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星巴克star范文星巴克（Starbucks）是一家全球知名的咖啡连锁企业，总部位于美国西雅图。
它以高品质的咖啡和舒适的环境而闻名，成为了全球范围内人们喜爱的咖啡品牌之一。
本文将介绍星巴克的发展历程、经营理念以及对消费者的影响。
星巴克成立于1971年，最初只是一家小型咖啡店。
但随着时间的推移，星巴克逐渐扩大了规模，并在美国国内和国际上开设了大量的门店。
如今，星巴克已经成为了全球最大的咖啡连锁企业之一，拥有数千家门店，遍布世界各地。
星巴克的成功离不开其独特的经营理念和对产品质量的严格要求。
星巴克的经营理念主要体现在对咖啡质量的追求和对顾客体验的重视上。
星巴克一直致力于为顾客提供高品质的咖啡产品，不断创新，推出各种口味的咖啡和饮品，以满足不同顾客的需求。
同时，星巴克注重门店的装修和氛围营造，希望为顾客营造一个舒适、温馨的环境，让顾客在享用咖啡的同时也能感受到愉悦和放松。
这种独特的经营理念使得星巴克在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了广大消费者的青睐。
星巴克的成功不仅在于其产品和服务的高品质，还在于其对社会的积极影响。
星巴克一直秉承着社会责任的理念，致力于环保、公益事业和员工福利。
星巴克不仅关注咖啡产地的可持续发展，还积极参与各种公益活动，为社会做出了积极的贡献。
此外，星巴克对员工的关爱也是其成功的重要因素之一。
星巴克为员工提供良好的工作环境和福利待遇，让员工能够更好地工作和生活。
这种积极的社会影响使得星巴克不仅仅是一家咖啡企业，更是一个受人尊敬的社会企业。
总的来说，星巴克以其独特的经营理念和高品质的产品赢得了全球消费者的喜爱。
它不仅仅是一家咖啡企业，更是一个积极影响社会的企业。
相信在未来的发展中，星巴克会继续为顾客带来更多惊喜和快乐。
星巴克经营管控管理管控某种意义上，顾客进入星巴克消费就是基于其“可期性”-星巴克的服务是可以期待的，你能知道你将品尝到什么样的质量本协议合同支付资金服务、享受到什么服务。
“可期性”的实现也是顾客“自我确认”的过程。
30岁的徐丽娟正和她的团队迎接进进出出的客人，徐是星巴克上海金桥碧云店的门店经理。
碧云国际社区的客人来自世界各地，他们在欧洲、澳洲或地球的任何其他地方，也许都曾有过喝星巴克咖啡的体验。
对于徐丽娟和她的伙伴们来说，挑战在于能做出和其他地区门店口味一致的咖啡吗？能为顾客提供品质相当的服务感觉吗？事实上，这种相关要求星巴克在20年多年前就做到了。
星巴克成立于1971年，成立后专营极品咖啡豆；1987年，星巴克的前高管霍华德·舒尔茨融资380万美元收购了星巴克，与他旗下的“每日”咖啡合并；1990年，星巴克门店就超过了100家；1991年在美国上市，现在，星巴克已经在全球50多个国家开设了1.7万家星巴克的门店。
按照星巴克的相关要求，无论在哪里，每一家门店都要和其他1.7万家门店一样，提供统一口味的咖啡，热情的微笑，并拥有共同的价值观。
要使上海碧云店，甚至任何一家地级市的星巴克门店与西雅图派克市场店的咖啡品质和服务保持一致，依靠的是强大的组织能力-建基于星巴克的价值观和管控管理管控规章制度规章，使质量本协议合同支付资金服务品质、服务标准进入每个星巴克人的心里。
连锁零售和服务业的最大挑战，就是对不断扩张的门店进行有效管控和支持，保持品质和服务的一致性，中国大多数连锁商业失败案例的症结都在于此。
星巴克是怎样做到的呢？360度店长我们访谈了星巴克在中国上海的三位店长，他们是：金桥碧云店的徐丽娟、浦东滨江大道店的徐伟育和长乐路红房子店的王成雪。
他们都是星巴克在中国华东的合资企业统一星巴克的雇员。
尽管雇主不同，但还是保持了星巴克文化的一致性，唯一的差别是，统一星巴克的企业有关员工没有享受到星巴克直营店企业有关员工的“豆股份”，但总体待遇并不低于直营店。
激励秘籍——星巴克成功激励员工的法宝星巴克（starbucks），1971年诞生于美国西雅图，起初靠卖咖啡豆起家，现在已发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家烘焙零售店的大型烘焙饼店，它的崛起靠的不是烘焙营销技巧，而是得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。
事实上，随着国际市场的不断发展和完善，烘焙饼店间的竞争已逐渐演化成人才层面的竞争，有效利用人才、留住人才、激励人才是使烘焙饼店能在长远的发展中胜出的关键因素，而星巴克正是抓住了这一点，通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。
工资福利制度烘焙零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的服务水平，而这些烘焙饼店的服务员收入却是最低的，流动性也最大。
许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经营成本，以谋求短期的利润，而这无疑会导致烘焙饼店内部凝聚力的下降，人员的流动，从而伴随的是烘焙饼店核心竞争力的下降，从长期来讲，这会严重影响到烘焙饼店的品牌声誉。
星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性，它认为，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验，而这意味着店员必须非常熟悉烘焙饼店的所有烘焙产品，并能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。
因此，增进烘焙管理层和雇员之间的信任关系，以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工显的尤为重要 .为此，星巴克开创了自己的烘焙品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。
并于1988年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策。
该政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业保险，与此同时每位员工可获得由星巴克提供的75％的医疗费用。
随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询，牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。
实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高，但这份投资，很快得到了巨大的回报。
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==星巴克个人发展计划篇一：星巴克的薪酬计划及人力资源体系星巴克的薪酬计划及人力资源体系由于星巴克不是一家典型的企业，因而这也就不是一个典型的案例研究。
本案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。
该公司的文化。
价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。
公司背景正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。
现任的董事长兼首席执行官是霍华德·舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。
在1987年时，星巴克公司有十一家店。
最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到 125家店铺。
从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。
在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。
今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。
在北美。
英国及环太平洋地区拥有 1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。
1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了 39％。
公司雇用了 25， 000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。
公司目标是到201X年时在北美地区拥有超过201X家店铺的规模。
公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。
”星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动因素Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。
合作机会星巴克(2024版)合同目录第一章：前言1.1 合同目的与背景1.2 合作机会概述1.3 合同的法律依据与原则第二章：合作方2.1 甲方（星巴克）基本信息2.2 乙方（合作方）基本信息2.3 合作方的资质与条件第三章：合作内容与范围3.1 合作业务范围3.2 合作地域与市场3.3 合作期限与启动条件第四章：投资与资金4.1 投资额度与方式4.2 资金使用计划4.3 资金监管机制第五章：经营管理5.1 管理架构与职责5.2 日常运营流程5.3 质量控制与服务标准第六章：收益分配与风险承担6.1 收益分配原则6.2 分配方式与时间节点6.3 风险评估与承担机制第七章：知识产权与保密7.1 知识产权归属与使用7.2 商业秘密的保护7.3 保密条款与信息披露限制第八章：合同变更、解除与终止8.1 合同变更的条件与程序8.2 合同解除的条件与后果8.3 合同终止的情形与后续处理第九章：违约责任9.1 违约行为的界定9.2 违约责任的承担9.3 违约金的确定与支付第十章：不可抗力10.1 不可抗力的定义与范围10.2 不可抗力的通知义务10.3 不可抗力情况下的权利与义务第十一章：争议解决11.1 争议解决的原则11.2 协商解决机制11.3 仲裁与诉讼程序第十二章：其他约定12.1 特别条款12.2 合同附件12.3 通知与送达方式第十三章：签字盖章13.1 甲方签字盖章13.2 乙方签字盖章13.3 签订时间与地点第十四章：合同生效14.1 生效条件14.2 生效时间14.3 合同文本的份数与保存第十五章：附件15.1 附件清单15.2 附件效力15.3 附件的更新与维护合同编号______第一章：前言1.1 合同目的与背景本合同旨在确立甲乙双方在星巴克品牌下的合作机会，明确合作内容、权利义务及共同发展目标。
1.2 合作机会概述甲乙双方基于对星巴克品牌价值和市场潜力的认可，达成合作意向，共同开拓市场。
中国传媒大学2012-2013 学年第二学期定性研究方法系列课程题目星巴克“伙伴文化”研究学生姓名邹彦董思忆学号201101213004 20110121303班级11级媒调所属学院电视与新闻学院任课教师丁迈成绩星巴克“伙伴文化”研究一、研究背景在星巴克，不论是公司各个层级的管理人员，还是各个门店的店员，相互之间都有一个十分暖心的称呼——伙伴，意在突出朋友的意味，降低了等级的差异。
如果说“伙伴”这个词有点让人觉得感情色彩浓厚而摸不清究竟的意思，那partner的另外一种通俗的翻译可能更能迅速的明白星巴克的意图——“合伙人”。
初到星巴克的员工在入职培训时，就会接受到有关公司文化的教育，并生长出了“伙伴”意识。
星巴克的伙伴文化已有25年的历史，这一概念进入中国市场也有了14年。
在最初的这段时间里，星巴克拥有超过八十位工龄超过十年的员工，这似乎是星巴克一直以来坚持的“以人为本”的管理理念最好的注脚。
然而在近几年里，星巴克在中国市场的扩张之迅速也让人心惊，大部分的星巴克门店都面临人手紧缺的状态。
在这样的高速扩张之下，其一直引以为豪的“伙伴文化”是否仍完好如初？能够如同其在员工入职培训中所说的一样，为员工带来自信与骄傲呢？二、确定选题小组内成员在多次作为星巴克的顾客体验中，都感受到了星巴克作为一家咖啡店与众不同的一种文化的氛围。
我们发现，星巴克里员工之间都互相称作“伙伴”，这引起我们深深的兴趣，觉得这是一种很“温暖”的提法，但同时又对它实际中给星巴克员工心态上带来的改变产生了疑问，因此我们就决定针对这个独特的“伙伴文化”进行研究。
三、研究方法1.观察法我们选择了三家在北京的星巴克门店进行观察，记录店内员工的互动行为。
2.深度访谈对星巴克的两名员工进行了深度访谈。
一名为学生兼职，一名是店内主管。
四、具体实施1.对于三家星巴克门店的观察“伙伴文化”指的是星巴克店内员工的一种相处模式，为了对员工的日常相处有基本的了解，我们首先对三家星巴克的门店进行了观察，记录在一段时间内店内员工的互动模式是怎样的。
星巴克的伙伴哲学诚如其CEO霍华德.舒尔茨所言，星巴克正处于成立40多年来最好的黄金期。
根据2014年末星巴克新出炉的5年规划，2019年公司收入计划达300 亿美元，比2014 年的160 亿美元增长近1倍，平均每年要实现约18% 的复合增长率。
此前公布的2015年第二季财报显示，星巴克营收总额增长18%达到46亿美元，在全球的同店销售额上涨7%，已多个季度保持业绩递增。
在全球发展最快的地区市场――以中国和日本为主的亚洲太平洋地区，其营收同期增长124%达到了5.9亿美元，同店销售增幅则跃升到12%。
其中，中国市场的助力更是功不可没：16年，90个城市，1600多家门店，2.5万名伙伴，每周300万造访门店的顾客，这是星巴克中国区目前的成绩单。
中国区总裁王静瑛在接受记者专访时表示，星巴克在中国正处于市场扩容期，2014年几乎每天都有新门店开业，并不断向二、三线城市渗透，2015年甚至可能18个小时就开一家店，“到2019年，希望门店数实现翻番，达到3400家的规模”。
高速成长背后的原动力是什么？霍华德将好成绩归功于星巴克全球的员工及其统一的信念――行业领先的伙伴（相当于合伙人）机制和创意的服务机制，王静瑛也同样强调核心在“人”。
门店像宇宙中心2000年1月，王静瑛入职星巴克负责市场、品牌传播事务，现成为公司最具潜力地区的负责人，整整服务星巴克15年。
在她的办公室，办公桌后的墙面被设计成展示柜，没有摆放奖杯、荣誉证书或公司产品，而是排列着不同门店、部门团队的合影照片。
王静瑛说：“这些人不是下属，而是同我一样在星巴克大家庭中的‘伙伴’们。
”1971年星巴克在西雅图起家，1987年霍华德入主后，将其体验文化定位于“第三空间”（顾客在生活中除了家、公司以外最常去的第三个地方），为顾客提供的不只是一杯咖啡。
王静瑛说，星巴克对于每一名公司成员来说，也不只是雇主。
霍华德曾说，星巴克从来不只为了赚钱而存在，他一直努力将其打造成一家独特的公司：在这里，最重要的资产是“伙伴”，伙伴第一，其次是顾客，最后才是股东。
星巴克工作总结
在星巴克工作的这段时间里，我收获了很多。
作为一名员工，我学会了如何与顾客进行良好的沟通，如何与同事合作，以及如何处理各种突发情况。
在这里，我不仅仅是一个员工，更是一个团队的一部分，一个家庭的一员。
首先，我学会了如何与顾客进行良好的沟通。
星巴克的服务理念是“以人为本”，因此，与顾客的交流至关重要。
在与顾客的交流中，我学会了倾听，学会了尊重，学会了如何让顾客感受到星巴克的热情和关怀。
这不仅增进了我与顾客之间的关系，也提升了我自己的沟通能力。
其次，我学会了如何与同事合作。
在星巴克，每个人都是一个团队的一部分，每个人都扮演着重要的角色。
在与同事的合作中，我学会了互相支持，互相信任，互相尊重。
我们共同努力，共同进步，共同为顾客提供更好的服务。
这让我深刻体会到了团队的力量。
最后，我学会了如何处理各种突发情况。
在星巴克工作的过程中，我遇到了各种各样的突发情况，比如突然增加的顾客数量、设备故障、员工调整等等。
在这些情况下，我学会了冷静应对，学会了快速解决问题，学会了如何在压力下保持高效工作。
这让我在工作中更加成熟和自信。
总的来说，星巴克工作给了我很多。
我不仅学会了与顾客进行良好的沟通，与同事合作，处理各种突发情况，还学会了如何成为一个更好的自己。
我相信，这段宝贵的经历将成为我人生中的一笔财富，让我受益终身。
感谢星巴克，让我成长，让我收获，让我更加热爱工作。
星巴克伙伴培训计划一、培训目的星巴克是全球知名的咖啡品牌，致力于提供高质量的咖啡和服务体验，通过星巴克伙伴培训计划，旨在培养和发展优秀的员工，提高他们的专业素养和服务水平，从而满足顾客的需求，并为公司的发展注入活力。
二、培训内容1. 星巴克文化和价值观- 介绍星巴克的历史、发展和文化- 传达星巴克的核心价值观，如以顾客为中心、品牌的一致性和多样性、承诺社会责任等2. 咖啡知识- 咖啡生长地和种类- 咖啡豆的烘焙和研磨- 不同种类的咖啡饮品的制作方法和口味特点3. 产品知识- 星巴克的商品种类和特点- 商品陈列和推广4. 顾客服务- 服务宗旨和标准- 有效沟通和解决问题5. 团队合作- 团队合作的重要性- 团队协作和沟通技巧6. 店铺运营- 店铺的日常经营管理7. 个人发展- 职业规划和发展三、培训方法1. 理论讲解- 通过课堂讲解、PPT和其他多媒体资料，讲解相关知识和技能。
2. 实践操作- 实地操作，让学员亲自动手操作制作咖啡，以及模拟顾客服务场景中的沟通技巧。
3. 角色扮演- 情景模拟，让学员扮演不同角色，练习团队合作、顾客服务和问题解决技能。
4. 实习和实训- 安排学员到星巴克店铺进行实习和实训，实践所学知识和技能。
四、培训计划1. 培训阶段- 新员工培训：针对刚入职的新员工，进行为期3个月的培训，包括星巴克文化和价值观、咖啡知识、产品知识和顾客服务等内容。
- 岗位培训：根据员工的工作职责，进行相应的岗位培训，包括咖啡师、服务员和店长等不同岗位的培训。
2. 培训时长- 新员工培训为期3个月，岗位培训根据不同岗位的需要进行不同的培训时长。
3. 培训计划安排- 培训计划由培训师和店铺经理共同制定，并安排具体的培训日程和内容。
五、培训评估1. 培训效果评估- 培训结束后，通过问卷调查、实操考核、模拟试训等方式，对学员进行培训效果的评估。
2. 培训需求调研- 定期对店铺员工的培训需求进行调研，根据调研结果不断优化培训内容和方法。
解析星巴克的“伙伴”教育有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。
比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius；而在星巴克，从CEO霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克，“伙伴”被看作是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看作是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克（中国）伙伴资源副总裁，即通常公司里的人力资源，她透露，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。
2012年11月，星巴克（中国）大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。
但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。
那么星巴克还有哪些办法？它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置？我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
一、星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。
据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。
星巴克：与伙伴一起“成长”
谈起13年前加入星巴克，现任华北区营运总监的吴晓雷还记忆犹新：“顺着浓郁的咖啡香味儿，抱着强烈的好奇心，我走进了星巴克。
”1999年，星巴克在中国的第一家店开在了北京国贸，就在附近酒店上班的吴晓雷每天上班都会经过这家远远就能闻到香味的咖啡店。
终于有一天，他忍不住走进店里，“一个伙伴(星巴克把每一名员工都称作‘伙伴’)给我调制了杯橙香拿铁，并带我到展墙热情地介绍咖啡从原豆到烘焙的全过程。
”吴晓雷对当时的情景历历在目。
自从那次“擅闯”之后没过多久，他就辞去酒店工作加入星巴克。
伙伴亲切热情的态度让吴晓雷对这家美国公司的文化有了强烈的想要进一步了解的欲望，此外，直觉也告诉他，在这里会有更好的发展。
从加入星巴克成为门店经理，到如今负责华北及东北区门店运营管理，吴晓雷的经历折射出星巴克伙伴职业发展晋升的路径。
清晰的职业晋升路线
星巴克为伙伴提供了透明、清晰的发展路线：咖啡吧员→值班主管→店副理→店经理→区经理→营运高阶职位。
星巴克所有的空缺职位首先对内部员工开放，有20% 的新职位是内部招聘的，零售一线的管理人员几乎100%是从内部培养提升的。
2006 年加入星巴克的应龙，就从普通店员做起。
2011 年11 月，他经历了两次职位转换：从员工提升到主管，又从主管提升到副理。
“我看中的是这个公司非常有爱，爱体现在公司对伙伴的发展和培养。
”应龙说。
其实，应龙所接受的就是星巴克的人才发展计划。
在星巴克的人力资源部门专门设置了“人才与组织发展部”，它们专职做伙伴的潜力开发和个人能力提升。
它们会对每个潜力伙伴进行优劣势的研究，然后向它们提供有针对性的培训和辅导。
培训形式可以是课堂教授，也有灵活的伙伴内部品评交流，以提高伙伴对咖啡制作，以及知识和文化的了解。
通过一系列的人才发展计划，伙伴们能看到自己职业发展的阶梯，只要自己努力一切皆有可能。
每半年，人力资源部门会对伙伴在技能、服务、沟通等方面进行绩效评估，通过书面报告的形式来检查学员对咖啡文化的理解程度、工作效率，进而评估伙伴在特定岗位的表现是否符合星巴克的要求，表现好得分高的伙伴就具备了升职的潜力。
多样化的提升渠道
然而，对于应龙来说，5 年多来最大的殊荣还是获得北区“咖啡大师”的荣誉。
“咖啡大师”是星巴克门店鼓励伙伴学习咖啡文化，感受企业价值观的项目。
每一位伙伴在入职后都会领到一本“咖啡护照”，上面有星巴克每款咖啡豆的介绍和口味描述，提供品尝指引。
伙伴们可以经过申请免费品尝星巴克门店储存和销售的咖啡豆。
每次品尝完咖啡后伙伴把感受写到咖啡护照当中。
“每写一笔都是经验的积累，时间长了在对咖啡的品尝和认识上会有一个质的飞跃”，作为“发烧友”，应龙每天平均会品尝10杯以上咖啡，如今的他已经练就了尝一口就能准确说出咖啡产地的“硬功夫”。
他不仅与内部伙伴交流心得，还经常与顾客“切磋技艺”。
每周五下午，应龙都会在星巴克的咖啡讲座上与顾客交流咖啡文化，分享品评的乐趣。
“咖啡大师”虽然不涉及职位上的升迁，更无关薪酬，但却承担着营造门店学习氛围的使命。
“咖啡大师”的认证遵循“宽进严出”，每一位对咖啡有兴趣的伙伴都可以报名，但是在经过8-12 周的学习培训后，只有通过书面考试、问答、品评环节后成绩优异的才能被授予“咖啡大师”的称号。
在星巴克，这是咖啡师最高的荣誉。
而且，每年都要进行循环认证，如果次年咖啡大师在测评中咖啡品尝能力没有得到提升就有可能被淘汰，“所以在竞争的环境中，伙伴必须保持持续不断的热情。
”应龙说。
伙伴在参加“咖啡大师”项目过程中不仅使自己在兴趣，以及专业素养上得到提升，而且对星巴克的企业文化和价值观也有了更深的认识和了解。
除此之外，星巴克还以“实地考察”的形式让伙伴们感受咖啡文化。
今年5月份，星巴克组织中国地区伙伴去印度尼西亚苏门答腊岛进行了一次“咖啡原产地”之旅。
应龙也幸运受邀，“在那边亲自去采摘咖啡，尝咖啡，目睹了星巴克如何采购高品质咖啡的全过程。
作为一个普通职员，这些亲身体验的价值大过物质上的东西。
”应龙说。
信任是纽带
今年4月18 日，星巴克举行了全球首次伙伴与家属论坛，邀请了1200 多名伙伴及其家属参加。
会上发生的一幕感动了很多人。
作为区域营运总监( 负责北京及河北周边城市门店运营管理) 的吴晓雷上台给伙伴颁完奖准备离开时，主持人示意他留在台上。
正当他纳闷之际，主持人宣布了一项任命，给台上的吴晓雷“幸福的一击”：他被任命为华北区域营运总监，负责华北及东北地区的门店运营管理。
与此同时，吴晓雷的母亲也在工作人员的安排下走上台与他一起分享这一惊喜。
“所有这些我都被蒙在鼓里，又惊讶又高兴，我激动得差点说不出话来。
”吴晓雷谈及此情此景又忍不住动容。
“这份‘礼物’太意外了。
这是我的一个愿望，但我觉得自己还可以做到更好。
”公司对吴晓雷充分的信任给予了他莫大的肯定和鼓励。
在星巴克，“信任”是一种企业“性格”。
星巴克的员工流动率在全球零售和餐饮行业市场上低于平均水平，CEO 霍华德? 舒尔茨认为，这主要得益于企业与伙伴之间的信任关系：“我们在塑造成功的外部品牌形象之前，必须在内部，也就是在我们的员工和伙伴当中建立一个‘品牌’，这就是信任。
”星巴克通过与伙伴建立起稳固的信任关系，然后通过他们来和顾客( 客户) 建立起‘朋友’关系，进而给客户提供更好的体验。
“星巴克不只是一家卖咖啡的公司，它提供的是一种体验，维持良好体验最核心的要素是对人的尊重。
”霍华德认为星巴克的核心竞争力就是人。
目前星巴克在中国的48 个城市已有超过600 家门店，并计划在2015 年实现在70 多个城市运营1500 多家门店的目标。
这一发展速度无疑对人员和服务的一致性提出了更高的要求。
创建早期就不提倡打广告、做市场营销的星巴克把更多资源用于帮助伙伴成长，建立未来的职业发展机会。
为了使伙伴分享企业的发展成就，星巴克除了提供全面的薪酬福利保障外，还推出了股票期权方案—“咖啡豆计划”。
所有星巴克直营市场的伙伴，无论是全职，还是计时的咖啡吧员，只要在一年中累计工作时间达到或超过360 小时，就可以拥有星巴克咖啡豆股票。
每年，星巴克董事会对公司当年业绩和费用做出评估，并决定奖励给伙伴们的星巴克股票的额度。
随着伙伴们在星巴克的成长，他们拥有的股票也会不断增加。
“在星巴克由于企业文化的影响，我们更愿意接受新事物和迎接新挑战，并积极与人分享，在这个过程中对自己本身就是一个提升。
慢慢地，我从开始是自己做得好，到引导别人，然后到管理一个小团队，直至大团队，现在是一个区域，很多动力都是来自于企业给你的信任。
”吴晓雷说。
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