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如何学会将成本削减到底？一、花钱和省钱的正确方向——成本削减的战略设计成本削减是一门情商课一个人做事需要智商，一群人做事需要情商。
算对账，有智商就行，搞管理，智商和情商都需要。
成本管控工作需要好好思考四个问题挣钱靠经营，省钱靠管理很多老板擅长让机会最大化，但最后发现自己不挣钱。
不是这个机会不挣钱，是他辛辛苦苦地挣了一点钱，但因为管理问题又丢了一大部分钱。
机会抓得好，如果擅长管理会做得更好。
成本削减要摒弃一部分传统会计思维成本削减要在一定程度上摒弃传统会计思维，用某些会计思维去做管理没有出路。
某些会计天天对既成事实进行“判决”，企业不是花钱请一个裁判，企业希望的是财务人员能够在对与不对之间找条路。
财务经理为何是成本削减中的〝大恶人”成本削减不可以危害核心价值如果企业的核心优势是客户关系，如果你在该企业做财务总监，就不要对大量的招待费说三道四，否则就危害了企业的核心价值。
成本削减不能伤害利益共同体二、寻找成本削减空间分清楚成本和费用对于成本管控、成本削减非常重要。
传统会计往往只看重结果，并不重视过程。
但是管理会计不仅需要重视最终的结果，还需要了解经营的过程，做好过程管理。
把成本和费用区分开来，中间会显示很多过程指标，这些指标就是管理会计应该关心的东西，如毛利、边际利润等。
成本要素何时费用化寻找成本削减空间针对不同的成本习性，用不同的方法对成本进行评价，进而找到成本漏洞，做好成本管控。
三、设计环节的成本削减功能传递功用、价值传递精神发掘错位成本降成本不能跟着感觉走不能因为使用成本功能价值评价法的结果和感觉一致，就否定这个科学的方法。
因为感觉是没有说服力的，只有科学才有说服力。
只有拿出科学的依据才容易取得认同，别人认同你才会与你同心协力。
这就是感觉和科学的区别。
错位成本催生了酒店新模式。
战略成本管理: 解决成本管理问题的新方法-管理资料战略成本管理之所以成为一种新趋势, 是因为：（1）它是一种实用的管理技巧, 绝不是一种新流行；（2）它是提供企业达到财务与竞争优势的重要阶梯；（3）当管理者有效地学习并使用这种方法, 将会产生独特的效果；（4）它不仅能促使企业成本下降, 同时也可以提高企业的服务质量；（5）它是适应企业改革与发展、开展绩效评估的有利工具。
战略成本管理的内涵及特点战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料, 帮助管理者形成和评价企业战略, 从而创造竞争优势, 以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩, 可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。
即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中, 通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善, 寻求长久的竞争优势。
战略成本管理把企业内部结构和外部环境综合起来, 企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间, 价值链不同于价值增值, 它是更广阔的外在于企业的价值系统链, 企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分, 一个链节。
因此, 战略成本管理从企业所处的竞争环境出发, 其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析, 而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析, 从而达到知己知彼, 洞察全局的目的, 并由此形成价值链的各种战略。
战略成本管理的现实意义战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。
研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。
近二十年来, 企业环境发生了急剧变化, 全球性竞争日益激烈, 为了适应这种竞争的需要, 战略成本管理应运而生,战略成本管理的研究与实施, 有利于改善和加强企业经营管理。
在现代企业管理中, 战略管理在理论研究上已经取得了丰硕成果, 国内外已出版了许多著作, 发表了许多研究文章。
第1篇摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须注重成本管理。
战略成本管理作为一种新型的成本管理方法，已经成为企业提高竞争力的重要手段。
本文从战略成本管理的内涵、实施步骤、方法以及在我国企业中的应用现状等方面进行了探讨。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是一种以企业战略为导向，将成本管理贯穿于企业生产经营全过程的成本管理方法。
它强调将成本管理与企业战略相结合，通过优化资源配置、提高生产效率、降低成本，实现企业战略目标的实现。
战略成本管理的核心内容包括：1. 成本观念：树立全员成本意识，将成本管理融入到企业生产经营的各个环节。
2. 成本战略：根据企业战略目标，制定相应的成本战略，以实现成本最小化。
3. 成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
4. 成本创新：以创新为动力，推动企业技术进步、管理优化，降低成本。
二、战略成本管理的实施步骤1. 明确企业战略目标：企业应根据自身发展需要，制定长远的发展战略，明确战略目标。
2. 分析企业内外部环境：对企业所处的行业、市场、竞争对手等进行全面分析，找出企业的优势、劣势、机会和威胁。
3. 制定成本战略：根据企业战略目标，结合内外部环境分析，制定相应的成本战略。
4. 优化资源配置：合理配置企业资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 实施成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
6. 评估与改进：定期评估成本管理效果，根据实际情况对成本管理策略进行调整和改进。
三、战略成本管理的方法1. 目标成本法：以市场为导向，以产品生命周期成本为目标，通过成本预测、成本分解、成本控制等手段，实现成本最小化。
2. 价值链分析法：分析企业内部各个价值链环节，找出影响成本的关键环节，进行优化和改进。
3. 成本动因分析法：识别影响成本的驱动因素，通过优化资源配置、提高生产效率等手段，降低成本。
4. 成本效益分析法：分析成本与效益之间的关系，选择最优的成本管理方案。
战略管理：如何聪明的砍掉成本（资料来源：销售与市场）在坊间曾流传着一句戏言，“让CFO做成本控制的企业早关门，由CEO控制成本的企业方有戏”，戏言归戏言，仔细推敲其中不无道理。
很多企业的财务管理人员并不一定清楚其削减的某项开支对企业业务及核心竞争力的重要程度，经常是表面降低了成本，却引起乱象一片，对业务造成巨大的伤害。
而企业的高层管理者如CEO对这个问题掌握要好得多，所以不会出现削了成本却同时损害了企业的状况。
而淡季的成本削减愈显必要，那么，如何聪明的砍掉成本？确保降低了成本，同时企业稳定性不受影响呢？其实，企业在削减成本时，不应该对各种开支不加辨别，“不分青红皂白一刀切”。
如果企业管理者把每一项看似多余的开支都削减掉，则很可能由此削弱企业的竞争力进而影响到业务，结果得不偿失。
所以，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。
于是乎，成本加战略，就引出了战略成本管理的话题。
那么，什么是战略成本管理？战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动规划和资源配置，是指导全局的计划和策略。
所谓战略成本管理即从战略角度来研究成本形成与控制。
在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。
主要包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。
而在危机大背景下的成本削减，更需要遵循战略成本管理的思想，有选择的进行削减，不重要的环节，大可以大刀阔斧的进行削减；而对于关乎企业核心竞争力的关键要素，反而不排除扩大投入的可能，如此有的放矢，有紧有松，聪明的削减成本，方是既能降低成本，又能不损害企业健康，甚至增强核心竞争力的理想选择。
战略成本管理的基本工具战略成本管理有三大要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
战略成本管理方法及其运用
战略成本管理方法是指一种管理方法，通过该方法可以帮助企
业确定有效的成本控制策略，使其能够在竞争激烈的市场环境中保
持竞争优势。
下面是一些常用的战略成本管理方法：
1. ABC成本管理法（Activity-Based Costing）
ABC成本管理法主要是以活动为基础进行成本计算和分配，这
样可以更加精确地获得产品或服务的成本。
该方法通常用于企业内
部的成本计算和管理。
2. 集中采购和供应管理
当企业对原材料、产品和服务等进行采购时，可以集中采购和
供应管理，这样可以获得更具竞争力的价格和服务。
此外，通过集
中采购和供应管理，企业可以减少决策次数，提高采购效率，降低
运营成本。
3. 供应商筛选
通过对供应商进行筛选，企业可以选择最具成本效益的供应商，从而降低采购成本。
在进行供应商筛选时，企业应该重视供应商的
资质和能力，并与供应商建立长期稳定的合作关系。
4. 激励制度
通过激励制度，可以鼓励员工更加努力地工作，提高工作效率。
例如，可以设置绩效工资制度、股票激励制度等。
这些制度可以帮
助企业节约成本、提高工作效率和员工士气。
5. 可持续采购
采用可持续采购方式对环境和社会贡献进行评估，并优先选择对环境和社会有贡献的供应商。
这样可以增加企业的社会形象和品牌知名度，加强与利益相关者的合作关系，进而提高企业的市场竞争力。
总之，战略成本管理方法和技巧的应用可以帮助企业在长期保持竞争优势和稳健发展的过程中，有效控制成本，提高生产效率和市场竞争力。
战略成本管理方法战略成本管理是一种重要的管理方法，它可以帮助企业有效地控制成本，提高竞争力，实现可持续发展。
在当今激烈的市场竞争环境下，企业需要不断优化成本管理方法，以应对各种挑战。
本文将介绍几种常见的战略成本管理方法，帮助企业更好地进行成本管理。
首先，成本领先战略是一种常见的战略成本管理方法。
成本领先战略的核心是通过降低生产成本来获得竞争优势。
企业可以通过提高生产效率、优化供应链、降低采购成本等方式来实现成本领先。
同时，成本领先战略也要求企业不断创新，寻求更加高效的生产方式，以保持成本领先地位。
其次，差异化战略也是一种重要的战略成本管理方法。
差异化战略的核心是通过产品或服务的差异化来获得竞争优势，从而可以在一定程度上摆脱价格竞争。
企业可以通过提供特色化产品、提高品牌知名度、提升客户体验等方式来实现差异化战略。
在实施差异化战略的过程中，企业需要在产品研发、市场营销等方面进行投入，但可以通过提高产品附加值来获取更高的利润，从而实现成本管理的目的。
此外，价值链分析也是一种重要的战略成本管理方法。
价值链分析可以帮助企业深入了解整个价值链的构成，找到成本管理的关键环节。
通过对价值链的分析，企业可以发现哪些环节存在浪费，哪些环节可以优化，从而实现成本的控制和降低。
价值链分析需要企业全面了解自身的生产流程和供应链，通过对每个环节的成本进行分析，找到最佳的成本管理策略。
最后，精益生产也是一种重要的战略成本管理方法。
精益生产的核心是通过消除浪费来提高生产效率，降低成本。
企业可以通过精益生产方法来优化生产流程，减少库存、缩短生产周期，从而降低生产成本。
精益生产需要企业建立起高效的生产团队，倡导全员参与，不断改进的企业文化，以不断提高生产效率，降低成本。
综上所述，战略成本管理是企业管理中的重要环节，不同的战略成本管理方法适用于不同的情况。
企业需要根据自身的特点和市场需求，选择合适的战略成本管理方法，并不断优化和改进，以实现成本的控制和降低，提高竞争力，实现可持续发展。
战略成本管理的方法与应用在现代企业中，战略成本管理被广泛应用于各个领域，包括市场营销、人力资源、供应链管理、生产制造等。
以下是几种常见的战略成本管理方法及其应用：1.经济批量管理法：经济批量管理法是指通过合理确定产品批量，以实现最低成本的方法。
企业可以通过经验和数据分析，确定最佳产品批量，从而降低成本，并在战略决策中优先考虑这一批量。
例如，在生产制造领域，企业可以根据市场需求、生产效率和成本结构等因素，确定最佳生产批量，以降低生产成本。
2.成本引导管理法：成本引导管理法是指通过明确成本结构，将战略目标与各项活动成本进行对应的方法。
企业可以将战略目标分解为具体的活动，并对每个活动的成本进行管理和控制。
例如，在市场营销领域，企业可以将战略目标分解为推广费用、广告费用、销售费用等具体活动，并制定相应的成本控制措施，以确保战略目标的实现。
3.增值管理法：增值管理法是指通过优化价值链，提高企业产品和服务的附加值，实现增值管理的方法。
企业可以通过制定战略，加强研发创新、品牌营销等活动，使产品和服务具备更高的附加值。
例如，在市场营销领域，企业可以通过开发新产品、提供差异化服务等方式，提高产品和服务的附加值，从而实现增值管理。
4.战略成本管理系统方法：战略成本管理系统方法是指通过建立一个系统化的成本管理体系，协调各个部门的成本控制活动，以实现战略成本管理的方法。
企业可以通过建立成本核算、成本分析和成本控制等环节，对成本进行全面管理。
例如，在供应链管理领域，企业可以建立物流成本核算系统、库存成本控制系统等，以实现整个供应链的成本管理，提高供应链效率。
在战略成本管理的应用中，企业需要结合自身的战略目标和竞争环境，选择适合的方法，并根据实际情况进行调整和优化。
此外，战略成本管理需要全员参与，形成全员成本意识，通过团队合作和沟通，共同实现战略目标。
最后，战略成本管理需要不断创新和改进，适应市场的变化和企业的发展。
砍掉成本-财务的12把砍刀引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争优势，必须找到降低成本的方法。
而财务领域作为企业成本管理的重要部分，可以发挥关键作用。
本文将介绍财务领域中的12种方法，帮助企业砍掉成本，提高盈利能力。
1. 预算管理预算管理是财务管理的核心。
通过建立详细的预算计划，企业可以更好地控制成本。
管理层可以根据预算计划制定相应的费用管控措施，确保公司资源的有效利用，减少不必要的开支。
2. 成本控制成本控制是企业盈利能力的重要指标之一。
通过建立成本控制机制和审查制度，企业能够识别并消除不必要的费用，提高生产效率。
例如，审查并优化供应链管理、降低能源消耗、减少废品产生等。
3. 采购策略优化企业在采购原材料和设备时，可以通过优化采购策略降低成本。
例如，与供应商进行谈判以获取更好的价格，集中采购以实现规模效应，选择与企业业务相适应的供应商等。
4. 资本投入审查企业在进行资本投资时，应进行审慎的资本投入审查。
该审查应考虑投资回报率、风险分析等因素，以确保资本投资的合理性。
减少无效资本投入，可以帮助企业降低成本。
5. 人力资源管理优化人力资源是企业的重要资源之一。
通过优化人力资源管理，企业可以提高员工的工作效率，降低用工成本。
例如，优化招聘流程，减少招聘成本；提供培训和发展机会，提高员工的技能水平，降低员工流失率。
6. 资金运营优化资金是企业运营的生命线。
通过优化资金运营，企业可以降低财务成本，提高资金利用效率。
例如，加强应收账款管理，减少逾期账款；合理安排资金运作，降低财务费用和利息支出。
7. 税务筹划合理进行税务筹划是降低企业成本的一种重要手段。
通过充分利用税务政策，合法减少税负，企业可以降低税收支出，提高盈利能力。
但需要注意合规合法，遵守税法规定。
8. 市场营销策略优化通过优化市场营销策略，企业可以降低市场开支，提高销售效率。
例如，针对目标客户群体进行市场细分，精准推广；加强品牌营销，提高品牌认知度，提升产品竞争力。
如何聪明的砍掉成本——战略成本管理我们需要战略成本管理吗？正如前所述，金融危机还在全球肆略，淡季却已不请自来，又到了一年萧条时，只是今年更甚昔。
提高效率，降低成本，已经成了不少企业的终极武器之一。
于是乎，从欧洲到美洲，从全球到国内，响起裁员声一片，引起了大大小小不少的震动。
各个企业开始捂紧自己的钱袋，控制开支，降低标准，等等这些，无不涉及到降低成本这一话题。
在坊间曾流传着一句戏言，“让CFO做成本控制的企业早关门，由CEO控制成本的企业方有戏”，戏言归戏言，仔细推敲其中不无道理。
很多企业的财务管理人员并不一定清楚其削减的某项开支对企业业务及核心竞争力的重要程度，经常是表面降低了成本，却引起乱象一片，对业务造成巨大的伤害。
而企业的高层管理者如CEO对这个问题掌握要好得多，所以不会出现削了成本却同时损害了企业的状况。
而淡季的成本削减愈显必要，那么，如何聪明的砍掉成本？确保降低了成本，同时企业稳定性不受影响呢？其实，企业在削减成本时，不应该对各种开支不加辨别，“不分青红皂白一刀切”。
如果企业管理者把每一项看似多余的开支都削减掉，则很可能由此削弱企业的竞争力进而影响到业务，结果得不偿失。
所以，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。
于是乎，成本加战略，就引出了战略成本管理的话题。
那么，什么是战略成本管理？战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动规划和资源配置，是指导全局的计划和策略。
所谓战略成本管理即从战略角度来研究成本形成与控制。
在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。
主要包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。
而在危机大背景下的成本削减，更需要遵循战略成本管理的思想，有选择的进行削减，不重要的环节，大可以大刀阔斧的进行削减；而对于关乎企业核心竞争力的关键要素，反而不排除扩大投入的可能，如此有的放矢，有紧有松，聪明的削减成本，方是既能降低成本，又能不损害企业健康，甚至增强核心竞争力的理想选择。
战略成本管理的基本工具战略成本管理有三大要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
它们同时也是在战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
（一）价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入直至到达最终消费者手中，中间要经过无数个相互联系的作业环节，这些作业环节既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成价值链（Value—chain）。
价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。
通过对行业价值链的分析，我们了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景；通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，我们可以在不影响竞争力的前提下降低成本；通过对竞争对手价值链分析，则可以知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。
（二）战略定位分析法。
战略定位就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。
企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析；然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品；最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。
举例来说明，比如成本领先战略，这是诸战略中最为明确的一种。
在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。
如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。
那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。
在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。
而差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。
当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。
如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。
差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
除了这些，其他常见的战略定位有目标集聚战略、生命周期战略和整合战略等等。
（三）成本动因分析法。
成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。
战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。
开创了企业竞争战略理论的管理学家迈克尔*波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。
有学者进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。
结构性成本控制的案例如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。
结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，最终成本领先优势得以建立。
战略成本管理离我们并不远战略成本管理听起来似乎是一个很新鲜的名称，似乎很高深，其实，在我们的身边，它早已无处不在。
作为手机行业的世界翘楚，同样也是制造业的先进代表企业，Nokia最近几年在战略成本管理方面的成就，均是这方面的典型案例，下面略举一二。
如前所述，对应于战略成本管理的两个层面，降低成本相应的也有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是在成本的角度优化企业战略。
第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略要考虑的。
在下面的案例中这两种途径都有所体现。
案例一、价值链战略整合降低成本Nokia在北京的生产基地星网工业园（诺基亚工业园区）有150W平方米，而这150 万平方米中诺基亚公司占地只有10 万平米，其他的面积，全部分给了诺基亚的上游供应商。
过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6 个小时，但是经常出现断货的情况。
比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。
为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000 平米的临时周转库，导致成本的上升。
工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。
所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。
工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。
通过上述Nokia产业链的战略调整，我们在本已压得很低的物流成本中重新发现了成本空间。
战略与成本相互配合，也印证了未来的竞争不是企业之间的竞争而是产业链竞争的观点，通过价值链的战略调整，不仅仅降低了运营成本，同时也提高了对消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。
案例二、战略资源控制降低成本手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机生产企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者之一。
而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005 年给其供应商下的订单是2 亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。
采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想像的程度。
巨大的采购量除了来自Nokia巨大的产量基数之外，也来源于Nokia从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的，标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。
案例三：标准化带来的低成本诺基亚的任何一款手机的充电线头、耳机，插孔，电池，软件等全都是通用的，因为其通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。
不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。
这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300 个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800 个。
而大部分国产手机的零部件个数要超过800 个，各种型号手机的零件总数量要超过2000 种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC 成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。
那么，Nokia如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10 ％。
研发方面的巨额投入不仅加强了其产品竞争能力、创新能力，同时也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。
研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。
“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要“执著”地执行。
战略成本管理与传统成本管理的异同从以上我们可以得知，战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。
传统成本管理重在成本节省（cost reduction），它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。
而战略成本管理重在成本避免（cost avoidance），立足于预防。
从源头上控制成本的发生。
另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。
所以，战略成本管理的核心思想，并非仅仅降低成本，更多是要追求更高利润，乃至建立和保持企业的长期竞争优势。
战略成本管理如何实施当我们迈出了万里长征第一步，有了战略成本管理意识和需求后，具体的实施便成了重头戏。
战略成本管理的实施是一项长期的工作，我们推荐战略成本管理实施的四大步骤。
