拔、组织建设、决策与执行。
我们已缩小了一层组织指挥系统，应该可以提升今年的效率。
联席会议穿透了全球各地区部，有利于资源的合理配置，有利于推动市场的全面发展。
片区联席会议要重视干部的选拔、培养，要推动英雄“倍”出，是倍出，不是辈出。
辈出我们等不及；宰相必取于州郡，关键在“取”字，要大胆地选拔有成功实践经验且品行兼优的得力干部，加强干部的考核与弹劾，干部要能上能下，能下又能上。
以成功的实践来度量干部，公平地对待事与人；要杜绝腐败，惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。
置公司于死地就是这种成功以后的惰怠。
四、产品解决方案体系的变革我们的产品与解决方案体系，各条产品线都存在着自我、自豪、自信的情绪，它确实鼓舞着我们走出了青纱帐，取得了一系列的胜利。
我们相当多的产品线，还是十分优秀的。
但我们需要不是自己的自豪，而是客户的自豪。
今年我们将对产品与解决方案体系及后方机构进行改革，以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。
要以满足客户需求为中心，为他们提供解决方案。
我提议，在面向客户的合同获取与合同履行环节，以解决方案为参战部队，以产品线为支持部队。
解决方案像一朵大云，云下面有若干小云，还有七彩云、各种需求的云、……。
产品线作为支持部队，应是最精良的部队，不一定什么都做，但要做就要做到最好。
我们逐步要使后方的支持服务联勤化，不要让前方不停打电话，分别协调后方各种资源。
而是前方只管往前冲，后方的支持，依据前方的指令，联合所有业务，联勤服务。
五、这次改革可能碰到的几个问题1、资源的过多耗用由于前方指挥后方，前方渴望成功，因而呼唤了过多的炮火，并不及时释放出资源。
多中心是有利于作战成功的几率上升，而消耗资源过大，这是个悖论。
要好好研究。
因此，项目成本核算是各级组织优良管理的基础。
2、如何评价成功有些地方优先得到资源，对他们的成功如何评价；有些地方没有得到资源而失败，又如何奖励他们。
如何科学合理地考核，这都给人力资源变革极大的挑战。
3、我们如何永葆青春相信有大量的优秀干部会产生，相信努力奋斗的群体会增多，相信越来越多的人渴望走上艰苦、责任重大的岗位。
我们如何永葆青春，不仅是组织，也是每个人的问题。
公司的优秀儿女，我们要勇敢的面对机会，挑战人生。
到那时，您会倍感艰苦奋斗的光荣，劳动的光荣。
4、由集权管理向充分授权、分权制衡转型的有效审计、监控体系的建设是非常必要的。
5、员工要珍惜自己一生的记录随着决策前移，信息安全越来越重要，我们各级干部要加强员工的思想教育，号召每一个员工不要为恶性竞争对手提供情报，不要因小失大，使自己的青春蒙上污点。
不要将来回首往事，为这么一点点钱，出卖自己的灵魂而感到羞耻。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。
大时代的儿女，让我们伸开双手，去拥抱青春，拥抱成功的喜悦，去拥抱无限美好的人生。
