激励理论(2)(2)

案例

“我不在家，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克

的路上”

星巴克（Starbucks） 这个名字来自麦尔维尔的小说《白

鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副，他的嗜好就是

喝咖啡。一百多年之后的1971年，3个美国人在西雅图把它变

成一家咖啡店的招牌，经营着原产于世界各地、经过精心烘焙的

咖啡豆。目前这条来自西雅图的小的“美人鱼”已经进化成为今

天遍布全球30多个国家和地区的“绿巨人”。 在星巴克的忠实

顾客中流传着这样一句话：“我不在家，就在星巴克；我不在

星巴克，就在去星巴克的路上。”

星巴克体验

雅斯培·昆德在《公司宗教》一书认为，星巴克的成功在于

在消费者需求的重心由产品转向服务，再由服务转向体验的时

代，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的

“咖啡宗教”。星巴克的价值主张之一便是：星巴克出售的不是

咖啡，而是人们对咖啡的体验。星巴克在产品、服务和环境上都

试图营造出自己的“咖啡之道”，即独特的“星巴克体验”。从

而让一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。

霍华德·舒尔茨

但最初的星巴克并不是现在家喻户晓的连锁咖啡店经营模式。如果没有霍华德·舒尔茨，或许星巴克仍然是一家经营优质

咖啡豆的特色店铺。1982年，霍华德·舒尔茨通过销售咖啡机

的机会偶然走进了星巴克，并为那里浓郁的咖啡所吸引，他放

弃纽约的事业加盟星巴克，成为了公司的营销主管，从此展开

了他在星巴克的传奇之路。其中最为著名的手笔之一，是始于

80年代末的“豆股票”计划。

咖啡豆股票计划

1987年，舒尔茨购买了星巴克咖啡公司，他建立了美国历

史上第一个星巴克“期股”形式，即公司所有员工都将获得公

司的股权，获得健康保险。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆

股票”（Bean Stock）。这是面向全体员工（包括兼职员工）

的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的

合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论

是CEO还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。要具备

人力资源管理常用的激励理论

1、马斯洛需要层次理论

1）各需要层次之间的关系逐层递升，下一层次需要得到满足后个体才会追求上一层的需要。

2）同一时期内，不同层次的需要可以并存，高层次的需要实现后，低层次的需要依然存在，只是对需要的强烈程度不同。

对组织的启发：

1）如果员工基本需要已经得到满足，组织继续对低层次需要进行激励，效果是递减的，没有被满足的需要才是激励的关键。

2）针对不同员工的需求，采取不同的激励措施。

2、赫兹伯格双因素激励理论

1）保健因素对应需要层次理论的低层次需求，不被满足会导致不满意，满足了也不会增加满意度。

2）激励因素对于需要层次理论的高层次需求，不满足不会导致不满意，满足了会增加满意度。

对组织的启发：保健因素必须满足，若要加强员工满意度，增加激励因素。

3、弗洛姆期望理论

以某种方式行动的倾向的强度取决于期望该行为带来的成果的强度，以及该成果对于行动者的价值或吸引力。

动机=效价×期望×工具性

效价指对目标的报酬估价，期望是目标实现的可能性概率，工具性是员工对完成任务就可以获得报酬的信念。

对组织的启发：预估工作任务对不同员工的效价、期望、工具性，“三高”人员从事工作最好。

4、亚当斯公平理论

人的工作积极性不仅与其实际报酬有关，与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。即：激励程度更来源于主观比较的感觉。比较的对象分别是自己与别人比，自己与自己比。

如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或现在的收支比例与过去的收支比例相等时，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作，如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例不相等，或现在的收支比例与过去的收支比例不相等时，会产生不公平感，内心不满，工作积极性随之降低。

对组织的启发：组织应确保不同员工的投入/产出比大致相同。

2 影响激励的因素

一个员工的绩效如何,是由许多复杂因素综合作用的结果,但其中激励机制的有效性是最重要的因素。

首先,员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。如果绩效考核的标准不客观,绩效考核的结果不公平,会出现某些员工绩效低,但通过与主管的关系取得较高的考核结果,而某些员工绩效高,但考核结果不高的现象,员工会觉得不管自己的努力程度如何,在绩效评价上都不会得到高分,打击了他工作的积极性,降低了其工作绩效。这些现象表明,员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。

其次,员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为,绩效与报酬之间没有太大关系,原因是企业的报酬不是以绩效为依据。例如,如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度,员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系,因而很难受到激励。因此,企业需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系,并进行宣传贯彻,让全体员工了解。

最后,员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作,希望得到晋升,结果得到的是加薪;或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作,却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下,员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明,将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是,很多管理者错误地认为,所有的员工有着相同的需求,因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此,企业对不同需求的员工,需要采取个性化的激励手段。

很多员工在工作中没有受到激励,是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系,以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工,就必须强化这三者之间的关系。

3 激励体系的建立

3.1 制定精确、公平的激励机制:激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

【知识点】期望理论（弗鲁姆）

弗鲁姆认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。

1.观点

认为：动机是三种因素的产物，即：效价×期望×工具性=动机

① 效价:一个人需要多少报酬。即：个体对所获报酬的偏好强度，是对个体得到报酬的愿望的数量表示。例如：如果一名员工强烈希望得到升职，这种升职需要就对他有高效价。

② 期望: 个人对努力产生成功绩效的概率估计。即：员工对工作努力能够完成任务的信念强度。例如：员工觉得自己努力工作获得晋升的可能性为60%。

③ 工具性:个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。即：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果报酬是以绩效数据为基础的，工具的估计值就会高；报酬决策是模糊的，工具的估计值就会低。

2．特色:

强调情景性,认为没有一个单一原则可用来解释每一个人的动机。只有员工重视奖赏，知道达标的可能性和知道怎样做才能达到目标时，以及达到目的和获得奖赏之间有明确清楚的联系，员工才会有高的动机，愿意付出努力。

3.管理上应用

产生最强动机的组合是（三高），即：高的正效价、高期望和高工具

【举例】

利润翻倍，奖金翻倍利润翻倍可能性极小，努力无法达到激励性较小

利润提高一成，发奖金50元虽易实现，但报酬太少不值得努力不足以激励

【真题：单选】根据弗鲁姆的期望理论，员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念称为( )。

A. 效价

B. 期望

C. 工具

D. 动机

【答案】C

【解析】效价: 一个人需要多少报酬。即：个体对所获报酬的偏好强度，是对个体得到报酬的愿望的数量表示。期望: 个人对努力产生成功绩效的概率估计。即：员工对工作努力能够完成任务的信念强度。工具: 个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。即：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。